企業戰略的論文發表

　　企業戰略是一種企業與顧客認知互動的過程,戰略制定的出發點是企業與顧客,尤其是顧客。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　談煤炭機械製造企業戰略成本管理

　　1戰略成本管理的內涵和特點

　　1.1戰略成本管理的內涵

　　戰略成本管理是從企業戰略的角度出發，通過採用一系列成本管理相關的方法和戰略成本分析工具對企業從生產到經營等各個環節進行全方位的分析，並對每個步驟進行嚴格把控，最終實現提升企業戰略優勢和市場競爭力的目標，戰略成本管理的核心理念是以保證成本優勢為最終目的，結合煤炭企業自身的特點對企業成本結構進行優化，並對相關的成本行為進行掌控。

　　1.2戰略成本管理的特點

　　戰略成本管理通過對煤炭機械製造企業進行綜合分析和考慮，包括企業內外的環境和特點，從而制定出最適合企業發展的盈利戰略;戰略成本管理在對企業進行戰略方案制定時，會對市場企業外部環境進行考察，以確定新一代的產品設計和採購方案;除對市場進行調研外，戰略成本管理還將企業優勢放大，並將其提升為市場競爭力;戰略成本管理對企業的戰略發展和競爭力有著長期的影響。

　　2煤炭機械械製造企業實施戰略成本管理的意義

　　戰略成本管理通過整合煤炭機械製造企業所具備的成本資訊來對企業成本管理給出中肯的評價，並將成本管理上升到戰略高度，通過獲得最有效的成本資訊來幫助企業管理層進行決策，一個企業能否科學的利用戰略成本管理對成本實現有效控制，對提升企業自身市場競爭力有著重要影響。

　　2.1提升企業成本管理成效，增強市場競爭力

　　伴隨著技術升級和市場格局的變化，煤炭機械製造企業面臨著更加激烈的競爭壓力，這就需要煤炭機械製造企業儘可能的突出自身的競爭優勢。通過在企業內部實施戰略成本管理，將成本管理工作上升到整個公司的層面，並綜合企業全方位的要素來探尋企業未來的價值，結合企業內外因素甚至是整個行業的發展走勢對企業的成本進行管理，從而提升企業的經營戰略，增強市場競爭力。

　　2.2轉移戰略重心，提升經濟效益

　　將戰略成本管理運用到煤炭機械製造企業當中，改變傳統成本管理侷限於微觀層面進行成本計算和分析的缺陷，戰略成本能夠將成本管理考慮到企業整體的發展戰略當中，確保成本管理工作更科學、更具可參考性和可行性，還可以將成本管理資訊反饋到企業的經營戰略當中，從而在降低企業成本、提升企業經濟效益方面有所突破。

　　2.3考慮企業發展需求，提升核心競爭力

　　戰略成本管理作為煤炭機械製造企業戰略管理的基礎工作，能夠為企業的戰略管理提供有效的資料參考，充分展現企業自身的優勢與劣勢，並結合企業內外環境及市場走向制定一套最符合煤炭機械製造企業發展的規劃方案，從戰略角度考慮企業的長期發展需求，使企業在節約成本、增大市場佔有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權。

　　3煤炭機械製造企業戰略成本管理的現狀和存在的問題

　　3.1戰略成本管理意識不強

　　在目前的煤炭機械製造企業管理中，一部分管理人員缺乏必要的戰略成本管理意識，在實際工作中雖然能夠針對企業自身特點制定出所謂的戰略成本管理措施，但仍是沿用傳統的成本管理方法，具體實施成效不盡人意，職工普遍缺乏對現代商業環境改變的意識，認為傳統的成本管理模式仍能夠勝任當前煤炭機械製造企業的成本控制工作，而當前商業環境的極速轉變對先進生產技術的投入、產業鏈的協調分工和顧客價值觀念的形成都產生了長遠的影響，從而增大了煤炭機械製造企業的成本管理難度，這也是戰略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在當前煤炭機械製造企業中，其他部門對成本管理工作的參與度不夠，戰略成本管理的相關工作基本侷限在上層管理人員，甚至是宣傳層面，戰略成本管理的實施流於形式。

　　3.2缺乏專業的戰略成本管理人員

　　當前，在煤炭機械製造企業當中從事戰略成本管理工作的人員大多都是企業原先的財務工作人員，這些人員並不具備戰略成本管理相關的專業能力。由於缺乏專業的培訓，戰略成本管理的工作成果很難為企業決策人員提供有效的資訊，從而使企業決策人員由於缺乏有效的成本控制資訊，在進行戰略成本管理時難以周全考慮。

