在豐田公司，經常被使用的看板有兩種:一是取料看板；一是生產看板。而經常在傳統的商業界，產業界，廠家往往不顧及零售商以及消費者的需求，直接想辦法把產品“推”給他們，導致了大量的庫存堆積。
針對這種情況，豐田公司試圖豐田公司試圖另闢蹊徑，考慮採用根據顧客實際需求的拉式存貨制度，以取代傳統的預測顧客需求的“推式”制度。所謂“拉式”制度就是指，在生產流程的各工序，只在需要時收到貨品，零售商也只會在收到顧客實際需耍數量時才會從供貨商那裡進貨。
“拉式”生產代表一種新的生產管理機制。“拉式”制度貫徹的對生產與存貨的控制理念，源自於JIT管理思想。而由於汽車製造業的特殊性，零庫存只是一種理想化狀態，丁是豐田公司採取了拆中的辦法，使用拉式補充制度，即“看板管理”。因此，“拉式”應用於生產的主要表現是:通過生產同步化、均衡化及“看板”工具，達到“適時、適量、在適當地點生產出需要的質量完善產品”的目的。
拉式生產的過程是:“客戶發出一塊看板，其形式可以是電子資料、傳真、空箱、紙板，產品從成品‘超市’中拉出，裝運到客戶處交貨。在此期間，內部看板返回工廠，補充成品超一市的貨物。其中‘超市’以直觀為基礎，每一種成品具有編碼及批號和嚴肅的先進先出管理。”
取料看板土耍用途是明確寫出後道工序應領取的物料的數量、型號、時間等資訊;而生產看板土耍用來顯示前道工序應生產的物品數量、型號、供應時間等資訊。當然，隨著時代的變化，看板也在改變。現在的看板大都是使用IT技術的數字化電子看板。不管是哪種形式的看板，在原理上都是一樣的，只是工作效率不同罷了。
豐田在實施看板管理方式的過程中逐漸發現，一個企業從原材料，到每個工序，最終以成品銷售給顧客的流程中，不可避免地會有中斷情形發生，因此，適當的存貨是必耍的。但存貨量為多少才既不浪費又能起到緩衝作用呢?
一個存貨控制恰到好處的超一市就是拉式制度的範例。超市必須有存貨作為緩衝，但這種存貨並不是根據時間表來把商品堆上貨架，而是看顧客正在仗用什麼，在商品還沒賣完之前，如何進行補貨。同樣的道理，豐田生產方式也不是零存貨方式，而是依靠應用拉式制度來補貨。
而在以前的推式制度下，產品的生產是根據預測的顧客需求來抉定生產及採購訂單。製造流程依靠事先頂定的時間表不斷地生產。但是，顧客的需求隨時可能改變，依照時間表的生產方式難免會造成生產浪費。因此，應用推式制度來生產產品會自然而然地造成生產過剩，造成大量存貨。
豐田公司的JIT生產方式中，看板管理是最重要的手段之一，它的功能是多方而的:首先，“拉式”逆向式控制生產的方式使整個生產過程有條不紊。在“拉式”看板制度下，從流程終點總裝配線，依次向前道工序“在必耍的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必耍數量的必耍零部件”，以補充被後道工序領走的零部件。這樣一來，在看板於各工序之間迴圈週轉的過程中，使得各工序取料和生產的時間、數量、品種等達到協調均衡狀態，使整個生產流程均衡有序地不斷迴圈。
其次，看板制度是現地現物生產理念的體現，保證了生產線標準化操作。看板是“用眼睛看的管理工具”，看板其實就是根據現場的情況，列出生產指示，從而保證現場的標準化操作。
再其次，看板管理控制了生產系統的動態自我完善。在生產現場，難免會出現一些當初策劃時沒能考慮到的問題，比如，裝置能力不匹配、工作設計和裝置佈置不合理、在製品儲備量不適宜、質量事故、裝置故障等等，而看板管理可使這些問題逐漸暴露。因此，拉式制度的看板管理可以控制各種完善過程的幅度與進度。
不僅如此，看板管理還可以嚴格控制每次改善的限度。因此，確保了生產系統暴露出來的問題在有能力解決的範圍之內。而電子看板的出現，採用IT技術的數字化資訊，更是對生產系統的完善功能起到明顯作用。
如今，拉式生產製度已經在全世界各地推廣開來。世界上許多公司都已經真正體驗到了看板管理的優越性所在。事實證明，看板制度是進步的制度，因為，當各操作步驟在正確時間獲得正確數量的零件的頻率提高後，公司的存貨也隨之降低，從而，所有那些追蹤處理存貨的複雜系統也就變成不必要的浪費。
豐田公司通過拉式制度把生產與客戶需求緊密聯絡起來，達到了補貨的理想狀態。在豐田公司，應用看板，監控與協調著數千種零件與工具的使用及補貨，安排特定的補貨時間，制定何時啟動補貨訊號的規則，計算容許的最大存貨量等。因此，對大多數的企業而言，看板拉式制度的先進性是顯而易見的。
豐田公司採用看板管理，具有配套的管理理念、生產方式，比如生產的均衡化、作業的標準化、設各佈置的合理化等。在一些公司，由於這些先決條件不具備，因此，雖然實施了看板管理，但不能發揮應有的作用。還需注意的是，在使用看板制度時，必須杜絕將不良產品送到後道工序。不合格產品不但會耗費大量的人力物力，而且極大地增加了企業的運營成本。為了徹底防止不合格產品的產生，豐田公司要求管理者及監督者必須及時發現不合格產品，一旦發現，就必須認真地對工序問題進行檢討，並採取統一措施防止再度發生。例如，發現承包廠送來的貨品中有不良產品後，為了杜絕這一現象的再度發生，豐田公司會讓其在下一次交貨時將不良產品的數日補充到看板上，而不是讓其承寫交貨卡片。