閱讀管理類書籍有感

　　彼得;杜拉克說;沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由於在實踐中學會了一些有效的管理習慣。今天小編整理了閱讀管理類書籍的心得體會，希望對你有幫助。

　　篇一

　　《答案永遠在現場》讀書心得

　　對於剛走出大學校園的我來說，已然熟悉了教科書上的各式各樣理論，但工作到現在，卻沒有把這些與我每天的工作實際有效地結合起來，反倒感覺自己只會紙上談兵。很高興自己在這個時候讀到了《答案永遠在現場》這本書，為自己找到了刺破迷霧的靈光。

　　“地頭力”是山東農村很流行的一個口頭語，指嫩芽拱出地墒露出尖尖角的力量，也指在田間地頭頭拱地往前走的力量。就是要不受條條框框束縛，不找藉口，遇到問題就著手解決。擴充套件為商業概念就是：清空教條、成見和束縛，最大限度發揮直覺、現場反映、創造性的能力。

　　我不否認，當我第一次翻開這本書的時候，很不解，也很不以為然。但是抱著對實戰企業家腳踏實地解決問題能力的佩服，我讀完了這本書，突然發現自己對這個概念刮目相。 只有當管理超越形而上的理論時，才能轉化為生產力，作者提出的“答案永遠在現場”與“地頭力理論”，強調了管理對現實問題的解決，這是一種樸實無華的觀點，但確是效率提升的藥引。

　　我們的許多企業注重學習西方的管理思想，把著眼點放在整合大規模的資源，運用ERP系統，制定整體的戰略，直接奔著大規模和一流去了。我們在中國快速發展的過程中，過於浮躁，總是顯得雄心萬丈，為了一個巨集大的目標，慌忙於資本市場和品牌概念之中。例如：蒙牛展現了一個巨人的快速崛起，塑造了一個概念傳奇——不是所有的牛奶都叫特侖蘇。緊接著，問題出現了，三聚氰胺讓我們對蒙牛品牌失去了信心，導致其收入急速下滑，而專心於做產品的三元卻供不應求。這樣的例子在市場上不在少數，我們公司前幾年遭受的挫折也同樣存在這樣的原因。這也是我們學管理的從學校帶出的通病。

　　有的企業也開始學習豐田的現場管理模式。但是卻把目光聚焦在它精細化生產的結果上，學習應用大量強制嚴苛的考核指標、一廂情願的資料管理體系， 反而忽視日企員工的忠於企業、奮發工作、積極創新、精於協作的狀態。其實日本真正的強大之處，是能夠安心於一個一個的小生意，安心與一個一個的小物件，找到追求精進，極致的平臺。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把擊劍、拳術做成劍道或柔道，可以把軍隊做成武士道，可以把一個小營生做成藝術和禪。我們同日本公司的差距，恰恰表現在缺乏一種做人做事的常清靜。 我們中國的企業要從自己的文化中來繼承和發揚我們的管理之道。我國經濟30多年來

　　的高速發展，正是我們千千萬萬中國企業人腳踏實地，一個一個地解決難題造就的。他們中很多人不是科班出身，不是學習了誰的經營管理方式，那他們依靠的理論是什麼?

　　個頭小心胸闊的馬雲，摸透人性的史玉柱，儒雅才子李彥巨集，甘為天下溪的郭廣昌，深沉睿智的任正非，鐵腕領袖柳傳志，大氣沉穩的張瑞敏，生命在高處的王石，追求小而精、小而美的丁立國，鑄造信實生命共同體的劉紅軍，安心追求極致的張躍，這些掌握財富帝國的企業家追求心靈的內在態度，用自己獨立之個性帶領企業突破傳統的樊籬，在艱苦卓絕的道路上走向輝煌。這不好依靠既定的理論來概括，而這群在市場中摸爬滾打的企業家，卻都展現了那種在田間地頭頭拱地往前走的魄力、韌勁和創造力。作者把這種共性稱之為“地頭力”。