　　3.3戰略成本管理基礎環節薄弱

　　煤炭機械的生產流程存在工藝複雜和工序冗長的特點，這就要求煤炭機械製造企業在進行戰略成本管理時要注重對細節的把握，重視其基礎工作的開展，當前的煤炭機械製造企業對戰略成本管理缺乏相關的專業素養和把握能力，難以滿足戰略成本管理基礎工作的要求，從而在進行資訊處理、資料反饋等環節存在片面性和滯後性，使採集的資料缺乏足夠的科學依據，難以為企業的成本控制工作提供有效的資訊。另外，煤炭機械製造企業在對生產的管理過程中，仍然沿用傳統老舊的管理方式，隨著生產技術水平提升，這種管理手段已經很難滿足當前的管理要求，這也是導致實際成本與理論成本產生差距的原因。

　　3.4缺乏完善的資訊管理系統

　　缺乏完善的資訊管理系統也是當前我國煤炭機械製造企業普遍存在的問題，這將對企業成本因素整合和分析工作產生阻礙，無法獲得企業上下各個環節精準的成本要素，也難以使各個成本影響因素反饋到每條產業鏈甚至是每個工作環節當中，導致戰略成本管理工作的成果無法反映企業真實財務狀況，從而影響企業一系列基於成本的商業活動。除此之外，成本資料的整理不及時，會計人員的不盡職等現象也在企業中廣泛存在。

　　4煤炭機械製造企業實施戰略成本管理的建議

　　4.1增強戰略成本管理意識

　　戰略成本管理相較於傳統的成本管理有許多不同之處，是未來企業成本管理的趨勢，煤炭機械製造企業的管理者應當重視戰略成本管理的作用，並注重對戰略成本管理理念的培養，使企業上下儘快具備具有現代化特點的戰略成本管理理念。在當前形勢下，構建成熟的戰略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機械製造企業前瞻性和總體性的管理技術要求，戰略成本管理能夠對煤炭機械製造企業的成本資訊進行系統的分析和整合，以尋求最佳的戰略方案，儘可能的使企業在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機械製造企業的管理者還應當正視市場的需求，在法律允許的範圍內結合企業的特點建立健全戰略成本管理系統，使戰略成本管理能夠具體到煤炭機械製造企業從生產到經營的每個工作環節當中，充分發揮出戰略成本管理對於成本控制的作用。

　　4.2提升成本管理人員的專業素養

　　戰略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與，而當前煤炭機械製造企業當中的成本管理人員普遍不具備專業的成本管理素養，這將使戰略成本管理難以發揮作用，因此應當注重對成本管理人員的專業培訓，通過灌輸戰略成本管理思想，使其認識到戰略成本管理的重要性並加以重視，並在日常工作當中盡到相應的責任和義務。戰略成本管理人員還應及時對所得的成本資料進行處理和分析，並將所得結果彙報給企業決策層，從而為企業的戰略決策提供合理、有效的資訊，其他部門也應當積極配合成本管理人員。

　　4.3規範戰略成本管理的基礎工作

　　戰略成本管理的基礎工作是其實施的關鍵，因此，應當格外重視戰略成本管理基礎工作的規範化。在實際運作當中，戰略成本管理人員應當瞭解基礎資料的重要性並加以重視，注重對任何一個環節所得的成本資料進行收集，企業管理者也應當積極引進現代化的資訊管理系統和裝置，以保證成本資料的收集效率和處理水平，以及對每個環節的精準把握，確保所得的資料真實可信，當實際成本與理論成本出現較大差值時，能夠進行科學分析並找出原因，使成本資訊的處理流程更具有說服力。

　　4.4健全煤炭機械製造企業資訊管理系統

　　資訊管理系統對煤炭機械製造企業的管理具有重要意義，它能夠對企業內部現有的成本資訊進行整合處理，並具體到每條價值鏈上，從而實現精準把控，而對於企業各種產品的消耗成本也能夠精準的統計分析，從而有助於企業制定具體可行的成本控制目標，企業的管理層也應當實施監管的功能，以確保成本控制目標的實現。

　　5結語

　　戰略成本管理作為一種全員參與、全方位的成本管理模式，通過對企業內外部環境以及企業自身的特點進行科學分析，從而為企業尋求最低的成本，相對於單純以降低成本為理念的傳統成本管理模式，戰略成本管理在降低企業成本、提升企業核心競爭力以及落實煤炭機械製造企業發展戰略等方面具備更多的優勢，應當在企業中大力推廣。

