國有企業激勵機制案例

　　國有企業激勵機制是激發企業經營者和企業員工積極性、主動性、創造性，充分挖掘人的潛在能力的複雜執行體系，是以激勵理論為指導，運用相應的激勵方法，實現對企業人員激勵的過程。以下是小編為大家整理的，一起來看看吧!

　　篇1

　　大紅鷹公司成立後，董事會在全力抓住市場營銷的同時，在公司內部全面推行激勵機制的執行，僅三年的時間，取得了較好的經濟效益和社會效益。

　　企業通過了GB/T19001;2000-IS09001：2000質量管理體系認證。公司現為中國水泥製品工業協會會員單位、遼寧省水泥製品工業協會副理事長單位;被遼寧省質量監督檢驗協會評為產品質量信譽單位;被遼寧省水泥製品工業協會評為產品質量信得過企業;在遼寧省質量萬里行評比中獲得優勝企業。企業實現了管理的規範化、標準化和科學化，綜合實力明顯提高。

　　大紅鷹公司人員總量狀況公司在冊職工45人，其中管理人員6人，佔總數的13%;工程技術人員3人，佔總數的7%;後勤服務人員2人，佔總數的4%;生產工人34人，佔總數的76%.6.1.3生產效益分析由於機構的合理設定，人員的科學調配，使得成本大大的降低，生產產值逐年提高。使產品的價格更加適應了市場的競爭。

　　大紅鷹公司面臨的危機作為管理層，已經認識到了激勵機制給企業帶來的影響。充分認識到了企業的生存與發展，必須通過激勵的手段，必須建立一整套的激勵約束機制和運用激勵的技巧，才能使企業與員工的動機、行動、目標達到真正的統一，才能使企業在市場的競爭中立於不敗之地，否則企業將被淘汰出局。

　　篇2

　　在海爾的企業內部，將激勵手段分為正激勵***獎***和負激勵***罰***兩種。正激勵是對員工符合組織目標期望的行為而進行的獎勵，使這種積極向上的行為更多地出現，即更好地調動員工的積極性。

　　例如，在海爾的獎勵制度中有一項叫“命名工具”，這些被改革後的新工具的發明者都是在一線的普通工人。如工人李啟明發明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發明的扳手被命名為“曉玲扳手”。張瑞敏看到了普通工人創新改革的深遠意義，並想出了一個激勵員工創新的好措施，即用工人的名字來命名他所改革的創新工具。這一措施大大激發了普通員工在本崗位創新的激情，後來不斷有新的命名工具出現，員工以此為自豪!最初海爾開始宣傳“人人是人才”時，員工應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什麼人才?但是當海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名，並且由企業文化中心把這件事作為一個故事登在《海爾人》報上，在所有員工中傳開之後，工人中很快就興起了技術革新之風。對員工創造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵和更大的上升窨，能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能讓員工創造更大的價值。

　　篇3

　　從建立激勵機制方面看，ge公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類佔10%①，他們是頂尖人才;次一些的是第二類，佔15%;第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的變動彈性最大;接下來是佔15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進;第五類是最差的，佔10%，公司會辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目瞭然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。

　　從獎懲並用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領導對他們的領導的團隊進行區分，必須區分出哪些人是屬於最好的，哪些人是屬於中間的.哪些人是屬於最差的，表現最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。