創業融資商業計劃書

　　什麼是創業融資?你又知道一份是怎麼寫的呢?以下是小編為大家整理的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　1。簡潔

　　一份《商業計劃書》最長不要超過50頁，最好在30頁左右。

　　2。完整

　　要全面披露與投資有關的資訊。因為按照證券法等相關法律，風險企業必須以書面形式披露與企業業務有關的全部重要資訊。如果披露不完全，當投資失敗時，風險投資人就有權收回其全部投資並起訴企業家。

　　3。把握撰寫原則

　　簡明扼要;條理清晰;內容完整;語言通暢易懂;意思表述精確。

　　矽谷老闆們的成功有目共睹，而他們經常掛在嘴邊的問題，其實跟自己想弄個小買賣做做的小生意人的問題是一樣的：產品是什麼;消費物件是誰?成本是多少?而看似複雜的商業計劃書，只要把住脈絡，其中包括的無非還是企業***不論是傳統企業還是高科技企業***經營中要回答的幾個關鍵問題，即1、產品是什麼? 2、消費物件是誰? 3、經銷渠道在哪裡? 4、誰來賣? 5、顧客群有多大? 6、設計與製作成本是多少? 7、售價多少? 8、何時可損益平衡?在撰寫商業計劃書之前，若無法扼要地就這幾個問題說出你的想法，要向別人解釋清楚恐怕很困難。

　　因此，一份好的商業計劃書，要使人讀後對下列問題非常清楚：公司的商業機會;創立公司所需要的資源;把握這一機會的程序;風險和預期回報。

　　商業計劃不是學術論文，它可能面對的是非技術背景，但對計劃有興趣的人，比如可能的團隊成員，可能的投資人和合作夥伴、供應商、顧客、政府機構等。因此，一份好的商業計劃書應該寫得讓人明白，避免使用過多的專業詞彙，聚焦於特定的策略、目標、計劃和行動。商業計劃的篇幅要適當，太短，容易讓人不相信專案會成功：太長，則會被認為太羅嗉，表達不清楚。

　　4。直入主題，開門見山

　　寫作商業計劃書的目的是為了獲取風險投資者的投資而非為了與風險投資家閒聊，因此，在開始寫作商業計劃書時，應該避免一些與主題無關的內容，要開門見山地直接地切入主題，要知道風險投資者沒有很多時間來閱讀一些對他來說是沒有意義的東西。這一點對於很多初次創業者來說，在其寫作商業計劃書時是應當格外注意的。

　　5。進行充分市場調研

　　要知道，當一個創意或者新的投資專案從你的大腦中萌發時，它並不是存在於真空中的。要把你的創意或者投資專案付諸實施並不是說幹就幹的想當然的事情。因此，你在寫作商業計劃書以前，應該進行充分的市場調研，做到有備而作。

　　市場調研主要圍繞以下內容進行：

　　口 你的投資專案中的產品或服務處於什麼樣的範疇?

　　口 是研發***R&D***性質、生產性質、分銷性質或是服務性質?

　　口 該領域目前的情況如何?

　　口 你的產品或服務處於一個什麼樣的階段?

　　口 它的市場前景如何?***務必不能遺漏任何可能的細節問題***

　　口 你的競爭對手的情況如何?

　　口 目前的市場狀況怎樣? 是繁盛或蕭條?

　　6。評估你自己的商業計劃

　　在寫作商業計劃書的全過程中，風險創業者應該站在風險投資者的角度***或立場***對自己的商業計劃進行一番評估，並努力審視以下六個問題。

　　每個風險投資者都會問到關鍵問題是否在你的商業計劃書中有明確的答案。

　　口 我能獲得多少回報?

　　口 我會損失什麼?***可能遇到的風險，如所有的投資、貸款擔保、法律訴訟，時間***

　　口 誰認為這個計劃可行? ***對商業計劃各項內容的第三方驗證***

　　口 交易當中還有誰發揮作用?***管理團隊班子和投資群體以及他們在各自領域中的地位***

　　口 這個市場有多大?

　　口 你的企業如何爭取到潛在的顧客? ***對市場開拓能力的驗證***

　　口 我的投資何時和怎樣撤出? ***公開上市或購併的退出戰略***

　　7。展示管理團隊

　　在你的商業計劃書中，風險投資者將會非常關注“人”的因素，即你的風險企業中管理團隊的情況，因此，商業計劃書要能夠詳實地向風險投資者展示你管理團隊的風貌。

　　關注點有如下幾個方面：

　　口 創業者是否是一個領袖式的人物，具備應有的素質?

　　口 這個管理團隊的信念是否堅定，目標是否一致?

　　口 是否具有強大的凝聚力從而始終努力地追求事業成功?

　　口 這個管理團隊的市場戰鬥力如何?

　　口 是否非常熟悉市場和善於開發潛在的市場?

