創業團隊的二三事

　　一個好的創業團隊對新創科技型企業的成功起著舉足輕重的作用。小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創業團隊***Entrepreneurial Team***的組成

　　一般而言，創業團隊由四大要素組成:

　　***1***目標。目標是將人們的努力凝聚起來的重要要素，從本質上來說創業團隊的根本目標都在於創造新價值;

　　***2***人員。任何計劃的實施最終還是要落實到人的身上去。人作為知識的載體，所擁有的知識對創業團隊的貢獻程度將決定企業在市場中的命運;

　　***3***團隊成員的角色分配，即明確各人在新創企業中擔任的職務和承擔的責任;

　　***4***創業計劃，即制定成員在不同階段分別要做哪些工作以及怎樣做的指導計劃。

　　如何更好的建立自己強大的創業團隊?

　　RachelBlankstein已經創辦了兩家技術型公司包括正在經營的Comparz，一家使用者關於網際網路產品應用評論的網站。還有一家econfidant被一家大型公司收購。在此，Blankstein分享了他是如何找到一個有活力的團隊，和他在這條路上的一些刻骨經驗。

　　1. 每個團隊至少有兩個重要的角色。一個技術夥伴***或者是科學領域的科學工作者，或者是非科學領域的專業的產品專家***，一個知道如何盈利的策劃者。瞭解本行業如何產生收入，深入瞭解你的鎖定的使用者。缺少這兩個決定性因素，你的創業機會大大降低。

　　2. 在團隊中有創業經歷的人員至關重要。他了解創業過程中那些複雜的創業經歷和業務發展，會適時的建立一些如此相關的準備;瞭解創業中那些複雜問題大致在什麼時間出現。擁有這些夥伴能夠在創業的道路中少走很多彎路。

　　3. 最大化的整合創業隊伍中的各種才能將會加大成功的機率。一個創業隊伍要有技術領隊，銷售領隊，產品策劃人員，和市場推廣人員。佔有這四個重要的角色的創業公司比僅有一兩個角色的公司更有效。

　　4. 招聘時，不要被員工的學歷背景所迷惑，創業公司需要一些有過實戰經驗的職場老手和有過一些創新作品的員工。如果一個人來面試你的首席技術師，而表示他不想敲程式碼，那他肯定不適合這個初創企業;來自一家大型的產品副總監，如果只是善於管理各個部門，那他也是不合適的。因為你正在尋找一位特別適合本公司並立即能帶來效益的人。

　　5. 如何更好的管理員工的預期，此過程你必定要碰到很多困難。關於如何解決和思考你承諾的在某個時間的融資，高工資和期權。如果草率解決，可能有瓦解你的團隊的風險。

　　6. 員工的綜合素質也決定這公司的成功和失敗。在招人上下工夫是必要的。不要恐懼丟失一名員工，不要顧忌他們的頭銜和和你關係親密的人。如果他們不合適且工作效率低下，那他們在浪費你的時間，也是在破壞你公司走向成功的道路。

　　整合創業團隊的七個方法

　　產業併購，對於併購方可能意味著消滅一個競爭對手、開拓一片新的市場或者擁有一項新的技術。但對於被併購方——尤其當被併購方仍是創業企業的時候，則意味著發生了質的變化。

　　整合本身就是併購中的難題，整合一個創業團隊，更是難上加難。因為創業文化與併購方的資本家文化，在根本上有著一些難以交融的地方。

　　但這並不意味著，盛大與酷6之間的“慘劇”就一定要發生。雖然難度很大，但如果盛大能夠掌握方法、按照規律辦事，仍然是可以最大限度地減小摩擦、降低成本的。

　　第一：文化調查。產業併購之前，最重要的問題絕非籌措資金，而是對被併購方進行詳盡的文化調查。工人文化與工程師文化絕不相同，藍領文化與管理者文化也不可一概而論。

　　工人文化與藍領文化的特點是可複製性強、自主性差，這是較為容易整合的團隊。但工程師文化與管理者文化則不容易被固化在企業平臺之上，不可控因素多，並且源於知識分子的特性，又有“要面子”、“善變”、“攀比心”等特點。酷6此次員工拒絕被裁員，很大程度上就在於盛大的做法，讓這些軟體工程師們“顏面掃地”。

