華為公司的評價
自我評價就像一面鏡子，平時無法看清自我，但是在鏡子前自己的美醜一覽無餘，但是自我評價要怎麼寫呢?下面是小編為大家帶來，相信對你會有幫助的。
篇一
狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人願意與狼相提並論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業的狼性表現得淋漓盡致，屢建奇功。
在業界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神祕，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個註冊資金僅兩萬元的民營小企業，而在2001年的銷售額就高達255億元，榮登電子百強前十位，成為世界級通訊裝置供應商。這樣的佳績，引人深思，獨闢蹊徑的狼性企業
華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮鬥，才有企業輝煌。 在與獅子的戰鬥中，狼群有著可怕的生存能力，強烈地渴望勝利，執著地追求目標，使用任何可以利用的方法，發動瘋狂的攻擊，以不惜代價集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。
華為在跨國公司佔盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的慾望，更執著地追求發展，採用市場中儘可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，鬥過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。在分食獵物的競爭中，無論是獅子還是豹子，都懼怕不要命的狼群，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場中正是扮演著有些不要命的角色，使用了各種競爭手段，嚇呆了泊來的獅、豹。在短短數年內，這支狼群的數量就從幾百繁殖到幾萬，實現了狼群的壯大。
對華為而言，主業就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植於它的狼性。在研發方面，也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研?a href='//' target='_blank'>咳嗽鼻誶誑銥搖⒙褳房喔桑?緩ε?ldquo;冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶佔市場的利器。 狼性是企業文化特性的濃縮，華為十分重視企業文化，任正非對此有著精闢的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裡的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”
雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，包含了四個重要方面：
1、民族文化、政治文化企業化。企業文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會主義文化引入到企業之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模範人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。
2、雙重利益驅動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮鬥，是雙重利益驅動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發工作熱情。
3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權;成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協作、集體奮鬥是華為企業文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。
4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始於1996年初，是華為企業文化的具體再現，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，對華為的發展起著重要的指導和規範作用。 華為能在競爭中勝出，得利於它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業的實力還遠遠弱於世界級企業，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。
華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標、公司的成長和價值的分配。核心價值觀是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。 華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，成為世界一流的裝置供應商，成為世界級領先企業業;華為最大的財富是認真負責和管理有效的員工;廣泛吸收世界電子資訊領域的最新研究成果，使產品自立於世界通訊列強之林;愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是凝聚力的源泉，責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是企業文化的精髓，實事求是是行為的準則;主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體;堅持以精神文明促進物質文明的方針;以產業報國和科教興國為己任……這些是華為的核心價值觀，是華為生存和發展的精神支柱，決定了華為的基本特性，是華為行為的導向和規範。基本目標部分，對質量、人力資本、核心技術、利潤等方面定出了發展的目標，將企業的發展方向更加明確化。公司的成長部分，明確了企業在發展中遇到的主要問題，明晰了成長的思路。
價值的分配部分，承認員工勞動成果的價值，採取合適的分配方法，效率優先、兼顧公平、可持續發展的分配原則，保障了員工的利益。這些是構成華為核心競爭力的核心內容，清晰地勾畫出核心能力的主線。公司宗旨，是企業最基礎、最重要的內容。華為的公司宗旨，結合了企業和社會環境的現實情況，對公司的一系列重要問題進行了闡述，為企業的發展起到了導向和規範的作用。華為的公司宗旨是狼性企業文化的核心，是核心競爭力核心層的核心，它的重要性不言而喻。 人才激勵制度 華為的技術能力發展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因為有一批勤奮努力、奮勇直前的華為人，他們的進取精神來自於華為的人才激勵制度。
華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：
1、建立以自由僱傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身僱傭制。
2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，啟用員工，最大限度地發現和開發員工潛能。
3、高工資。
4、提供持續的開發培訓
5、公平競爭，不唯學歷，注重實際才幹
6、客觀公正的考評。
7、知識資本化、知識職權化。 在狼性企業文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先後丟擲了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。
華為一直是低調的，之前也有類似的論調，但這次是在朗訊帝國沒落之際，華為的警告出奇的震撼人心。這兩篇文章剛剛出現，便引起了業界的極度關注，在網上廣為流傳，受到企業界的推崇。對於一個事業正紅紅火火的企業，有如此的危機感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機感，是狼性企業文化的延伸。
篇二
1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優於絕大多數的企業的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象，人才的爭奪本質上是企業競爭第一，也是根本的環節。
2，人員長期激勵，現在華為中層年收入百萬以上的，我認為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自於長期的股權激勵。華為有一套非常“刺激的”期權激勵計劃，曾經一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。
3，華為的企業文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響，規範，培訓這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：其實華為政策裡沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養過的人都很有價值。
組織基礎
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設定、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者?華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關係分離、懂業務的HR。
人力資源委員會
華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的;但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。
行政與業務關係分離
華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關係是“行政與業務關係分離”。
各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR
什麼樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管幹部”。其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴——事實上，目前流行全國的“戰略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做諮詢時就已經提出了。
人力資源機構
華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關係分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號?確實沒有，因為這四個職能是緊密聯絡的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核;而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上“掠奪畢業生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得!