　　8。組織戰鬥力過人的寫作智囊團

　　越來越多的事實已經表明了，僅僅依靠創業者的個人的力量是很難做到盡善盡美的，因此，在寫作商業計劃書的過程中，你還需要一個有很強戰鬥力的智囊團的幫助來彌補個人的不足。尋求有豐富經驗的律師、會計師、專業諮詢家的幫助是非常必要的，他們的建議有時能讓你的商業計劃書看上去更加完美。

　　三。商業計劃書摘要

　　3。1摘要的意義

　　商業計劃書的摘要將是風險投資者閱讀商業計劃書時首先要看到的內容。如果說商業計劃書是敲開風險投資公司大門的敲門磚，是通向融資之路的鋪路石的話，計劃書的摘要可以被看作是點燃風險投資者對你的投資意向的火種，是吸引風險投資者進一步閱讀你的商業計劃書全文的燈塔，它濃縮商業計劃書之精華，反映商業計劃書之全貌，是全部計劃書的核心之所在。

　　1.融資需求

　　融資需求的評估主要解決的是“需要多少錢”問題。事實上，在企業成立的最初五年中，要確切知道企業到底需要多少資本是不太現實的，因而一些創業者往往是根據同行的經驗或主觀判斷進行資本需求量的最低限額估算。實際上，創業者掌握一些基本的財務知識，將財務報表與創業計劃、企業發展戰略結合起來，對企業資本需求量進行切實可行的估算還是有可能的。

　　1***預估銷售收入、銷售成本、銷售費用、利潤

　　對於新創企業來說，預估銷售收入是制定財務計劃與預計財務報表的第一步。為此，需要立足於市場研究、行業銷售狀況以及試銷經驗，利用購買動機調查、推銷人員意見綜合、專家諮詢、時間序列分析等多種預測技巧，按月估計前五年的銷售收入。由於新創企業啟動成本較大，對於第一年的全部經營費用都要按月估計，逐筆記錄支出。

　　在完成上述專案的預估後，就可以按月預估出稅前利潤、稅後利潤、淨利潤以及第一年利潤表的內容，然後就進入預計財務報表過程。

　　2***預計財務報表

　　新創企業可以採用銷售百分比法預估財務報表。這一方法的優點是，能夠比較便捷地預測出相關專案在銷售額中所佔的比率，預測出相關專案的資本需求量。但是，由於相關專案在銷售額中所佔比率往往會隨著市場狀況、企業管理等因素髮生變化，因此，必須根據實際情況及時調整有關比率，否則會對企業經營造成負面影響。

　　3***結合企業發展規劃預測融資需求量

　　上述財務指標及報表的預估是創業者必須瞭解的財務知識，即使企業有專門的財務人員，創業者也應該大致掌握這些方法。需要指出的是，融資需求量的確定不是一個簡單的財務測算問題，而是一個將現實與未來綜合考慮的決策過程，需要在財務資料的基礎上，全面考察企業經營環境、市場狀況、創業計劃以及內外部資源條件等因素。

　　2.融資方案的制定

　　融資方案的制定是創業者在融資需求量評估基礎上對“什麼時候需要錢”“需要什麼樣的錢”等問題的系統判斷與實施綱略。在融資方案制定過程中，創業者需關注的最重要因素有財務生命週期、投資者偏好以及自有資金的壓力三部分。

　　1***財務生命週期

　　從新創企業角度看，新創企業在不同的發展階段具有不同的資本需求特徵，創業者應該充分考慮不同融資方式的特點，針對不同階段採用不同的融資方式，合理規劃企業的資本結構。

　　根據企業成熟程度，可將新創企業分為以下發展階段，即種子期、起步期、成長期、成熟期，在每一個發展階段上，企業的資本需求特徵是不同的，因而融資方式也不相同。

　　第一階段：種子期。此時，資本需求量較少，但是對一家處於種子期的企業進行投資，將面臨技術風險、市場風險、財務風險以及創業管理團隊尚未形成的風險，因此，以盈利為目的資本通常不敢介入，創業者除了依賴個人的積蓄、家庭財產、朋友借款以及申請國家創業基金以外，只有向風險基金內那些以冒險為目的的“天使資本”求助了。此時對新創企業的投入稱為種子資本。

　　第二階段：起步期。此時企業已經註冊成立，產品***服務***已經開發出來，處於試銷階段。這一期間經費投入明顯增加，其活動主要圍繞著以下方面進行：根據試銷情況進一步完善產品***服務***、確立市場營銷模式、完善管理模式、擴充管理團隊、籌集起步資本。在這一階段，企業面臨著市場風險、管理風險以及財務風險，資本需求量增大，創業者可以在前期融資的基礎上，吸引“零階段風險資金”，也可以利用短期租賃方式解決生產經營中的資本不足狀況。

　　第三階段：成長期。在這個階段，企業已經開始有了營業收入，但在成長階段的前期，收入仍然少於投入，企業仍處於負的現金流量中，現金需求量增大。而在這一階段，企業並未建立起穩定的市場聲譽，因此向銀行貸款依然存在困難，仍然需要創業投資機構的幫助。在成長階段後期，企業通常可以通過銀行貸款補充流動資本，但若想公開上市，有時還需要投資銀行對其進行美化投資，以完善其資本結構，並協助完善上市前的各種技術準備和業務公關工作。另外，企業也可以通過融資租賃等方式籌集資本。

