企業併購後的文化衝突與管理分析

　　全球經濟一體化，使併購成為可能，但有些企業併購因為文化衝突與管理以失敗收場。下面跟著小編一起來探析下企業併購的文化衝突與管理。

　　併購後企業存在的文化衝突難題

　　在企業的購併中，一些人認為，企業文化是很虛的東西、是軟性化的不屬於購併中應考慮的因素。還有些人認為，只要硬體完成了合併，軟體問題自然就容易解決，企業文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼併後文化融合意義認識不夠，事實也證明，有些企業雖然實現了兼併，對資產、債務、組織、技術、員工、產品等進行了一系列的重組，但是仍然沒有產生1+1>2的效果。根據總部位於紐約，成立於1916年的世界著名商業論壇機構Conference Board最近對財富500強企業中的147位CEO和負責併購的副總的調查，90%的調查者認為，實現企業併購後的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。併購後企業能否化解文化衝突，達到協同效應是決定併購企業未來發展的一個重要因素。

　　衝突產生於矛盾和差異，文化差異必然會產生摩擦或衝突。站在衝突導致不和諧對抗的角度來看，文化衝突的破壞作用是呈指數倍數輻射的。因文化同質度的高低不同，文化矛盾及衝突的表現也各不相同：有輕微摩擦、強烈對抗、區域性對恃、全面動盪、日漸融合、持久衝撞等，而那些長時間、高強度、大面積的衝突，主要還是來自於核心文化的嚴重分歧和新理念與傳統觀念間的急劇碰撞。從企業文化本身的特點及屬性來說，在企業併購中所引發的文化衝突，主要來自於以下四個方面的差異。

　　1 價值觀的衝突

　　每個企業在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經營哲學和企業精神。這些基礎的價值觀念在以往的企業社會實踐中，一方面保證了該企業能動地適應外部環境，維持基本社會文化的協調發展;另一方面也統一了企業內部成員的思想意識，實現了企業在價值理念和行為方式上的一體化。由於其被廣泛傳播和反覆實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉化為常規和慣例。當企業發生購併行為時，由於企業文化具有的剛性和連續性特點，很難把原企業的價值觀統一於新組織的價值體系中。特別是一個企業的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業成員就會產生潛意識的牴觸情緒和消極行為。即使購併雙方進行價值觀的融合，也有可能引發價值觀的衝突。因此，只要有企業購併行為發生，就會有價值觀衝突的存在，也就需要企業進行組織間的文化融合。

　　2 行為規則差異

　　衝突原企業在處理外部適應性和內部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規則，這些行為規則包括：企業內部的文化網、規章制度、獎懲措施和組織結構等。當購併行為發生時，企業的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現的行為規則也需要重新設計。特別是購併企業在行為規則上差異較大時，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播資訊的範圍擴大了，應從兩個基本點或兩個基本點以上的企業角度實現有效的溝通;其次，要進行內部人員的調整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置;最後，內部的規章制度也應改變，以適應新組織的戰略管理，購併中的這些行為，打破了原組織的內在平衡，組織間的文化衝突也就隨之產生。

　　3 習俗、形象的衝突

　　併購中的企業都有一些習俗化的因素存在，如傳統的禮儀、共同的生活習慣和趨於一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購併的企業，民族性的文化差異更大。由於習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協調難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化衝突，不僅對於組織內的價值觀塑造、員工積極性調動有重大影響，而且對於新組織總體目標的實現具有重要意義。

　　4 勞動人事及薪酬政策方面的差異

　　併購方往往是在市場運作中較為成功的企業，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼併方更為開放，多數表現為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼併方人事勞資等政策往往相對保守。兼併方進入後，為轉換經營機制，提高管理和生產效率，保障企業高效執行，必然要創制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統觀念發生碰撞，從而表現出人事用工及薪酬觀念方面的差異及衝突等。

　　從文化衝突的角度分析併購失敗的原因

　　1 企業個體氣質上的差異性埋下衝突的種子

　　企業文化，特別是作為其核心的企業精神和企業價值觀，是被兼併企業在尋求自身發展，不斷總結成功經驗和失敗教訓的長期過程中逐漸積累和發展起來的，由於每個企業的市場定位、行業特點、同業競爭對手、領導者風格以及承襲強調的歷史文化的不同，不同的企業有著各自不同的氣質，並構成了核心競爭力的一部分。企業氣質的差異性可以從兩個方面的對比中得到體現：