不過，只要您真正瞭解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。
當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企業家精神的高效手段
在華為工作標誌著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準從社會上特招過來的更高，至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕鬆的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計;其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。
本質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。”一位評論家說：“任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。”
高薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：“企業僱傭一個人，不僅是要僱身體、雙手，更要僱心和腦，拿什麼東西能夠解決呢?就是錢。”工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。
員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的!
員工持股計劃：知本主義
華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。
2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些?憑藉的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉化為“資本”。
績效考核：優劣分明，持續改進
高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。
華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：“通過5%的落後分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：“要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼“吃掉”的個體!”
在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：
>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。
>> 金無足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯。
>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。
>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
>> 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。
考核和薪酬緊密聯絡，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
員工職業化能力助推器——任職資格管理部
1998年，任職資格管理的第一個使命，是解決祕書問題。1998年，意識到員工的職業化能力問題的，首先是祕書職位。華為的祕書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了祕書。幾個月後，覺得祕書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索祕書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室資訊管理、各個部門的流程的連線。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化
水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，祕書們終於明白了自己發展的方向。後來，華為的祕書一個頂仨。像電腦管理、文件管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、工作空間，效率還更高。
祕書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最後訂出一到五級的任職資格標準。後來正式成立了任職資格管理部。
為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。
華為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目瞭然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支援配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。
到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。
這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關係之後，職位只是企業中做事的一個簡單標誌。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然開啟。
人與崗位的匹配——招聘調配部
大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是“集中優勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。
華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。有了標準，還得有執行標準的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。
人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工“發配”各地。
一位華為的工程師在文章裡寫道：“我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正瞭解基層，回來以後才能真正改進工作。”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。”華為的人員調配致力於鍛鍊優秀者，攪活“沉澱層”。
狼群訓練營——員工培訓中心
事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。
員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿激情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關於華為“圈人”的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”
華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢?
新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠
實的人，一個有大事業的人。
下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到“使用者服務”前線去，到地方，和使用者服務工程師一起幹。再3個月才能調回總部。
進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。
在整個培訓過程中，新人幾乎一年內“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。
篇三
[按]華為技術有限公司是一家1988年成立的民營的高科技企業。2004年，華為的合同銷售達462億元人民幣，有員工22000多人。今年4月28日，中共廣東省委中心組第十六期報告會邀請華為公司領導作“華為公司的核心價值觀”的專題報告。根據集團公司領導意見，現摘錄這篇報告的有關內容，以供學習參考。
王亞非同志建議集團公司員工能認真學習，細細領會：
華為公司的核心價值觀的意義在於由此而構築了華為公司的企業文化。
出版集團公司的核心價值應該是什麼?這是全公司上下都應該為之深思的問題。
我們認為，出版集團的核心價值應該是適應市場，創造市場。人人為公司做貢獻，公司為人人謀福利。
適應市場就是捕捉市場動向，傾聽客戶[教育廳局]要求，適應市場變化，擴大教材市場佔有率。
服務市場就是滿足市場需求，吸引讀者。儘快開發新品、精品出版物來服務市場，滿足讀者。
創造市場是我們的最終目的和最高境界。依託文化產業，開展綜合經營，拓展和延伸已有文化產業鏈、價值鏈，從而創造更大的市場空間。
企業的核心價值觀並不能解決產品、市場、客戶、銷售等具體問題，它是通過人的問題來解決企業所面對的經營問題。華為公司的最大成功就是從核心價值觀出發，實行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。
華為人力資源管理模式裡，沒有資歷、學歷的地位，甚至素質、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績效的貢獻和結果，選拔幹部看重的是甘願經歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團隊感召力的領袖風範。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領悟的是經營之道、用人之道;從個人的角度上，我們應該引為深思的是自己的從業之道、生存之道。希望我們集團的員工深思我們的管理、發展，深思自己的工作、學習、進步及貢獻。公司是個家，沒有這個家就沒有溫暖，我們人人都要愛護這個家，在這個家裡愉快生活，努力工作。