　　地頭力是突破性心智、熱情和能力這些元素在反應釜中發生化學變化那一刻爆發出來的力量;是一種從零開始的思維突破能力，是一種歷久不衰的行動能力，尤其是指在未知領域解決問題的能力。對於如今這種過往經驗未必能保證未來成功的情況，地頭力顯得更為重要。

　　我們在企業中，要將焦點真正對準現場，將精力投入到馬上要解決的問題之中。公司領導要堅定不移地走進客戶和員工的內心，構建組織的倒金字塔形式。管理者要為一線員工的工作創造條件，一線員工要敢於調動管理者的資源為自己服務。這是形成地頭力文化最為重要的一步。

　　在此基礎上，公司還要著力建立一種組織的文化或氛圍，相信和促使每一個一線員工都有足夠的承當，為公司的運作效益負責。當然，承當是有成本和風險的，很多員工更願意亦步亦趨。讓員工獨立思考和追求最佳的工作方式不是一件容易的事，特別是在我們國內。而如果一個人在面臨從來沒遇過的新挑戰時，能夠快速反應，清楚說出自己的邏輯和假設，言之成理，並具說服力和溝通力，那這個人肯定是企業最需要的人才。

　　有的時候，我們又會矯枉過正。例如最近的蒙牛“誹謗門”，一個品牌經理，個人在一線很有承當，用惡意誹謗的手段來打擊競爭對手。當我們看完那些跌宕起伏的情節，真得非常驚訝。這就告訴我們，承當不是沒有心靈的堅持的，我們要做到“從心所欲而不逾矩”，這一點上我們要把握好。

　　我們的企業要把注意力放在如何讓員工快樂地工作上，讓其在在特定的領域發揮現場開拓力，把大事做成小事，把細節做精做透，不斷地追求極致與精進。這樣，我們所追求的一切也就隨之而來了

　　篇二

　　1.管理沒有天才，人人都可以學會彼得;杜拉克說;沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由於在實踐中學會了一些有效的管理習慣。對於這一段我的理解是天下沒有一個人天生就是做管理的天才，只有經過長時間的經驗積累以及失敗的教訓才能打造出一個越來越優秀的管理人才。只有不斷的學習，才會成為一名有效的管理者。就連偉大的管理大師彼得;杜拉克也是在通用汽車經歷了失敗成長了自己。所以一名管理者就應該在成功失敗之中積累經驗，再加上不斷的學習來成就自己。

　　2.不要侵入他人“領地”海爾CEO張瑞敏先生說過;高層管理不等於高高在上。對於這一段我的理解是要將權力下放給你的部門領導，讓他有自己的發言權，有讓他自由發揮自己能力的空間，但是監控是絕對不可以少的，日常的管理與巡查一定要跟上，就象現在的三慶，作為生產的放權我們相對比較放心，這主要還是人的問題，車間主任的責任心以及工作能力是我們認可的，所以我們對於生產部就放權放得多，讓她有空間發揮自己的能力，讓車間的管理依照著她的路線行進。然而三慶其他部門，尤其是辦公室，不是公司的管理程式有問題，而是部門領導的心態問題，有些部門領導自己心態掌握不好，直接的後果就是帶出的兵心態全都有問題，三慶的各部門最終要向車間一樣進行有效地大面積換血，尤其是部門主管的更換更是重中之重。

　　3.不該管的事讓別人去管傑克;韋爾奇說：管理越少，公司越好。對於這一段我的理解是當我們把公司需要改變的制度執行下去之後，就應該讓部門主管鞏固實施，讓他堅守崗位，履行職責。而公司的高層管理人員如果每天都在處理這些細小的瑣碎的事情，就不會有更多的精力去為公司的長遠做打算，解放自己的精力和時間，做一個領導者應該做的事。

　　4.不要介入派別之爭南川和雄說;一個很老練的企業負責人在危險發生之前都有預感，老早就懂得遠離危險地帶。對於這一段我的理解是在公司我們就不應該讓他形成小集團形式的派別來與公司對抗，一發現此類苗頭，就應該全力壓制。現在重點還是辦公室。