　　第四階段：成熟期。此時企業在產品營銷、服務以及內部管理結構方面都已經成熟，資本需求量穩定並且籌措較以前任何一個階段都相對容易，企業可以通過股票融資、債券融資以及銀行借款等方式籌集進一步發展擴大的資本。

　　2***投資者偏好

　　從投資者角度看，投資商一方面對處於不同發展階段的創業專案有各自投資偏好，另一方面，對創業專案的行業分佈也存在投資偏好的差異性。

　　從我國創業投資專案的行業分佈看，軟體、一般IT行業、醫藥保健、新材料、製造業等是中國創業投資最為集中的5個行業，這些行業一般都具有良好的增長前景，而且也是目前國內外整個產業投資的重點。通訊、農業等其他行業的創業投資專案所佔比例較小。

　　從主要行業的創業投資階段分佈看，創業投資對醫藥保健、生物科技等行業的投資主要集中在種子階段;而對於軟體、計算機硬體、通訊和一般資訊產業，創業投資主要集中在起步階段。

　　總體而言，我國創業投資主要集中在特定行業技術風險、市場風險相對較小的階段，由此反映出目前在我國創業投資具有承擔風險意識較弱或風險規避意識較強的特點，也印證了創業投資機構“不懂不做、不熟不做”的專案投資理念，這是創業投資機構根據目前我國的市場和政策環境所做出的一種適應性選擇。

　　3***融資環境與自有現金的壓力

　　融資過程中最容易犯的錯誤是低估了融資所需要的時間。創業者越是急需資金，創業者的談判籌碼就越低。因此，創業者如何做到未雨綢繆是制定成功融資方案的關鍵因素之一，相關因素主要集中在融資環境與自有現金的壓力兩方面。

　　融資環境的變化會對新創或小企業融資市場和融資渠道產生重大的影響，主要體現在貸款人和投資者高度謹慎的風險防範態度。而自有現金壓力對融資方案的影響主要集中在企業現金流的評估上，這也是創業企業外部融資需求與方案制定的核心。對企業現金流評估主要集巾在現金消耗率、OoC時間***現金耗盡期***以及TTC 時間***融資到位過程時間***三個因素。如果創業者有一年或一年以上融資過渡時間，創業者的選擇權、條件、價格和承諾將大大改善，也就是說，籌資的基本策略是必須“在不急用錢的時候就開始籌錢”。

　　為什麼要寫商業計劃書?

　　這幾年很多的商業計劃書，深感很多創業者在闡述自己的創業計劃時有些“隔靴搔癢”，出現這種情況，原因不外乎兩點：要麼就是對專案本身的發展邏輯沒有想通透，要麼就是沒能將清晰的戰略通過簡潔的書面材料有效地傳達，總有“只可意會，不可言傳”之感。

　　經常碰到一些創業者不願意向投資人提供商業計劃書***鑑於目前無節操的社會現實也是可以理解的***，相反，他們更希望投資人有興趣、有誠意就見面聊。殊不知，投資人是一個異常繁忙的群體，每天要開“無數”的會，看“無數”的BP，如果專案的海選也要以面聊的方式進行，那麼投資人這個群體的工作效率也實在是太低了。所以，投資人在見一個創業者之前，通常希望先看一下商業計劃書。

　　另外，我一向認為，所有的創業專案，尤其是早期專案，創始團隊才是專案最大的投資人。從這個角度來看，創業者需要秉持的投資邏輯和外部投資人的投資邏輯應該是一致的，不同點只是在於，創業者是養自己的孩子，沒得選擇，而投資人則是抱養孩子，可以有選擇。因此，商業計劃書不僅僅是寫給投資人看的，更是幫助創業者在“需求、產品***技術***、商業模式、團隊、營銷、運營、競爭優勢”七個重要方面***創業成功的七根柱子***進行深入思考並在戰略方面實現“動態而混沌”的自洽的過程。因此，商業計劃書其實是為創業者自身這個最大的投資人而寫的。

　　先來說說，什麼是投資邏輯，然後再談一談怎麼寫一份合格的商業計劃書。

　　投資邏輯就是“乾柴烈火”的邏輯

　　投資邏輯簡單來理解，就是社會為什麼需要你這類專案的存在***剛需***，為什麼是你而不是別人***競爭壁壘***?或者為什麼有了別人，還可以有你的存在***市場容量***?或者簡單地理解，“跑道足夠長、引擎足夠強大、團隊足夠牛逼、產品足夠尖叫、燃料足夠充足”，其中前面四個條件是創業團隊要搞定的，最後一個是資本市場可以提供的。

　　所有的商業模式，不外乎兩點，“賣東西給使用者，或者把使用者賣掉”，前者是做交易，後者是做媒體***資訊***。但無論如何，好的商業模式，其投資邏輯最基本的要點還是“乾柴烈火”的邏輯，即市場上要有海量的“乾柴***剛需***”，而團隊擁有可以星火燎原的“烈火***產品***”。

　　為什麼我的專案很賺錢卻拿不到投資?

