月入萬元的創業故事

　　一個人生活在世界上要善於另闢蹊徑，如果只會踩著前人的足跡前進，是無法找到世外桃源的,下面這些是小編為大家推薦的幾篇。

　　1：4年3次創業，不到半年，他把現公司的催收規模做到60億

　　四年三次創業

　　2009年，陸雨泉只帶了3000塊錢到北京，加入宜信。

　　2010年9月，他加入還沒有上線的人人貸人人貸於2010年10月13號上線，成為人人貸的創始成員之一，主要負責風控。

　　因為經歷過人人貸從無到有，從小到大的過程，所以陸雨泉也逐漸學會了如何經營一家公司，也發現了一些其他的痛點，比如中小企業，包括小微企業融資難的問題，以及個人理財的部分的市場空缺，再加上陸雨泉也一直想自己創業，於是他就決定自己出來做理財，他於2013年創立北京證大向上網路科技有限公司，推出網際網路金融理財工具平臺“向上360”現在改名叫“向上金服”

　　2014年，陸雨泉從向上金服離職，創辦了共鳴科技。問及為何會在人人貸和向上金服都發展不錯的情況下還要離職創業?陸雨泉告訴創業邦搜尋微訊號：ichuangyebang，“這與我的個性有關，我不是個安分的人，不願意一輩子跑龍套、做配角，在對這個行業有了充分的瞭解和判斷後，我想自己做主角。”

　　前兩次的創業經歷讓陸雨泉看清了整個信貸的發展和擴張，也讓他了解到了理財應該怎麼做。“可以說我把P2P整個領域裡的事，從前到後都跑了一遍。對於我來說，就像修行一樣圓滿了，可以自己去考慮做一些事情了。”

　　共鳴科技成立於2014年4月，當年的7月份獲得了IDG近千萬美金的投資。目前主要有三塊主要業務：針對P2P平臺的資產撮合交易、催收以及汽車金融。

　　從資產撮合到催收再到汽車金融

　　陸雨泉覺得，網際網路金融的行業基礎發展到2014年，留給2C的機會已經很少，但是在B端方面，還存在很大的概率和機會，這也成為他再次創業成立共鳴科技的初衷。網際網路金融的發展勢頭，讓陸雨泉很看好它的未來。

　　2014年至2015年，網際網路金融平臺發展迅猛，對於資產端的需求越來越大。如何找到合適的、優良的資產，並把握資產的風險程度成為一些網際網路金融平臺面臨的問題，因此通過金融資產交易平臺獲取優質債券就成為網際網路金融平臺擴大自身實力的重要途徑。

　　正是因為如此，陸雨泉的第三次創業切入了資產撮合交易領域。但是做撮合資產服務需要為企業保障資產的安全性，這就需要派專業的團隊，整個企業做評估，比如它的歷史資料、經營狀態、團隊的合規情況等。“這其實也就涉及到了風控的部分，所以我們會提供一些附加的定製化服務。風控業務和我們的資產撮合主業並不矛盾，而是相輔相成。”

　　但整個市場從去年年底開始比較動盪，所以這部分的業務，共鳴科技也暫時求穩為主，會有嚴格的要求。“所以今年這塊我們投入力度大不大，非常小，主要是以維持為主。”

　　對網際網路金融公司來說，違約率和逾期率是影響企業健康發展的兩大重要因素。陸雨泉發現在催收這塊的業務一直困擾著許多企業。因為許多企業只在一個或者幾個城市有公司，但是其使用者卻遍佈全國各地，催收成本對他們來說太高。所以，他決定發展這塊的業務。共鳴科技也孵化了“快催收”——主要業務是催收和不良資產管理。

　　儘管催收公司一直都有，但是陸雨泉告訴創業邦搜尋微訊號：ichuangyebang，“有些客戶的欺詐手段正在不斷的變化，但催收公司的手段卻並沒有太大的改變，我們需要有新型業態的催收公司。”

　　快催收的模式更像是京東，分為自營和他營兩個部分。簡單來說就是，快催收自己有一個400人的團隊負責現場催收，通過各種方式和客戶取得聯絡，督促客戶還款。另外，快催收也有400家遍佈全國各地的合作機構與快催收進行合作。

