文化衝突的管理策略

　　全球經濟一體化，使併購成為可能，但有些企業併購因為文化衝突與管理以失敗收場。下面跟著小編一起來探析企業併購後文化衝突的管理戰略。

　　： 注入式

　　當購併雙方強弱分明，尤其是目標企業經營不善、瀕臨破產時，併購企業的優勢文化容易把優秀文化注入目標企業，利用優秀文化去啟用閒置的資產，達到企業併購所追求的“1+1>2”的最佳績效。

　　海爾集團在併購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬體條件很好，管理卻滯後的企業，由於經營不善掉到了市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機會就能重新站起來。

　　： 適應式

　　有些目標企業的文化雖然整體品質不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優於主並企業文化，在這種情況下，併購企業可考慮採用文化適應戰略，吸收目標企業文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質的、有益的因子引入到本體企業文化中。

　　在IBM併購Lolus公司的例項中，IBM留住Lolus的原任總裁併承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優秀軟體設計人員，這是IBM實現併購預期目標的有力保證。

　　：滲透式

　　併購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異，但總體上都積極進取，富於競爭性，有較強凝聚力。此時，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而建立更優秀的新型企業文化。

　　上海貝爾公司是中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。

　　： 分隔式

　　這種策略適用於以下兩種情況：併購雙方分屬不同行業，行業差異性較大;主並企業文化本身屬於多元文化，目標企業文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不願接受主並企業的文化，而且這種文化也不會給併購企業的經營管理活動帶來負面影響。在跨國併購過程中，由於國家間文化差異通常較大，因而這種模式應用較為普遍。

　　如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司並沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是採用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的衝突。