　　第一，個人主義與集體主義。作為一種文化價值觀念，由於企業體制和產權關係的不同，各自的價值取向存在極大差別。有的企業個人主義色彩濃厚，以個人為本位，企業在市場經濟中是“經濟人”，以追求利潤最大化為目標。有的企業，集體主義色彩濃厚，強調團體主義，注重權威性和服從性，除財務指標外，企業也以社會責任的最大化為追求目標。

　　第二，理性主義和情義主義。企業氣質的差異也反映到處理問題的思路中。有的特別強調以規範化、條理化和制度化的思路處理和解決事情。表現在經營管理中就是注重契約，嚴格區分企業事和家庭事務。有的企業強調整體主義和情感至上，表現在企業經營中就是輕視契約，家庭管理和企業管理不分，論資排輩、任人唯親。

　　企業氣質的巨大反差性，使併購雙方很難在一開始產生對彼此的認同和歸屬感，始終把對方當做對手看待，產生不愉快和衝突。衝突發生時，兼併雙方之間關係的本質也顯著發生變化，呈現“內耗”和“分裂”傾向，併購過程產生的交易成本遠遠超過併購的利益，直接危及到整個企業組織的存在。從理論上講，個人主義和集體主義、理性主義與情義主義是對絕然對立的矛盾，對這兩種文化的整合似乎應該採取“非此即彼”的態度，實際上，問題不是如此簡單。我們說企業的氣質沒有優劣，只有適合與不適合，企業往往是多種氣質的混合體，只是側重點不同罷了。在併購的過程中應該尋找兩者的最佳結合點。

　　2 企業員工心理上的焦慮與對抗情緒強化了衝突

　　企業併購過程中，相當一部分員工很懷念過去，對企業原有的產品、制度、人事關係等存在偏愛，而不管是否符合形勢發展的要求，忽視了企業機制和制度結構已經發生了很大變化。正是這種新舊體制下企業文化的衝突，企業併購過程中往往會伴隨陣痛。

　　即使企業被併購後其企業文化依然閃爍著思想和智慧的火花。在企業併購初期，有一些經營管理者錯誤地認為，企業併購改制並對原來的制度結構進行調整，就以為該企業文化沒作用了而否定其存在的價值。外來文化不斷滲入企業，並表現出強者風範。企業併購改制往往伴隨著外部投資者的參與。隨著雙方人事、資金、生產資料的重組，企業文化也面臨重組。企業機制變了、投資結構變了，必然產生了與原來企業文化相碰撞的一些東西。外來企業文化自然而然或有意識地被引進。但是，在企業併購初期，人們只是被動地接受外來文化，一旦否定、清除被兼併企業的企業文化，特別是被對方企業的企業精神和價值觀的隨意否定，就會在企業員工中產生失落、沮喪和對抗的心理，員工對外來文化的牴觸情緒不可避免。人員、資金的重組可以一朝一夕實現，可文化的整合卻要艱難得多。不同的企業文化要達到相互融合，還需要一定的時間和過程。

　　3 文化與經濟的纏繞增加了文化整合的難度

　　企業文化的整合是在企業經營過程中進行的，追求經濟目標和追求企業文化上的協同性目標在理論上並不矛盾，但在實際操作中，始終是一個難以協調的問題。

　　在企業文化整合過程中，許多人認為，企業文化整合是“虛”的，追求企業利潤的最大化才是實實在在的，因此，企業在實施併購戰略的過程中，片面的將可以“看得見的”經濟效益的增長作為唯一追求的目標。但是併購後的整合管理過程是一個複雜的系統過程，涉及到大量的內部和外部因素、有形和無形因素、心理、政治和權力因素等，這些因素的複雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度。併購應以構築和提升企業核心競爭力為最終目的，利用企業文化的凝聚作用，圍繞核心競爭力構築來培育企業的戰略性資源，尋求規模經濟、分散經營風險、發現價值。