　　目前，快催收已經進駐全國除了西藏的其他省市。對於加盟的公司，快催收有兩點要求：

　　第一，要有正規手續。“如果沒有營業執照，或者說沒有一個基本的辦公場地的公司我們根本不會合作。”

　　第二，要有獨立操作的經驗。“在這種情況下才能合作，但是合作的前提是他們得遵守我們的準則，一切都要合規合法。我們也會通過合同約束他們的行為。”

　　據悉，只發展半年的快催收，其催收規模客戶委託金額差不多達到60億元，預計今年年底會達到150億元。

　　除了上面兩項業務之外，共鳴科技又於去年年底孵化了汽車金融的業務。“因為我們對汽車金融這塊也已花費了2到3年的時間，去年我們認為實際比成熟了。”

　　但其實之前已經有很多公司切入了汽車金融的市場，共鳴科技做的與別人有什麼不一樣的地方嗎?陸雨泉告訴創業邦搜尋微訊號：ichuangyebang，“之前大家都還是按照傳統銀行的方式切入這塊，比如你買車借錢，但需要把車抵押給平臺，這樣做的方式門檻高，也存在一定的風險。”

　　共鳴科技的做法是和車子的供應商合作，把車子先租給客戶，讓客戶先用，但每個月要付租金給共鳴科技。2到3年的時間，租賃期滿車子就歸使用者所有。“開始的時候我們也在考慮這個市場到底是怎樣的情況，以先租車再擁有的方式會有多少人願意接受?”

　　但是專車興起後，大家對於共享經濟以及車輛是否在自己名下的看法發生了轉變，再加上陸雨泉覺得自己的團隊也已做好這方面的準備，所以才會選擇去年年底切入汽車金融市場。

　　據悉，共鳴科技在汽車金融業務上已有近400人的團隊在全國各地陸續推進這項業務。

　　2:騰訊第39號員工，創業做95後直播+社交“覓蜜”

　　小半年下來，直播已紅遍創業領域，但是朱達欣認為，自己並不是拿著直播產品做社交，而是社交產品剛好進入了直播時代。

　　朱達欣的“覓蜜”，活躍使用者群已經到了95後。年輕人才是社交產品的主力，95後的社交特徵上，一是非常活躍，有強烈社交需求，二是不會羞於表達，這一代人天生活躍，願意展露自己，去獲得更多人的關注，三是他們的目的並不是掙錢，大多數使用者目的是認識陌生人獲得更多的關注。

　　覓蜜是一款社交應用，基於LBS，可以圖文、短視訊上傳互動，並有互動聊天室、1v1私播等直播功能。覓蜜2016年3月份上線，目前使用者近300萬，為UGC內容生成模式，主播人數超10萬，在內容分類中，以生活類居多，偏社交。公司有30多人團隊，A輪融資來自於海納亞洲基金。

　　音樂視訊行業對技術非常依賴

　　創業邦微信搜尋關注ichuangyebang瞭解到，“覓蜜”創始人兼CEO朱達欣在音樂視訊領域有長達10多年的經驗。他2000年加入騰訊，是騰訊的39號員工、第一批產品經理，2006年起，任騰訊數字多媒體產品部總經理，全面負責數字音樂QQ音樂和線上視訊QQLive、QQVideo業務。2011年，朱達欣加入快播。

　　“覓蜜”創始人兼CEO朱達欣

　　2006年開始，正是中國以音樂、視訊為代表的網際網路娛樂領域飛速發展的時代，網路音樂、網路神曲、視訊版權等略顯久遠的事件見證了這個行業的段段里程。

　　2014年初，朱達欣開始試水做內容相關的產品創業，起初並沒有固定的想法，只是在移動端的視訊娛樂領域，摸索並積累著技術和產品的經驗。

　　朱達欣開始的第一個專案叫“星願匯”。以專業人士的眼光看，他認為移動時代的新視訊娛樂的關鍵是互動，他要做的新娛樂就是視訊與互動融合。

　　星願匯是一款PGC內容直播平臺，使用者與內容可以實時互動，除了彈幕，還嘗試了觸控、重力感應、麥克風、攝像頭等深度互動方式。

　　但是PGC內容還是太重了——進入成本高，積累慢，有很多不確定性。儘管產品和模式不分好壞，但是要想貼近使用者，就得改變身段。

　　朱達欣開始了第二個專案“覓蜜”，用UGC的方式降低了拓展市場和使用者的門檻。

　　對此，朱達欣說道，音樂視訊行業這麼多年，內容從視訊網站UGC轉PGC，再轉回來，客觀原因是技術發展、使用者習慣的改變，並不是靠哪個企業平臺引領的。企業只能去引導，去順應，看清楚趨勢、看到可能性，最後做好到把握。