　　5.企業管理必須簡單彼得;杜拉克說;最簡單的也就是最好的。簡單是一場資訊革命，其任務是使複雜的事情簡單明瞭，創造適當的指令。對於這一段我的理解是用最合適的人做最合適的事。作為一個部門主管一定要有以公司利益為主的思想和獨立完成本職工作的能力，這就是合適的人，然而我們現在在辦公室人員管理上就缺少這麼一位干將。如果有可能的話，我建議在辦公室的人員招聘上，不要再招聘和老闆有一丁點親戚關係的人，現在的辦公室人員不好管理和親戚派別有很大的關係

　　6.指揮千軍萬馬，不如善點良將傑克;韋爾奇說：我最大的成就是關心和培養人才。對於這一段我的理解是一個人的能力有限，他不可能面面俱到，但一定要知人善任，管理好你手下的主要人員，分層管理，逐級指揮。只有上下統一思想後，才能將你的團隊帶成一個整體。

　　7.事無鉅細的管理會事半功倍盛田昭夫說;最成功的企業管理者並不是緊盯著部屬，不斷的下達大大小小的指令的人，而是隻給部屬概括性的方針，培養部屬的信心，幫助他們圓滿完成工作的領導者。對於這一段我的理解是在一些對外的工作上，適當的放鬆一下政策，下放一些權利，對於一些工作執行者可能更能以高水平發揮出來。

　　8.只需管頭管腳傑克;韋爾奇說：管理者只需對最核心的部分加以把握，而具體的行動方案應該由具體的執行人員根據實際情況加以制定。對於這一段我的理解是公司制定出方針與方向，具體的實施由部門主管來負責，如果部門主管不能達到公司預期的效果，就應該被處罰或者調離。當然也要聽取部門主管的工作彙報，以此來圈定問題。

　　9.放手讓下屬自己去幹葛瑞德;杜雷爾說;明確的告訴人們自己所希望的事項，然後放手讓其自由發揮。對於這一段我的理解是作為現在的我在公司，老總為我創造了一個可以拼搏的環境與空間，煥發了我很大的工作熱情，在新工作的挑戰與壓力下，更能讓我重新認識自己，調整自己，發揮自己的潛能，為我以後在公司的工作做好更加充足的準備。讓我對我們的老總更加佩服，刮目相看。但我自己好像卻做不到，不是我不放權，而是辦公室沒有一個值得放權的有效管理者。

　　二， 改變舊的管理思維模式

　　在這一章中整體我的理解是中國企業與世界企業有著根本性的區別，世界企業運用程式和制度來管理企業，而中國的企業卻辦不到，這中間的問題就在於中國企業的人情味，就拿在滄州本地的外企來舉個例子，管理相當嚴格，但人們都能接受，因為他認為外企就是這樣管理的，可換過來如果一個滄州本地企業沿用外企的嚴格管理，就會有很多人承受不了，因為他認為你就不應該這麼嚴格，所以我說;一個企業的員工是不是能做好工作，遵守規章制度，就看我們企業推行制度的力度。嚴控制度體系，絕不姑息養奸。另外我們在對人員進行嚴格管理的同時，加入適時的感情交流，平衡人員心態，就是我們應該做的。但作為中國企業，我們還是應該注重一項決定在頒佈之前的討論，商量，以求一次推行成功。另外就是減少使用有親緣關係的人員公司現在在這方面有弊端，而且還相當嚴重，當然，公司的主導人員必須用自己人來控制。對於公司的管理我們現在的弊端就是不能狠下心完全打破平均主義，平均主義就是懲罰表現好的，鼓勵表現差的，得來的只是一支越來越壞的隊伍。就拿此次日照旅遊，我又犯了一個致命的錯誤，我應該繼續堅持最開始的已定方針，評選結果是什麼就是什麼，不夠格的就是不讓去。結果我沒有堅持，造成了前面的評選工作全部白做了，她們在說;無所謂怎麼評選，最後還不是一樣，所以我說;以後的評選工作一定要落到實處，結果是什麼就按什麼執行。另外在對每個人的管理上，對於那些遵守規章制度，積極完成任務，配合工作的員工，我們就應該體現出不一樣來，對他們在經濟，生活，工作上都給予最大的支援，因為對員工的一視同仁是一種不公平的表現。在七月份我們在各部門實施的末位淘汰制將是很好的機會，在此期間，我將把公司的幾個主要淘汰人員全部請出公司。