　　經常碰到一些創業者抱怨，我的專案做了好多年，現在已經基本穩定，並且有穩定的盈利***雖然不多***，為什麼拿不到投資呢?

　　這涉及到如何理解作為財務資本的VC的運作邏輯。大部分的VC通常都是採用合夥制方式，由資金管理方***GP，管理合夥人***向出資方***LP，有限合夥人***募集而來，每一支基金通常都有約定的期限及投資策略，由於VC大部分都投向“高風險、高收益”的成長期專案，因此，VC在選擇專案是更希望投資於一個“耀眼”的未來，而不僅僅是一個“溫暖”的現在。也就是說，VC一般情況下，不屑於投一個看上去短期內能賺一些但長期來看可能無法獲得大規模爆發式成長的專案，因為VC投資需要通過組合來平抑總體的投資風險。

　　戰略耐受性：花未來的錢補貼現在的使用者

　　在理解投資邏輯時，我們通常喜歡引入一個概念來進行說明——戰略耐受性。當某個專案所選擇的商業模式代表著一種必然到來的趨勢時，投資這種模式必須具備一定的戰略耐受性，也就是說，從原來傳統的模式遷移到新的模式代表著一個更加符合市場需求的、必然會到來的變化趨勢***效率更高、成本更低或者體驗更好***，只是有時候從舊的模式遷移到新的模式通常會有很多現實的阻力***比如來自監管層、來自使用者的短期選擇效應等***而因此表現得很惰性。但是，一旦新的模式形成，就會釋放出巨大的新的市場機會，並通過一種相對集中的、規模化的服務方式取代了傳統的“大市場、小作坊”的分散化的業態。對於這樣的投資機會，富有遠見的投資人會表現出足夠的戰略耐受性***經典的例子如投資於阿里巴巴以及京東的那些投資人***。創業者在早期階段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不斷地獲得鉅額投資，花未來的錢補貼現在的使用者，從而加速舊模式向新模式的轉變。讓早期有限的使用者也能享受規模狀態下的成本優勢。為了加速這種變化的趨勢，通常需要通過“燒錢”的方式快速地聚集一定的使用者規模，同時，為了保證早期的使用者提前享受“中後期”的使用者體驗，需要通過巨量的資本投入來實現“資源密度”超前於“使用者密度”的發展。

　　然而，要獲得投資方的投資，光有這種通常意義上的戰略耐受性還不夠，這只是必要條件而非充要條件。一個創業專案要成功，除了模式本身能走通之外，還需要在其他多個關鍵成功因素方面獲得投資人的認可。

　　所以，從某種意義上來說，商業計劃書就是以一個邏輯自洽的方式呈現創業專案的若干關鍵成功因素***CSF***的現實達成情況，從而幫助創業者自己以及投資人做出是否應該進一步對該專案進行投資的決策。

　　結構化思考，形象化表達

　　那麼如何才能寫一份合格的商業計劃書精準地傳遞專案的投資邏輯呢?簡單來說，寫商業計劃書的基本要領就是“結構化思考，形象化表達”。所謂“結構化思考”，就是從需求出發系統性地闡述專案成功的各種“充要條件”***或說關鍵成功因素***，所謂“形象化表達”就是儘可能用圖形化、資料化的呈現形式讓你的BP精準地傳遞專案的價值，從而達到“你不跟創始人聊聊，你就不能忍受錯過的遺憾”的效果。

　　寫商業計劃書的目的就是要論證專案的可行性，誇張一點說就是，要向投資人表明，“我們什麼都不缺，只缺錢***雖然這通常是不可能的***”，能夠達到這樣的目的，就能初步打動投資人。

　　商業計劃書到底如何寫?

　　按照我個人的理解，創業者通過商業計劃書向投資人路演時，無非是想要傳遞如下這個三段式邏輯：市場很大，我們很牛，我們能幫你賺很多錢。因此，商業計劃書的內容應儘量圍繞這個邏輯來展開具體內容，以達到吸引投資人注意的目的。

　　具體來說，商業計劃書要寫哪些內容?毫無疑問，主要的關鍵成功因素都應該充分考慮。除了那些完全不應該披露的核心商業機密外，其他關乎總體邏輯層面的東西都應該充分披露。不太建議創業者以保護商業機密為由故弄玄虛，商業計劃書不知所云。

　　對於面向投資人的商業計劃書，建議用PPT格式。通常來說，天使階段的專案商業計劃書可以相對簡單一點，重點可以放在需求、產品和團隊三方面，而對於A輪及以後的專案，建議可以參照以下結構進行展開：

