經銷商要避開的誤區

　　所謂終端，即產品銷售通路***渠道***的末端，就是產品直接到達消費者***或使用者***手中的環節，是產品到達消費者完成交易的最終埠，是商品與消費者面對面的展示和交易的場所。終端是“從商品到貨幣的驚心一跳”的跳板，是唯一實現“不是庫存轉移、而是真正銷售”的場所。終端擔負著承上啟下的重任，所謂承上——就是上聯廠家、批發商;所謂啟下——就是下聯消費者。通過這一埠和場所，廠家、商家將產品賣給消費者，完成最終的交易，進入實質性消費;通過這一埠，消費者買到自己需要的產品。

　　終端是指消費者決定購買的最後一個環節，是獲利的最終實現。運作好終端可以引導消費、提升品牌形象、提高產品流速，為經銷商爭取更多更好的生存空間和資源。隨著行業競爭的加劇，終端是影響經銷商區域市場銷量的核心命脈，提高終端銷量也成為提高區域市場銷量的重中之重。作為如此重要的終端，牽一髮而動全身。然而，經銷商對於終端的認知常常存在以下五個誤區。

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　　要避開的誤區1、重激勵輕管理

　　大部分經銷商總是虔誠地把每一位客戶都奉為上帝，對他們的各項要求***討價還價、禮品配送、各項費用***一味的認同。然而激勵型合作的發展政策固然可以在短期內見效,但是,由於疏於管理,單純依靠激勵難以維持與客戶之間的脆弱的聯絡。

　　在日常工作中，經銷商經常會得到來自員工的反饋：某街道上的終端店是我們的忠實客戶，每個月能銷幾十箱產品，應該制定一些促銷政策維護好這個終端。所謂無利不起早，這種激勵終端的做法沒錯，但也不能忽視對於終端的管理，還要與客戶做好溝通工作。換句話來說就是要把客戶當上帝一樣供起來，同時還要防止他的”移情別戀”。

　　比如客戶到底用促銷力度做了什麼?此外，除了一些實際的執行動作外，客情也是渠道常常提到的一個重點，因此做好終端客戶各項資訊的收集整理，進行管理可以增加與客戶的黏性。

　　要避開的誤區3、重中間輕兩頭

　　終端工作有三個環節：一是經銷商供給終端的產品;二是與經銷商直接建立買賣關係的終端;三是與終端建立買賣關係的消費者。但是大部分人只抓住了中間環節——終端，卻忽視了供給終端的產品和與終端建立買賣關係的消費者，從而導致既不能全面地熟悉產品，系統地向客戶推介，又不能建立典型的消費者檔案資料，方便售後服務工作的開展，以贏得消費者對該產品的忠誠，爭取回頭客。

　　目前整個食品行業談到最多的就是動銷難。在這種行業背景下，大部分經銷商卻只在做前端和中端的工作，一味增加渠道促銷，將利潤配比重心放到了渠道上，而做後端消費者工作的卻少之又少。這也是目前市場上新產品推廣失敗機率很高的重要原因之一：經銷商利用渠道促銷將新品鋪到渠道，等到終端銷售時不動銷，再想做消費者拉動時沒有利潤空間，而經銷商又不願意賠錢推產品，所以只能慢慢退出市場，新品推廣失敗。

　　可是產品的消亡不是最終結果，一款產品的消亡會影響經銷商組建的渠道終端網點。一些終端網點原本合作融洽，但是因為新品的推廣失敗而被大量產品佔壓且不動銷，造成了終端反感，繼而產生退貨潮。經銷商自然不願給予退貨，最終造成了與終端的合作關係破裂。所以很多經銷商的網點越來越少，就是因為一些原因造成的終端傷害，終端網點越來越少，經銷商的道路也越走越窄。

　　其實經濟是巨集觀地，在這個經濟下滑的時代，動銷困難是每個環節都會面臨的問題。但是巨集觀的環境只能決定企業的發展方向，不會帶來直接的價值，而直接創造價值的還是具體的微觀的行動。在這種巨集觀背景下很多經銷商銷量仍在遞增，就是因為他們在微觀上做得比較細緻。因此在終端的認識上，經銷商的認識一定要清晰。