　　篇2

　　談論房地產企業戰略管理

　　隨著我國市場體制改革的不斷深人，房地產市場也在逐漸趨於成熟。因此，土地已經不再是決定房地產企業成敗的決定性因素。房地產企業若想在競爭日益激烈的市場上具有領先優勢，還必須充分認識到管理在決定企業的發展過程中所扮演的重要角色。管理，特別是戰略管理，對企業確定正確的發展模式，培育自身核心競爭力來說是十分重要的，也是十分必要的。

　　一、戰略管理的界定及內容

　　企業戰略管理是企業在巨集觀層次上通過分析、預測、規劃、控制等手段，充分利用本企業的人、財、物等資源，達到優化管理，提高經濟效益的目的。包括戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制四個主要部分。首先，戰略分析，即企業對自身所處的環境和相對競爭地位做出比較、評價、預測，從而確定企業的使命和目標。主要包括外部環境分析和內部環境分析。對企業的外部環境進行分析，能使企業瞭解其所處的環境包括巨集觀、微觀環境正在發生哪些變化，以及這些變化將給企業帶來更多的機會還是更多的威脅。

　　對企業的內部條件進行分析，可以使企業瞭解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰略能力。其次，戰略制定，即最終的戰略決策。企業確定準備實施的戰略，應該根據企業目標進行選擇。如果說戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，那麼戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。戰略選擇包括戰略的制定和戰略備選方案的評估兩個方面。首先，企業從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。其次，在權衡自身優勢、是否利用機會、戰略收益、風險以及財務可行性分析等指標的基礎上，對各種備選方案進行比較。再次，戰略實施，即戰略的執行。

　　企業利用現有以及潛在的內部資源和外部資源，對組織結構做出適當的調整，處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施。最後，戰略控制，包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等等。規劃控制是受戰略部署和戰略規劃制約的。組織控制即公司治理結構，對於不同的公司，或者同一公司的不同發展時期來說，其戰略是不同的，企業若想在竟爭中保持領先優勢，就要避免其戰略的同質化。企業要針對不同發展環境，不同發展階段，制定出相應的發展戰略。

　　戰略成本控制不僅僅是直接針對經營的，而且也針對企業發展態勢、發展主動權。企業要處理好發展過程中度的關係，使自身的發展速度和發展規模與其所處的巨集觀環境相適應，避免發展中的保守與冒進現象。戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制這四個主要部分之間並非一個線性過程，而是各部分相互作用，相互銜接的過程。它們相互交織在一起，不可以機械性的分開。

　　二、我國房地產企業經營管理中存在的主要問題

　　1.房地產企業戰略管理意識淡薄。由於我國住房貨幣化的程序較短，人口眾多，而且正處於城鎮化的擴張階段，這便決定了我國房地產市場需求與供給的明顯失衡;此外，由於我國土地制度、房地產法律、法規的不健全，導致了整個房地產業處於賣方市場、利潤較高、風險較小，企業涉足房地產業成功的機會大大高於失敗的機會。因此，土地便成為決定房地產開發企業是否點利的唯一因素。以至於相當一部分房地產企業將精力用在獲取土地上，根本就沒有考慮企業戰略管理的問題。取得土地後，只根據土地所處的地理位皿決定是建商品樓還是住宅，是建高檔住宅還是中低檔住宅，而沒有根據企業的戰略規劃，有目的、有選擇地獲取適合自身條件的土地。經營房地產便是徵地—貸款—開發—銷售，房地產企業沒必要考慮戰略管理，從而認為戰略管理應當是生產型企業、商業型企業考慮的問題。

　　2.房地產企業結構不合理。從房地產企業的經營內容來看，從事專案開發的企業居多，而從事資產經營的企業極少。從事專案開發的企業，也往往只從事住宅房產或商業房產的單一經營，這導致房地產企業的產品單一、經營模式單一、產品越來越同質化，造成惡性竟爭、升級緩慢。

　　3.偏重營銷，輕視管理、質量、服務。因為我國房地產市場的供不應求，相關法律法規制度的不健全，目前我國房地產企業基本採用以銷售為主的經營棋式，而對質量管理、售後服務等缺乏足夠重視，以致質盆糾紛、虛假廣告、承諾不兌現、物業管理不到位等問題突出。

　　4.忽視核心競爭能力的培育。企業的核心競爭能力是指生產商品和提供服務的特殊能力，是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，核心竟爭力應成為企業戰略的焦點。企業只有密切關注自己的核心能力、核心產品和市場導向，才能在競爭中取得持久的競爭地位.由於我國房地產業尚處於起步階段且有較高的利潤作為支撐，因此絕大多數房地產企業忽視了對核心競爭能力的培育，只注重短期利益。