　　1、專案概況

　　簡短地彙總介紹以下幾個方面：戰略定位、市場概況、服務及產品、營銷推廣、競爭優勢、核心團隊、運營現狀及發展規劃、融資金額及用途。

　　2、戰略定位

　　用簡單的語言描述公司的戰略定位***我們做什麼，不做什麼***和願景***我們未來會是什麼***;這部分內容很多創業者很容易忽略，從而起不到“畫龍點睛”的作用，看不清專案未來的走向是什麼?毫無疑問，戰略是隨著外部環境動態調整的，但是大的主線創始人肯定要想清楚。用聯想之星執行董事王明耀先生的話來說就是，“試錯和快速迭代，可以用於產品改善，但不適用於模式改變”。退一步來講，模式可能也會有調整，但專案未來可供選擇的戰略定位最好能夠大致想清楚。

　　薯片理論

　　關於專案定位的選擇，我發現了一個有意思的現象***暫且叫做“薯片理論”***，理解這個理論背後所表達的產業演進規律對於我們選擇創業的切入點可能會有幫助。

　　個人觀察發現，在某一個產業***領域***發展早期，首先是出現橫向的分工，而縱向分工尚不明顯，這是最初的“橫向重度垂直”的創業機會，此時的市場格局是萬馬齊奔、“大市場、小作坊”。而隨著產業發展相對成熟，產業內垂直領域的橫向分工逐漸模糊，此時已經開始初步實現同一個“片層”內的範圍經濟效應***橫向擴張***，同時，出於效率進化的需要，產業鏈上下游之間的縱向分工開始相對顯著，即原來不得不由自己同時完成的產業鏈上下游的幾個職能中的一個或幾個職能被分離出去，市場上出現某一個“片層”內的專業供應商。此時的市場格局是同一個“片層”內已經出現規模較大企業，而最終的縱向一體化尚未開始，這是產業內第二波縱向“縱向重度垂直”的機會，近年出現的達達配送、同城貨運等專案均是這種產業規律的體現。而到產業後期，範圍經濟效應會引導這種產業鏈上下游的聯動和協同，部分規模巨大的企業會朝縱向一體化的趨勢發展，例如從事物流快遞的順豐切入電商就是範例。

　　引導這種產業演進的本質規律其實是背後那隻無形的手——社會綜合交易成本最小化。用科斯的理論解釋則是：用組織替代市場***內部化***還是用市場替代組織***市場化***是由綜合交易成本決定的，交易成本***契約成本和組織管理成本***的高低決定了市場和組織的邊界***如無法準確理解這句話，建議參閱科斯寫的《企業的性質》一文***。顯然，當市場存在公有云服務的選擇時，把企業內部的服務職能甩給市場的專業機構來做可能更有效率。就效率而言，通常存在這樣的規律，資產專用性***資產或服務被某個部門或機構專用***不如“私有云”***資產或服務被某一個區域內的一大批企業使用***來得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”***資產或服務被更大範圍內的更多企業使用***更有效率。

　　產業演進的終極狀態通常是，整個社會的要素在同一個“片層”內整合以實現最大程度規模經濟效應，為產業下游提供最富效率的“公有云”服務，而整個產業就如同一串被串起來的薯片，其中只有少部分規模巨大的企業可以實現縱向一體化，而他們一般通過併購來實現，這也是留給創業者的機會。

　　在今天的網際網路+領域，創業或投資，就要尋找這樣潛在的“薯片”機會，當產業發展還處於還處在非常分散或者“私有云”狀態，就存在著利用網際網路來進行整合形成一個完整高效的“薯片”的機會。

　　順便說一句，很多專案糾結到底是自營模式還是平臺模式，思考邏輯其實很簡單，從終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和契約成本，尤其是實現規模化以後，或者說哪一種模式更容易突破“規模-質量-成本”的鐵三角。

　　關於“重度垂直”的定位，將另撰文《垂直領域的創業要“深溝高壘”》進行分析。

　　3、市場分析

　　對專案所處的行業細分市場情況進行分析：市場容量***及增長速度***、行業發展趨勢、目標客戶及需求痛點。這部分內容的分析非常重要，也是整個專案的邏輯起點。在對需求進行分析時，要著重從目前未被滿足的痛點需求出發，分析目標市場及目標客戶的核心需求。這部分內容的分析構成了“乾柴烈火”投資邏輯的“乾柴”。創業者在分析這部分內容時，最好能夠以第三方權威資料引用和實際調研資料為準，以圖文並茂的方式進行展示。值得注意的是，要注意區分找到的需求屬於“Must have***雪中送炭***”的需求還是“Nice to have***錦上添花***”的需求，經常發現有些創業者容易根據自身的經驗及感受對需求痛點進行了過分的自我強化，或者找到的只是小眾需求，或者需求並不顯性而需要顧問式營銷，或者需求過於低頻且客單價不夠高，那麼這樣的創業專案從一開始就需要特別注意後續的發展延伸路徑。因此，在分析需求時，建議參考九軒資本提出的“普遍、顯性、剛需、高頻”的“八字訣”。