　　如何把握?朱達欣告訴創業邦微信搜尋關注ichuangyebang，以前PC時代跟現在移動端的產品、形態、生態，都沒有太多重疊性。移動端特點是——使用者普及紅利還在，而怎樣吸引使用者、轉換流量、做好留存、做好使用者黏性，命題雖然還是一樣，但手段和方法論有變化。

　　“其實我們也不太清楚哪些經驗和方法論可以複製，只能是不斷的摸索”。

　　直播是社交手段中效率最高、成本較低的一種辦法

　　做星願匯積累了很多視訊適配移動端的經驗，比如，手機螢幕畫面比、鏡頭語言、續航和使用者使用習慣、平臺的播控技術等。

　　同時，也讓朱達欣得出初步結論：移動端流量貴，秀場內容生命週期有限，而直播是社交手段中效率最高，成本較低的一種辦法。所以，2015年年底，朱達欣放棄了做秀場產品的想法，轉向挖掘產品的社交屬性。

　　具體社交上的做法，首先是提供直播外的，短視訊、好友關係等社交工具。

　　值得一提的是，覓蜜有一個“私聊”板塊，其實可以理解為“私播”，使用者可以和喜歡的人傳送圖片、文字、語音，以及1v1的視訊聊天。

　　視訊互動上，覓蜜也進行了一定的創新，在傳統彈幕的基礎上設計出了直播互動遊戲：真心話、大冒險、才藝展示、模仿秀等等。

　　此外，覓蜜還將基於社交工具的屬性，在運營、使用者大資料研究分析上發力，以更有效配對到社交夥伴。

　　流量是限制直播的一個大因素

　　創業邦微信搜尋關注ichuangyebang瞭解到，一般來說，直播要想蓬勃發展，必須跨越4座大山——流量、頻寬、生產工具、優質內容。

　　朱達欣認為，目前來說，流量的限制仍比較明顯。

　　儘管一線城市的4G流量已普及，但移動端的流量成本還是高，如果不是WIFI環境，使用者自己生成內容的成本還是略高;

　　流量另一個方面的含義則在於，個人、團隊主播，獲取觀眾的流量成本也仍是高。

　　頻寬上來說，目前雲端到使用者端基本流暢，但是上傳端到雲端仍存在卡、訊號不穩定等問題，因為手機直播的使用場景容易被打斷，比如，直播中，主播有電話進來，可能就得中斷。但朱達欣覺得，這部分雖然還需要時間積累和優化，但有很多服務商已經看到了這塊兒市場，比如覓蜜合作了UCloud，服務商同時具備資源和技術，最終頻寬不會成為太大的問題。

　　流量和頻寬作為基礎工具，也正是因為這二者的成熟一定程度上引爆了直播行業的發展。直播行業之所以會在2016年初爆發，除了人為的行業教育的投入，還因為在2015年12月時，上傳端網路質量問題基本被客服，2015年底4G普及到一線城市。

　　一般認為，未來使用者的流量成本進一步下調趨勢，內容市場還會變得更大。同時，做為生產工具的手機，價格會繼續下調、功能會繼續豐富，會有適應直播特性的手機出來。

　　關於直播行業優質內容太少的問題，朱達欣認為這是一個偏見。

　　一、內容還不夠大，行業還完全沒有把普通使用者生產內容的調性激發出來。優質內容只有在量的基礎上才能比較出來。

　　二、內容生產者適應手機的使用場景，需要有一定的專業知識。內容生產者領悟和學習的速度，以及生產工具本身的易操作性降低使用者成為專業生產者的門檻上還是有可提升空間。

　　據不完全統計，目前有300多家創業者做直播相關的專案，行業實在是熱，朱達欣看來，在技術手段上，經過3~6個月的發展，所有玩家都會比較一致。接下來要比拼的是運營層面——內容上、使用者上、渠道推廣、變現上，所有的創業者，都需要在這些方面吧方法論和經驗有機聯動起來，才有可能勝出。