　　三、對房地產企業實施戰略管理的幾點建議根據以上分析，結合當前我國房地產企業的實際情況，對我國房地產企業實施戰略管理提出以下建議:

　　1.全面分析企業所處的外部環境，結合企業自身的實際情況制定發展戰略。一個企業要想在市場競爭中處於領先地位，實現可持續性發展，“適當”的發展戰略必不可少.制定發展戰略，首先要全面、客觀地分析企業所處的外部環境，包括巨集觀經濟形勢、國家政策、市場競爭態勢、市場競爭對手的情況、市場需求變化等等，這是企業選擇什麼樣的發展戰略的前提和基礎;其次，要正確分析企業的自身條件，特別是企業的優勢、劣勢是什麼，如何揚長避短?這是企業選擇什麼樣的發展戰略的關鍵;三是在充分分析企業外部環境和自身條件的基礎上，選擇適合企業自身條件的發展模式。如果企業資金、技術實力雄厚，可選擇做高階產品的精品店、專賣店模式;如果企業資金實力強大、對整個房地產行業都非常精通，可選擇華遠式的百貨公司模式;如果企業既希望縮短資金週轉週期，又希望獲取較高的利潤，則可選擇萬科式的平價超市模式等等.可見，房地產企業的商業模式的定位是產品業態定位、發展模式定位、企業自身優劣勢分析三方面綜合分析的結果。

　　2.根據內外部環境條件的變化，正確實施企業發展戰略。一般來說，企業的內部環境是企業領導層可以把握的，具有相對的穩定性，在內外部平穩的環境條件下，實施既定的發展戰略比較容易。但是，穩定是相對的，變化是絕對的，有時還會面對較大的內外部環境條件的變化.因此，如何對企業發展戰略的實施進行控制，增強在變革環境中的靈活性就顯得非常重要.對企業發展戰略的實施進行控制，一是在戰略制定與戰略控制之間、在戰略實施與戰略控制之間建立完善的戰略控制體系;二是對目標本身要進行實時評估;三是要建設與企業戰略目標相一致的企業文化，完善相應的激勵機制和行為準則。並使三者之間保持協調一致並適應內外部環境條件的變化。

　　3.更新觀念，開創新的經營模式。權變理論認為，對所有的企業來說，並不存在統一的、在所有的情況下都是“最好”的組織結構.合適的組織結構能夠在規模經濟與範圍經濟、交易成本、代理成本和資訊的流動之間進行有效的平衡。

　　4.逐步完善企業內部的產業結構。應當立足長遠，突出企業的發展方向、遠景規劃、趨勢把握，服務於企業發展的全域性。首先，著眼於巨集觀環境和國家政策，自央行《關於進一步加強房地產信貸業務管理的通知》出臺以後，國家對房地產行業的政策有所緊縮，取得高額暴利的時代逐漸過去，企業可通過資產證券化、信託等方式，將產業由原來的開發性行業向資產性經營轉化;其次，根據企業的現狀，針對市場的具體情況，對客戶進行細分，準確把握市場客戶對產品的需求，同時對自身不具備優勢、市場需求不大的領域要及時退出，而對市場潛力很大、自身具備優勢的領域則要及時加強和發展;再次，在公司內部，要加強財務分析和風險控制，不要盲目追求大盤土地的開發，多個小型公離同樣可以獲得相同的利潤，進而可以相對減小房地產企業的開發風險。

　　5.加強培育企業核心競爭能力，走品牌化道路.核心競爭力是企業的生命，是決定企業能否實現可持續發展的關鍵。對房地產企業來說，核心競爭能力主要包括專案開發能力、融資能力、企業文化等，這幾個方面相互關聯。一方面，要對設計方案的鑑別、經濟指標的預算以及對施工及監理單位的監控，把好關，保證質量;還要系統地研究住宅特別是集合住宅建設中採用的新技術、新材料，使房地產規劃設計水平及建設質量與同行業其他企業的質量相比具有優勢。

　　另一方面，可以通過建立企業聯盟，與其他企業合作，優勢互補，通過消化吸收，增強企業的核心競爭能力.最後，加強企業文化建設，房地產企業要想做大做強，必須建立起符合自身個性的企業文化，企業文化應當具有鮮明的企業特色、容易被企業員工認同並且能夠自覺遵守、被客戶直觀的感覺到、體驗到，一且企業文化與目標客戶的生活觀、價值觀和文化欣賞水平一致，開發的產品就容易被客戶接受。