　　周鴻禕提到要有“使用者思維，而不是客戶思維”，其實就是這個意思。如何將使用者對“工具”的使用延伸至高頻的使用場景，把“***”的“客戶”變成有“長情”的“使用者”，從而實現流量變現才是關鍵。否則，客戶只是客戶，想著羊毛出在豬身上，捨棄了羊毛卻不知道豬在哪裡，很多工具屬性過強的智慧硬體和APP工具一般都有這個問題，如智慧家居產品、手電筒APP，名片工具、詞典工具、天氣工具、鬧鈴工具等等。因此，產品八字訣的前三點是客戶思維，最後一點是使用者思維。

　　從剛需和痛點出發的需求才不是“偽需求”，從偽需求出發的創業都是耍流氓。好的產品不僅應該解決使用者的“痛點”，更應該達成使用者的“爽點”。

　　這部分論述要達到的目的是要說明“跑道足夠長”、“乾柴有很多”。

　　4、服務及產品

　　這部分內容要說明：我們提供的產品及服務***形態***是什麼?針對的目標客戶有哪些主要的特徵?產品或服務解決的使用者的核心需求是什麼?產品或服務具有哪些核心價值?

　　根據我個人的總結，嚴格意義上的“產品”和“服務”是不同的，雖然實際中產品和服務很難嚴格區分開，並且在實際形態中二者往往是混合在一起的，但在戰略思考層面進行區分非常有必要，因為不同的產品或服務形態決定了在實際價值交付環節的邊際成本是不一樣的，從而也決定了專案最終能夠做多大規模。

　　嚴格意義上的“產品”具有如下幾個特點：1***生產、交付和使用三個環節非同步***可分離***;2***可異地交付;3***可大規模複製;嚴格意義上的“服務”則具有以下幾個特點：1***生產、交付和使用三個環節同步***不可分離***;2***屬地化交付;3***高度依賴人，複製性差。

　　按照以上定義，從交付環節的意義上***注意是交付環節***可以把產品和服務形態概括為以下五種形態***如下圖***。在現實中，大部分2B的專案都處於下面兩個象限，更偏服務屬性，因此也更加難以標準化和規模化。由於服務的交付過程比較依賴人，因此這類專案通常很難擺脫“規模-質量-成本”這個“鐵三角”的束縛，從而難以做大規模，而整個行業也容易呈現出“大市場、小作坊”的格局。

　　現實中，大部分的專案都落在以上座標系的不同象限位置。按照以上方法論分析“產品”和“服務”，可以幫助我們從根本上理解專案發展後期的收入成本曲線走向***決定了專案在擴張過程中的邊際成本不同***，從而瞭解專案的可規模化的程度。值得說明的是，這種分析方法可以作為一個戰略思考工具，在具體寫PPT時其實並不需要如此“理論化”地進行區分。

　　重點在於，我們提供的產品是否具有核心價值?能否解決使用者的核心痛點?能否滿足使用者的爽點?不是所有的創新都有價值，或者準確地說，不是所有的創新都有市場價值。如果你提供的產品不能為使用者提供足夠的價值寬度***功能寬度***、價值厚度***體驗強度***和價值密度***價值在時間軸上的沉澱***，從而對現有的產品或解決方案形成一定程度的替代性拐點***推薦參閱《劉億舟談智慧硬體：你找到替代性拐點和第二場景了嗎?》***，那麼即便面對一堆“乾柴”，你的產品可能也不是那把“烈火”。

　　這部分論述要達到的目的是要說明“產品足夠尖叫”、“烈火很烈”。

　　5、商業模式

　　這部分要說明近期和遠期的盈利模式分別是什麼?核心的業務流程是什麼?擁有什麼核心資源?

　　前面談到，一切商業模式的本質是利潤=收入-成本。所以，商業模式要考慮的問題是，專案的收入結構及成本結構在時間序列上是如何展開和延伸的。

　　由於我們帶著常識和邏輯去解構商業的本質，因此我本人拒絕一切商業模式神祕主義，說不清楚的商業模式一定不是好的商業模式，當然，有些專案當前不需要商業模式，但至少眼下的產品有足夠的“替代性拐點”，必須是個“金鉤子”。

　　網際網路本身沒有創造任何新的東西，網際網路的本質是改變了世界“連線”的方式。借用一個經濟學的術語來說則是，由於藉助網際網路的連線，交易成本被大大降低了，原來本無法發生的交易現在可以發生了，簡單來說，網際網路釋放了更多的可能性，這便是網際網路帶給我們的資訊紅利。

　　網際網路是如何改變人與人、人與物、人與服務、人與資訊之間的連線的呢?通常，大部分的網際網路產品切入市場的第一屬性都是“工具屬性”，即通過這個鉤子吸引大量的使用者，然後通過各種法子留住使用者，最後拼的是轉化率。