　　要避開的誤區4、重銷售輕市場

　　大部分經銷商甚至員工都單純注重送貨、結款等系列業務工作，產品的銷量成了自己的唯一目的，忘記了市場的開發、維護、體系和網路渠道建設，忘記了幫客戶做大做強，共同發展。其實終端營銷要學會事先佈局，事中控局，才會有好的結局。

　　善弈者謀局，不善弈者謀子。當產品上市時放到哪些終端、新產品怎麼放都值得考量。而不是催促業務員一味賣貨，卻不知道真正的銷量出自何處。能夠真正做到將產品給到合適的終端，合適的促銷力度給到合適的終端，這樣才能做到掌控市場。

　　有些經銷商在銷售過程中，為了向渠道大量壓貨達到佔有終端倉庫的目的，在渠道實行坎級政策支援，如以10箱、50箱、100箱為坎級分水嶺，政策力度依次遞增。這本是經銷商積極促進銷量的方法，然而有時卻造成了渠道利潤降低，終端店紛紛投訴的結果。原來在活動期間，有的終端受到了坎級支援政策的誘惑，看到50箱的政策很誘人而選擇進貨50箱，但實際上終端店的承受力只有每月10箱。

　　從經銷商來看，短期銷量變大，成果頗豐。但是由於終端的承受力達不到而造成了壓貨，終端便採取降價促銷的方式甩貨。即使如此，還是比進貨10箱獲得的利潤更高。這就導致了整體渠道利潤降低，一些優質終端被拖下水。渠道利潤之所以會穿底就是由於經銷商沒有做到掌控。此外，10箱與50箱的政策力度必然不同，還造成了“多花錢被砸價”的結果。因此這就是重銷售輕市場，只求賣貨卻沒有合理地對終端進行分析所造成的後果。

　　要避開的誤區5、重大客戶輕小客戶

　　大部分經銷商沒有靈活掌握“抓大放小”的客戶開發原則，以至於唯大是從。很多經銷商會有以區域內大客戶為尊的觀念。然而實際情況卻是;面積大、排面多的終端不一定為你服務;而規模較小的終端衷心的銷售產品，銷量也很可觀。如此，終端客戶可以按情況分為高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤四種。除此之外還有其他的終端分類方法。但無論是哪一種，都是為了將終端做好分類，便於新產品的佈局和老產品的調整。

　　所以，客戶並不是以終端整體的銷售額和規模大小為衡量的。此外，小客戶也很有開發的重要性，合適的才是最好的。經銷商的根本目的是獲得利潤，而真正的利潤來自於終端，並且依靠加強管理而來。那麼在管理的過程中，經銷商要做到對業務員單人核算、對終端單店核算。

　　例如一家終端店面大，隨之而來的是競爭也大。經過分析計算，往往很多店面由於競爭較大，產品的利潤會比較低，這就需要在大小客戶之間做動態的策略組合，因此不應重大客戶輕小客戶。

　　要避開的誤區5、重大產品輕小產品

　　大部分經銷商和業務員總是偏愛抓住暢銷產品，然而暢銷產品經常屬於無利潤產品。

　　許多業務員甚至經銷商不願意推新品，即使康師傅的員工也是更願意推紅燒牛肉麵，因為老品即暢銷產品容易銷售，但凡一點促銷政策就能帶來幾萬箱的銷量，銷量意味著更多的回報。然而對於暢銷產品的過分依賴，促銷政策也從十搭一、九搭一，到後面的八搭一、七搭一……利潤逐漸壓縮。渠道利潤是產品得以銷售的基礎，長此以往會造成暢銷產品的退市。當年的旭日升、健力寶，許多暢銷產品都是這樣的原因遭遇了滑鐵盧。

　　因此經銷商要結合自己經營的產品做利潤分析，根據銷量大小、利潤高低、品牌力大小等綜合因素分析，如形象型、渠道型、炮灰型、季節型、利潤型等等，並根據產品所處的階段***成長期、匯入期、成熟期、衰退期***做動態分類，然後在經營過程中合理搭配。哪些產品是有量無利、為搭建渠道的戰術性產品;哪些產品目前有利潤而銷量不大，但是以後會成為公司的戰略性產品。戰術是隨機而靈活的，而戰略則是主力的長線產品。對於目前正在銷售的有量有利產品如何維護價格體系，保證產品持續生命，這才應是產品的區分方法。