　　第二：保留創始人。早在這出鬧劇上演幾個月前，酷6的創始人李善友就因為與陳天橋意見不合而離開，這是盛大的一大敗筆。對於創業團隊，創始人的存在，意味著創業夢想的存在，留住創始人，是保證變革順利進行的必要條件。對於併購方，自下而上的裁員遠比自上而下的清洗風險要小得多。

　　第三：提前培訓。對於執行裁員的人員，一定要進行專業的培訓，讓其從心理學、社會學等多方面瞭解裁員工作的執行，熟練掌握裁員談判的技巧，畢竟裁員談判是一個與人溝通的過程。這個過程中，參與人員一定要避免出現併購主導者的身影，以免引起被裁員創業團隊的逆反心理。

　　第四：1對1原則。無論是裁員決定的下達，還是補償措施的協商，一定要堅持1對1原則，對每一個被裁員工都做好充分地溝通工作。這樣既證明了企業對於員工的尊重，同時也可以保證補償措施不一致時的保密工作。

　　第五：專業公司操刀。專業的人力資源顧問公司可以最大程度地降低企業的裁員成本。他們能夠提供詳盡的裁員解決方案，甚至能夠為被裁員工提供新的工作崗位，這就為企業解決了後顧之憂。

　　第六：與政府溝通。我國法律有明確規定，超過20人以上的裁員，需要提前30天到有關勞動部門進行報備。並且勞動與社會保障部門，會幫助企業準備各種突發情況的預案，所以與政府部門保持有效溝通，可以讓整合工作事半功倍。反觀盛大此次裁員第二天，才向勞動局報備，則為時已晚。

　　第七：安撫宣傳。對於留下的員工，要有足夠的安撫措施，人是感情動物，創業團隊的分崩離析，容易讓人產生兔死狐悲的情緒，所以安撫與宣傳，可以保證保留團隊的穩定性。

　　如何與創業團隊談融資失敗原因

　　很多VC都會說，他們之所以挑中一家公司，實際是看中了公司的創業團隊。他們在說這句話時並沒有撒謊。但是，他們從來沒有談起過，實際他們在淘汰一家公司時，也是因為創業團隊。

　　在成為VC之前，我自己曾經就是一名早期創業者。所以，我知道，在做專案和公司願景展示之前，我們需要花多少時間和精力準備;我也知道，一家早期的創業公司就像創始人自己的孩子一樣。所以我很清楚，當你竭盡全力想要獲取VC的青睞但是到頭來又空忙一場，而且他們又不給你明確的回覆，不告訴你他們在想什麼，不告訴你為什麼拒絕你的團隊，是怎樣一種憋屈的感受。

　　所以，在我自己做了VC之後，我下決心要改變這一現狀。我會回覆所有向我做推銷的人，而且假如我最後淘汰了他們，我也會給出清晰簡要的原因。雖然不能給他們投錢，但是我會提出通過其他方式來幫助他們。而且，我不是在嘴上說說，我心裡真的是這麼想的。

　　也差不多在這個過程中，我發現VC在挑選創業專案時的黃金定律——他們基本上看的就是創業團隊。每次看完一個團隊的專案展示，我們就會抽點時間馬上討論。大部分的討論都是關於團隊的，然後我們也會討論一下產品和市場。但其實，我們討論的內容無非是，我們喜不喜歡這個創始人，可能比你想象的還要細微：

　　你有沒有看到他在回答這個問題時，在椅子上坐立不安的樣子?

　　你看到了沒有，他在討論這個特定話題的時候特別模糊，好像還有很多問題搖擺不定?

　　他好像有點激動，整個融資過程肯定讓他有些心力憔悴。

　　他好像有些絕望，他肯定是對整個業務失去信心了。

　　然後，我們下了決定，不準備在這個團隊上投錢，接下來就是要告訴這些創始人我們把他們淘汰了。

　　這時候就會有一個兩難境地：假如是因為團隊問題淘汰了一家公司，你要怎麼跟創始人提這件事?

