管理者該如何在溝通中提問

　　對於領導者來說，提問的關鍵是前後邏輯關係。“我希望我的問題能達到什麼目的?”選擇那些有激勵效果的問題，使得問題能夠激發人們選擇新的方式方法、擴充套件人們的眼界並讓他們有機會為組織做出更多的貢獻。下面是小編為大家收集關於，歡迎借鑑參考。

　　有效的問題通常都不是隻有一個答案，比如人們不一定非要找出針對問題的某個特定的答案。他們經常用“為什麼”、“怎麼做”或者“你對這個問題怎麼看”等等作為開場白。領導者發動人們思考並允許他們去發現答案，於是增強了責任感，強化了結果所有權的流動性。

　　管理者經常忽略一個事實，員工是有自主意識和自主能力的知識型員工，很多事情，員工完全有能力自己決定思路和行動步驟，無須經理事無鉅細地交代，更無需經理時刻監督在身旁。

　　在這樣的背景下，經理對員工的輔導經常是告訴，告訴，告訴，他們認為他們的職責就是告訴員工該做什麼，該怎麼做，該使用什麼工具，該出什麼結果。他們幾乎把所有思考的工作都自己做了，留給員工的只剩下執行，執行，執行。所以，慢慢地，員工不思考了，員工對問題視而不見了，員工對經理失去信賴了，經理的權威和影響力也就不見了。

　　有一些經理人，看到員工沒有嚴格地執行自己的想法，就一屁股坐在員工的座位上，親自做了起來，做完之後，還不忘告誡員工，“小王，這個事情就這麼簡單，你看這麼一調整，這個報告就好看多了，這樣做才是一個職業的做法，下次記住啊!”可憐的小王只能不住點頭，“領導說的對，下次注意，下次一定做好。”實際上，下次小王還是不能做好，為什麼?因為經理只教給了員工具體的做法，而沒有告訴他為什麼這樣做，這樣做的背後意味著什麼，而且，經理親自把關鍵環節處理掉，小王沒有動手的機會，沒有動手就意味著失去一次體驗和感悟的機會，只是看，是沒有切身體會的，自我提升也就無從談起。

　　其實，經理人其實忽視了一個重要的理念，那就是，溝通傳遞的是想法，而非資訊。很多人在溝通的時候喜歡只顧自顧自地說個不停，很少顧及對方的反應，也沒有和對方形成互動，自己說過癮了，溝通就結束了。這樣的溝通效果是很差的，經理經常會認為員工在聽。實際上，員工真的在聽嗎?員工可能想，“經理今天是怎麼了，是不是和家裡人吵架了，心情不好，莫名其妙地說了一堆東西，好無聊啊!”

　　員工是否在聽，經理是無法控制的。如果經理想知道員工是否在聽，唯一的做法就是問員工問題，問員工問題的目的是想得到自己要得到的答案，也就是說，經理不是要告訴員工做什麼，而是要讓員工說出他們自己的想法，當員工的想法和經理出現偏差的時候，經理可以進行引導，啟發員工說出的想法和自己的想法一致，如果能夠做到這一點，溝通的效果就達到了。

　　這樣的溝通才是啟發員工思考的溝通，才是幫助員工樹立意識的溝通，一個人對自己沒有意識到的東西很少有主動思考和主動行動，當員工在經理的幫助下，意識到了某個事情該做，而且具體的行動步驟都是在經理的啟發下自己決定的時候，員工的責任感就樹立了，員工對目標和行動步驟有了自主權，這個時候，意識和責任這兩個輔導的關鍵詞都同時具備了，那麼這個時候的行動的效果就不言而喻了。

　　管理是通過他人獲得成功的藝術。經理的任務不是告訴，更不是命令，而是與員工共同尋找答案。當經理通過提問，啟發員工思考的時候，當員工在經理的幫助下自己找到解決方案的時候，經理和員工的績效就得到了提升，在幫助員工成長的同時，經理也就成了最大的受益者。德魯克講過，當他的經理在問他問題的時候，他搞不清楚到底誰受益更多，因為教的同時也是學習的最佳時機。

　　通常，提問時為了得到資訊。要解決自己遇到的問題或給他人提供意見或解決方案，都需要有足夠相關的資訊。然而，如果作為一名經理人，問題的答案變得次要了。這些資訊不是為經理所用，也不是必須有完整的回答。經理只需要知道員工自己得到了足夠的資訊，員工給出的答案常常還給經理提供新的線索，繼續提出新問題，同時，也可以使經理監督員工，看其是否走在有價值的合理的道路上，是否與自己的打算及公司目標一致。所以，經理在與員工溝通的時候，非常重要的一個關鍵點是，如何啟發員工思考而不是直接給予員工答案。

　　避免提出沒什麼作用的問題是很重要的，人們的心理會受到負面影響，各自都回到防守保護的狀態並且很耗精力。“哪裡犯錯了”這樣的提問會傷害員工的自尊心，並對誠實、創新和團隊合作起到了消極的作用。

　　因此領導者不是要追究哪裡出了錯，而是通過提問的方式關注哪裡做得不錯、哪裡原本可以做到、怎麼做會有更好的改進。關注點還是應該在提高業績和持續性學習上，而不是抱怨和攔阻。領導者開闊的胸襟和積極的態度會鼓勵人們從更廣博的領域裡尋找更豐富的答案。

　　當領導者提問的時候，要保證關注點在提問者和問題本身，而不是獲得多少收益或者擔心你能獲得什麼。對其他的事情你不能聽，也不能想，就好像一個人不能同時提問和回答一樣。提問為新的可能性創造了空間，拓寬了原有的理解和假設，為評估同樣一組資訊提供了新的衡量方法。這種領導技巧的關鍵之處在於領導者必須具有真誠的好奇心，不能讓員工認為自己被裁決、審問或者控制了。

　　嘗試一次問一個問題。通常一次問幾個問題會讓人不知所措或者感到困惑。 在問下一個問題之前，允許別人對第一個問題先做出迴應。我們中的很多人會一個接一個地提出問題，主要原因有三：控制慾;不知道什麼時候也不知道是否能有機會問第二個問題;第一個問題沒經過深層次的考慮或者想控制關於第一個問題的迴應。

　　這種提問的方式只能得到一些沒什麼質量的迴應。人們會本能地反抗看起來有操縱性的問題，因為這讓他們覺得像是在被審問。缺乏經驗或者耐心不夠的提問者會問出一長串附帶著強烈控制慾的問題，而不是探求真實的答案。

　　領導者對於問題的結論不能操之過急，需要留給人們反饋的時間，如果截止日期太短則不會得到多少開放的思路。 迴應的質量不僅會受問題內容的影響，也會受傳達資訊的因素特別是節奏和時間的影響。要有真誠的好奇心，嘗試一個穩定的節奏，不要讓你的眼神遊移，也別害怕沉默。沉默告訴其他人你期待著對方的回答並且繼續下去。

　　在提問的過程中不用叫嚷，也毋須很高分貝。通常提問的語氣越柔和，問題的能量就越大——可能比陳述來得更有效率，也比叫嚷更有衝擊力。多用鼓勵的語氣，比如：“我原本不知道的，你多告訴我一些，還發生了什麼?”

　　得到迴應之後應該謝謝對方，這樣，下次再提問的時候就能夠得到更多更深入的回答。當你的問題尊重了人們的思維過程，就是支援了他們對於假設的疑問。提問題遠比給建議要困難得多。