　　3:從0到200億，加多寶創業成功背後的祕密

　　一家企業花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝卻突然失去了，這家企業是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜談，然而這一天大的難題卻被加多寶實現了。不僅活下來，加多寶還在短時間內重新奪回了涼茶行業銷量冠軍的頭銜。加多寶常年戰略顧問、特勞特中國公司總經理鄧德隆在接受搜狐財經專訪時覆盤了加多寶戰略升級的成功歷程和其背後神奇的“定位理論”。以下是詳細內容，歡迎閱讀。

　　搜狐財經：搜狐財經的網友們大家好!歡迎收看搜狐直播間，今天我們非常榮幸邀請到特勞特中國公司總經理鄧德隆先生，請鄧總跟搜狐的網友們問個好。

　　鄧德隆：搜狐網友大家好，又見面了。

　　搜狐財經：我們都知道鄧總您一直以來擔任加多寶的戰略顧問，多年來一直伴隨加多寶的飛速成長，想問一下：加多寶創立以來有哪些關鍵節點和重要轉變升級?

　　鄧德隆：它有四個重要的節點：

　　第一個重點，原來加多寶是一個藥，這一點和可口可樂出身是一樣的，都是藥房裡的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰略第一個重點。

　　作為一個藥北方人是很難以接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦裡面對於上火，幾千年都有這個傳統。

　　都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高，這是一個關鍵的節點，就是走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。

　　第二個節點，加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。

　　這意味著什麼呢?2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年這幾年把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。

　　北京是全國勢能最高的市場，尤其對於北方市場，北京的影響非常重大，任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌後勁就相當可觀。

　　所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火。

　　這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。本來起點是一個藥飲，後來是南方人的飲料，這一跳跳到北京很紅火以後，就變成全國人民都很受歡迎的飲料，這一個節點也很重要。

　　第三個節點，2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術”。

　　哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全案例庫裡面也沒有找到一個這樣的戲劇性的案例，從來沒有過的案例。

　　加多寶是創造了一個新的商業史的奇蹟，這算是第三個重要的節點。

　　第四個節點，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重點，我在臺上發言的時候我也講到了，放棄紅罐才是這個戰略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產生混淆。

　　我把做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放掉，不是那麼容易的，推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，那就是一件高風險的大戰略決策，是很不容易的。這一年走下來，這個節點又成功渡過了。所以這四個節點是我作為戰略顧問這15年護航加多寶共同成長過程中見證的最重大的戰略轉折。

　　搜狐財經：鄧總您剛才提到加多寶在成立以來有四次關鍵戰略升級，那我想請問一下這四次戰略升級當時都是基於什麼樣的現實和困境，又是基於怎麼樣的考慮?

　　鄧德隆：第一次戰略升級是從眾多的領域集中到了只做一個我在哪個領域能做到第一的領域。

　　這一步在中國70%、80%的企業做不到，當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現成的網路很容易就可以做。

　　但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業務，選擇了做涼茶。

　　涼茶當時是很小的，而且你去做市場調研的話，所有市場調研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等於零，沒人要喝涼茶。

　　我們當時去調研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同於隔夜茶，真讓他試飲一喝眉頭就皺起來，那麼苦的東西這怎麼咽得下去，感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得喝藥一樣。

　　要做這一步就很了不起，很多供給都是無效供給，無效供給在學科上定義是什麼，你根本不是這個行業的第一，你追隨這個需求，你只是迎合這個需求做點生意賺點小錢罷了，真正供給側改革就是要從這種追隨需求轉向創造需求。

　　我找到一個市場上我能做第一的領域，然後代表這個品類，我去把這個定位做大，2002年加多寶做過一次供給側改革，就把這些業務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶裡面只集中在做一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這是第一步很了不起，值得很多企業學習。

　　第二步，作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。

　　2006年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發現在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣的很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。

　　換句話說在我們專業上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個問題，就要把北京高勢能市場做火做透，所以加多寶第二個戰略節點就是集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這裡，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常成功，北京市場一火以後大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝的飲料它還能差了?

　　

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