　　我是說，你難道沒有注意到，大部分瞄準早期創業公司的VC都講到了創業團隊的重要性，但是他們從來也沒有明說，實際他們淘汰一家公司，也是因為這個原因。你沒發現這裡面有什麼不對勁嗎?

　　為什麼會這樣?我決定自己來冒冒風險。我告訴了一些創始人，我之所以不想給他們投錢，問題就出在他們身上。我也告訴了其他一部分創始人，問題是出在他們的聯合創始人身上。還有些時候，我會直接撒謊說，是因為你們的整個增長動力***traction***不夠。然後，就會發生以下幾種情況：

　　1***假如問題是出在CEO/創始人身上

　　當我告訴那些人他們並不具備創辦一家成功公司的素質時，整個談話通常都會充斥著一些火藥味。實際我在跟他們反饋這些資訊時，我覺得我的動機善意得不能再善意。我知道，現在很多人看到了諸如扎克伯格這樣的人，然後就開始覺得，自己也可以在沒有經驗，任何年紀都開始創業。然後，我也看到了另一面，有些人年過半百，也要創辦一家基於移動端，本地化，社交化的創業公司，但是，他們卻沒有能力推出一款引人注目的社交產品。假如這部分人面對的市場很大，公司有一定的增長動力，整個產品的前景也有一些希望時，但同時，大家又覺得這個創始人沒有能力將公司從beta階段領向下一個階段，或者欠缺領導力，或者不具備招聘優秀人才的能力時，整個問題也就變得更加困難更加複雜了。這個時候，我給那些人的反饋就不是“你這個人很蠢，我們實在沒辦法在你身上投錢。”我更多時候會採取一個不同的策略：

　　“要讓VC給你投錢，對你來說難度不小。因為你之前沒有成功案例，而且***再給個不相關的理由***。”***這只是一個警告***。

　　“我覺得，在你單幹之前，你應該先在一家創業公司或者孵化器學得一點經驗。”***對那些還處於超早期的創業者來說，這是我發自肺腑的一個建議***。

　　“我覺得整個執行團隊缺乏融資最基本的技能，而你應該先整體上提升整個融資團隊。”***對那些在創業過程中已經取得了實打實的進展，但是團隊中有些人確實需要克服一些弱點時，這是我能給出的最好的建議。

　　但是不幸的是，這些對話實際並不好玩，有的時候會變味甚至變得爭鋒相對。所以，我已經不再這麼做。因為不值得，也沒有人從這類對話中勝出。

　　2***當問題出在聯合創始人/執行人員身上時

　　這時候情況通常都會變得相當有趣：我碰到過以下兩種情況。有些創始人會非常感謝我這樣跟他們說。我覺得這些創始人之前就開始在質疑聯合創始人了，而我的反饋進一步證實了他們心中的疑慮，也有可能會將公司指向更正確的道路。此外，我真誠的反饋也進一步加強了我跟這些創始人隨後的關係，因為我希望在12個月後的他們的下一次融資中再看到他們。

　　而在另一些情況下，整個談話會變得異常醜陋，也終結了我跟這些創始人建立長期關係的可能性。

　　3***當我撒謊的時候。聽好，很多VC都會這麼做。不過，這實際更像是在隱藏一些細節，而不是赤裸裸的欺騙。或者也可以說，他們可能也不想要撒謊，所以他們選擇不迴應。所以，假如你在向VC做專案展示但被拒絕，但是你得到的答案對你來說統統說不通——那麼很有可能真正的問題就是出在團隊上面。“我們就是要看到你們更加強大的增長動力。”這個理由可以說是VC慣常使用的非常安全的答覆，因為沒有人能夠就此反駁。所以，最後就有這樣一個尷尬，一方面，我並不想撒謊，但是另一方面，備用的解決方案也不見得那麼好。

　　所以，問題是，到底有沒有解決方案?

　　我認為解決方案還是有的，但是需要大家按照下面說的去執行：

　　更多更加直接的反饋。“你對我個人是否還有其他反饋?”

　　更多雙向反饋。VC也應該從創業者那邊獲得反饋。如果你要向我做專案推銷或者你知道我，那麻煩你也給我一些反饋!

　　審視自我。自我辯護是很容易，但是試著不要這麼做。

　　以上就是小編為大家提供的，希望能對大家有所幫助