　　就成本結構而言，不同產品的屬性決定了不同的邊際成本。切中使用者需求的點位不同以及產品自身的屬性不同，決定了其在使用者流量聚集方面是個“大漏斗”、“中漏斗”還是“小漏斗”。對於網際網路產品來說，如果其自身的產品特效能夠越過使用者的“替代性拐點”而持續地黏住使用者，並且能夠實現網路效應而自動自發地實現病毒式營銷***如微信***，那麼這個產品就有機會打造一個“大漏斗”，從長期來看，就越容易形成內源性***或自源性***流量，其成本結構中，每新增加一個使用者或者收入的邊際成本就會比較低，那麼這樣的專案其流量聚合及轉化效率就會較高。相反，一個專案如果一直需要外源性流量支撐，除非專案本身的服務非常具有粘性和增值能力，否則你看不到這個專案存在的理由在哪裡。通俗一點講，使用者流量就像河道里的水，哪條河道的河床低，水就往哪兒流。

　　就收入結構而言，網際網路專案的收入計費方式不外乎以下幾種：CPC***按點選付費***、CPM***按千次展示付費***、CPA***按下載付費***、CPT***按時間付費***、CPS***按交易佣金付費***。很多情況下，這幾種收費模式可以並行組合。但大體上講，越是能夠做成“大漏斗”的平臺，越是可以容許CPC、CPM、CPA、CPT等付費方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相對“小漏斗”，則最好是能夠形成交易閉環，按照CPS方式付費。

　　同一個專案，其成本結構和收入結構放在時間序列上來看，就構成了其長期盈利性表現。只是不同的產品屬性組合決定了不同的成本結構，同時也決定了後續盈利模式的選擇空間。

　　就我個人理解來說，MGC***Machine Generated Content***的本質是工具屬性，人機互動，如萬年曆;UGC***UserGenerated Content***的本質是社交屬性，人人互動，如社群，PGC***Professionally Generated Content***的本質是媒體屬性，人專互動，如自媒體。無論MGC，UGC還是PGC都是鉤使用者的手段，不同的是，如何能夠將使用者自然地延伸到第二場景並持續高頻地黏住使用者才是流量變現的關鍵。

　　對於網際網路APP專案而言，如果切入點是工具屬性，通常這類專案需要闖過兩道關：第一道關是，如何通過MGC、UGC或PGC***或其組合***來實現足夠低成本的內源性流量;第二道關則是，如何將這些流量引導至交易環節從而實現變現***建議參閱我之前寫的一篇文章《從工具到社群到電商到底有多遠?》***。

　　對於切入點直接是交易屬性***電商***而言，前期肯定是依靠外源性流量，而後期則是考驗整個體系的供應鏈、規模效應、服務體驗等綜合實力，從而逐漸形成口碑和品牌，從而過渡到內源性流量。如果一個電商網站永遠依靠外源性流程，肯定是有問題的。

　　既然網際網路的本質是連線，那麼考驗一個平臺的連線效率***或者流量效率***就成為專案是否能夠持續下去的關鍵。對於最終需要靠交易來變現的網際網路專案而言，其商業模式的本質就是“獲客成本、活躍率***留存率***、轉化率、客單利、復購率”這五個引數的函式。從長遠來看，如何使得這五個引數的執行越過正向的拐點並走出一個“大開口”的收入成本曲線才是決定投資邏輯是否存在的根本。所以說，商業模式最簡單的理解就是：利潤=收入***R1,R2,R3***-成本***C1,C2,C3***。只不過對於網際網路領域來說，這個公式要在一個相當長期的視角來考察，也就是說，你的專案現在可以不賺錢，但不可能永遠不賺錢。創業者要想清楚並向投資人傳遞的是，為什麼未來能夠賺錢，並且能夠賺大錢。

　　一句話，商業模式部分需要展示企業未來如何賺錢，以及為什麼現在的產品形態及發展趨勢能夠支撐未來的盈利模式。

　　6、競爭分析

　　如果說以上的分析根據常識和邏輯就可以得出分析結論的話，那麼本部分的分析則取決於我們的視野***“常識、邏輯、視野”這六個字恰好也是九軒資本的投資哲學***。

　　如果一個創業者，連自己直接的或者潛在的競爭對手都無法準確識別出來，那麼我也只能呵呵了。對於競爭對手的分析，應該從對使用者需求滿足的可替代性選擇的角度進行。打個通俗的比方，在同一條街上，賣河南拉麵和蘭州拉麵的固然是競爭對手，其實旁邊那家賣湖南木桶飯的也同樣是競爭對手。當然，在專案發展早期，可以只選擇那些最直接的競爭對手進行分析。

　　在思考競爭格局時，需要“站在未來看現在”，有些眼前不是你的直接競爭對手，但是隨著專案的進展，過於垂直且“插樁”不夠深的專案，在後期可能會遭遇大平臺的橫向狙擊，從而遭受”垂直陷阱死”，比如有些拼車或者代駕專案，由於“插樁”比較淺，當滴滴快的推出拼車或代駕業務時，如果專案本身還沒有“上島”或者“上岸”，很容易半路上被拍死在海里。關於這一點，推薦大家參閱我之前寫的一篇文章《初創企業：請警惕A輪死》中關於"垂直陷阱死"部分的闡述。

　　分析競爭對手時，最好是以表格方式列出細分行業內最主要的競爭對手，以本專案的關鍵成功因素作為比較維度，針對本專案與潛在競爭對手進行對比分析，比如可以從技術壁壘、核心團隊、使用者資料、資源優勢、運營策略、融資情況等方面進行比較。

　　值得說明的是，專案面臨的市場機會和選擇的商業模式本身不可以作為競爭優勢。

　　這部分內容重在說明“烈火”為什麼烈。

　　7、營銷推廣

　　這部分重點闡述公司已採取或擬採取的市場推廣策略及競爭策略?具有哪些核心資源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法?