　　三， 管理不是為了管人，而是為了做事

　　在這一章中整體我的理解是每一個企業都會有管理誤區，及時的發現誤區中障礙所在的原因，並消除這個障礙，是我們作為管理者必須要做到的。但我們堅決不要一味的遷就現狀，否則會讓我們很被動。就像現在的辦公室我的誤區就是從一開始過分的遷就了她們，給她們造成了一些新的不好的習慣，所以在後面的工作我應該向總公司的劉部長學習，狠狠地打壓一下辦公室人員，衝出此次的管理誤區。彼得;杜拉克說;管理的好的企業，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。所以對於公司，這次的目的就是將所有的管理制度切實的運用到公司的每一個角落，讓所有的人員嚴格按照公司管理制度進行工作。因為規章制度就是管理的法寶，只有嚴格的執行規章制度，從上到下的貫徹執行，才能讓公司走向平穩的前進。因為企業的執行力靠的就是紀律。其實我們的管理重心真的不應該在這裡，但在這個環節浪費了我們太多的時間和精力?????。所以在後面的工作，我就是要嚴格執行公司的規章制度，對所有觸犯公司規章制度的人進行不留情面的依法處罰。一切按公司的規章制度執行。另外一個問題就是公司在推行制度與要求時，就不應該再有任何的商量餘地，怎麼制定的就要怎麼執行，因為在執行問題上沒有任何商量的餘地。詹姆斯;柯林斯說;將合適的人請上車，不合適的人請下車。沒有誰是不可以替代的，我覺得這句話很正確，如果一個人不能繼續前進，那她就註定要被淘汰，不論她處在什麼位置，什麼工作。當初車間進行人員更換時，走了這麼多的老工人，一個月後也就全部都進入正軌了，其餘的部門也一樣，所以辦公室的工作如果要完全進入正軌，更換主管及相關的人員是必須的。尤其是親緣關係密切的一些人，這些人就是辦公室管理上所存在的最大的障礙。在我們以後的人員管理及提拔時，我們一定要注意兩種一定會出現的情況，那就是工作能力強和老資格，以後的提拔一定要以工作業績，工作能力，工作態度作為提拔員工的標準。讓那些自以為是的老資格全都隨風而去吧!

　　四， 團結就是力量，團隊精神是什麼???

　　一個團隊的核心競爭力是什麼???就是團結，但這個團結一定要是良性的，是可以持續發展的，而不是建立小集團式的個人幫派。團隊精神是什麼???就是有一個共同的良性的目標，而這個目標就是以公司利益為出發點，嚴格貫徹執行公司的規章制度。一個公司的最高用人標準就是用最合適的人做最合適的事，一個部門主管他的職責裡很重要的一項，就是能夠不打折扣的執行公司的制度，而不是在員工之前就去牴觸制度。如果一個主管，不能切實的執行公司制度，那他就不是一個合格的主管。一個合格的主管就是要帶領手下的員工以企業為中心，切實的執行遵守公司的規章制度。一個企業人文管理很重要，但也要適時地加入一些企業的強硬制度來加以約束，不能總是事事都和員工商量，因為管理者與被管理者永遠是衝突的兩個面，不可能事事都做到雙方都滿意。而我們管理者一定要以公司利益為出發點，絕不能因為害怕得罪人就去損害公司的整體利益。一名合格的管理者一定是一名大度的管理者，在我以前的工作中以我的方法和方式，可能給別人造成了很多不好的印象，在我以後的工作中，我一定會積極的改正自己的缺點，從心裡面真實的關心，照顧，幫助每一個值得我用心的員工，但是在公司利益與員工個人利益相沖突的時候，我會毫不猶豫的選擇公司利益。

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