華為的使命
十年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。
客戶是我們生存的惟一理由!既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。
現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。
華為的經營之道
華為一再強調產品的發展路標是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。華為想說明的是，技術並不像有些人那麼認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認為市場最重要，只要順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。
華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個方面。
1 基於客戶需求導向的組織建設。
2 基於客戶需求導向的產品投資決策和產品開發
決策。
3 在產品開發過程中構築客戶關注的質量，成本，
可服務性，可用性及可創造性。
4 基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理。 客戶需求導向和為客戶服務蘊含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都 要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。
5基於客客戶需求導向的，高績效的，靜水潛流的企業文化。
華為的巨集觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業之魂，是企業的真正領導者。
華為的用人之道
華為在選拔幹部時，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風範的幹部來擔任各級部門的一把手。
那些責任結果不好，但是素質很好的人也不能提拔為幹部，一定要讓他去做最基層的工作。華為認為，他們上臺以後可能會造成虛假繁榮，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙得昏天黑地，一個專案結果都出不來，團隊沒有戰鬥力。不能讓他們去做管理工作，他們要轉為普通崗位通過做具體工作，把好的素質轉變為好的能力和實現責任結果。就是說，
你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結果來，沒有結果不能真正認可你素質很高。人們往往把素質理解成認知能力，看重他博士、博士後或者碩士學歷，強調的是品德和工作能力，就是貢獻和結果。
對於那些責任結果不好、素質也不高的幹部，要進行清退。華為的幹部分為三種，佔全部幹部30%的第一種幹部屬於幹部的後備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆職務上給她實踐機會;最後面20%的幹部屬於後進幹部，後進幹部隊伍是優先裁員的物件，後進的希望擺脫自己後進。就拼命地往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。
層層擠壓，互相促進，這樣自覺的幹部多了，奮鬥的幹部多了，散佈在99個國家的員工的自覺奮鬥，就造成了公司的繁榮。
華為強調實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔幹部，不是聽你說怎麼樣，是把你過去做過的事情拿來評價，如果評價以後有領導風範，又有團隊管理能力，為什麼不能當幹部。你能夠擔任這個職務才能用你。
學歷是重要的但不是唯一的，華為在所有幹部考核表上唯一沒有設的一欄就是填學歷，都是你在公司實踐工作的評價。對於那些責任能力高的，素質還不是很好的，華為要求他多學習，要求提高自身素質，多提供一些培訓機會給責任能力好的人，但是老是不能提高素質的，華為就要他心態平和地去接受一般性的工作。
我們要優先從優秀團隊中選拔幹部，出成績的團隊，要出幹部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職;優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風範的幹部擔任各級一把手，這個領袖風範包含四個方面，就是清醒的目標方向、實現目標的管理節奏、高的素質和團隊感召力。鼓勵機關幹部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，鼓勵大幅度向海外艱苦地區傾斜;鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道;鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。
華為確定的幹部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗各個方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術方面很強、業務方面很強，你可以朝技術業務方向發展，然後達到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個幹部的培養選拔機制和原則，不僅要使員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個魂，客戶需求導向。迫使員工養成其一日生活制度。華為否定以實現員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮鬥，二是產生優良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現的;有長期的、短期的，也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能…必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。幹部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。
在國際化的發展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養各級幹部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低階趣味的員工;對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現的員工，敢到艱苦地區去，敢於吃苦耐勞，勇於承擔責任的員工，選拔到公司幹部隊伍中來，從制度上關心女幹部的培養和成長，我們對每一級幹部的培養都考慮女幹部的比例。把具有領袖風範、高素質和團隊感召力的幹部，目標方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的幹部，培養為我們的各級接班人。
華為堅持幹部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的幹部後備資源開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的主級人才，加快乾部隊伍國際化程序。加強幹部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。華為還反對員工打牌，華為公司基本上沒有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個人資訊系統，記錄員工在誠信方面的資訊，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等資訊。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。
華為在每個幹部任命之後還有個適應期，安排導師，適應期結束以後，導師和相關部門認為合格了才會轉正。另外，華為採取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源及幹部系統體系有評議權，黨委有否決權。就幹部考核機制來講，一個是責任結果導向、關鍵事件過程行為評價考核機制;二是基於公司戰略分層分級述職。
對於幹部關鍵事件過程行為的評價，華為都有評定的依據，不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件裡面的過程行為怎麼樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛鍊，在鍛鍊的過程中再對你體現出來的行為進行評價，然後得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和幹部的薪酬是直接掛鉤的。
中高層管理者年底目標完成率低於80%的，正職要降為副職或給予免職;年度各級主管完成差的最後10%要降職或者調整，同時，不能從本部門提拔副職為正職;業績不好的團隊原則上不能提拔幹部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的幹部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔;關鍵事件過程評價不合格的幹部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個人力資源管理的體系和幹部培養和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。
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