　　酒香也怕巷子深，除了極少數網際網路產品通過產品本身的設計以及越過臨界點之後可以獲得爆發式增長外，大部分的產品前期還是需要深入的營銷推廣的，即便是融到了大筆資金，優秀的營銷推廣經驗及行業資源依然至關重要。

　　這部分內容重在說明為什麼“星星之火可以燎原”。

　　8、核心團隊

　　簡單介紹核心團隊的從業經歷及擅長的領域，除了核心創始人之外，最好還需要包括技術***或產品***、銷售、運營等方面的核心骨幹成員。重點強調團隊成員的從業經驗，團隊的互補性和完整性。

　　9、運營現狀

　　本部分需要介紹公司現有啟用使用者、註冊使用者、日活使用者、日活率、留存率、日訂單數、客單價、毛利率、近期銷售收入、往年以及本年銷售收入以及各項指標的增長率等指標。

　　這一部分所提供的資料，實際上是反映公司目前所設定的產品定位及商業模式得到市場初步驗證的情況。投資人會根據這部分資料“管中窺豹”、“以小看大”。

　　創業者可以根據自身考慮的保密性要求選擇適當披露。

　　10、發展規劃

　　本部分需要在假設融資到位的情況下***特別注意此假設***，公司未來3至5年的發展規劃，以圖表的形式直觀說明公司在各階段的目標市場、拓展區域、商業模式等戰略計劃。

　　對於A輪以後的專案，最好能夠另外製定一個規範的財務預測模型來反映專案在後續擴張過程中的收入及成本曲線走向。財務預測模型實際上是一個基於時間序列而展開的收入及成本演算法模型，其中包括收入及成本的計算方法、引數假設、增長預測等。財務預測模型通常包括收入預測、成本預測、固定資產投入、人力資源投入等基本表格，也包括基於以上預測所生產的利潤表、資產負債表。通過跨表格的引用，這些表格通常形成了一個“連通器”式的整體。

　　投資人通常會根據財務預測模型所提供的計算方法、引數假設、增長預測等資料來判斷專案發展後期的運營資料實現的可能性，從而判斷專案引入融資之後的理論增長情況。

　　當然，模型永遠是模型，沒有一個投資人會完全根據模型來做決定，但是一份嚴謹測算的財務預測模型可以有效地幫助投資人將“拍一次腦袋”的分解為“多拍幾次腦袋”，從而提高決策效率。同時，通過財務預測模型，創業者也可以更好地模擬剖析專案發展演進的關鍵因素。

　　11、融資金額及用途

　　充分說明以上各部分內容後，並且能夠讓投資人有滿意的認可之後，基本上說明“我什麼都不缺只缺錢了”，那麼在本部分需要向投資人表明你的融資計劃。具體包括兩個重要內容，第一是本輪融資金額是多少，最好說明人民幣或者美元，如果優先接受美元但不排除人民幣，可以在美元之後的括號中註明“或等值人民幣”。第二，需要重點說明本輪融資的具體用途，最好能夠細化到具體專案。這部分內容需要創業者根據審慎思考的業務拓展計劃制定具體的資金分配方案，需要充分體現創業者的戰略規劃能力，同時也需要體現創業花錢的能力。

　　關於路演

　　寫好了商業計劃書，只是融資的第一步。通常，投資人看到商業計劃書之後，可以對專案做出初步判斷。如果感興趣，就願意和創業團隊見面溝通，通常是和CEO直接溝通，這種見面溝通也就是通常所謂的專案路演。專案路演通常分為公開路演與一對一路演，無論哪種形式的路演，我們建議創業者注意以下幾點：

　　1、要做行業的專家，要對自己所在的行業的痛點、格局有深入的洞察;

　　2、不要害怕投資人的Challenge，不要在形式上迎合投資人，要樂觀自信，對於投資人來說，不怕路長，就怕戰略不清晰，走彎路;

　　3、作為團隊老大，要富有激情、堅定、執著，簡潔表達，思路清晰，需要向投資展現出足夠的“戰略忽悠”能力;

　　4、 團隊永遠第一，儘量少用“我”，而是“我們”;

　　5、 儘量用資料說話，但不要誇大資料預期;

　　6、 不要回避投資人的疑問，有勇氣接受你不能改變的，有能力盡可能改變你能改變的，有智慧識別這兩者，“天要下雨，娘要嫁人”，隨他去吧，你就是行業的權威!