國內百貨營銷的現狀

　　目前國內大多數百貨企業都在以持續不斷的促銷活動來拉動企業的銷售。曾經與一位臺灣百貨業的領軍人物聊起大陸當前的百貨現狀，這位有著二十多年百貨從業經驗的資深人士皺著眉頭想了好久，吐了四個字：“不促不銷”。下面小編給大家介紹。

　　百貨營銷現狀及問題

　　選址接近、規模相當、品牌重疊度高、缺乏差異化、價格成為主要營銷手段……作為一個以流行時尚，以個性化見長的行業，百貨業正由於高度的同質化及競爭手段的單一導致生存空間日益縮小，價格戰肆行、持續優勢難以維繫、市場營銷演變成簡單的促銷等問題困擾著所有的百貨經營者。

　　在逐步放寬對外資零售商的進入以來，百貨業一方面受到超市、家電、家居等連鎖專業賣場的市場瓜分威脅，另一方面更受到現有企業間無休止價格戰的威脅。從最早百貨企業的“滿200送50”帶來的人頭攢動，屢創銷售記錄新高到後來的“滿200送100”吸引不了眼球，再到目前“滿200送200、滿200送228”等近乎瘋狂的赤身肉搏，不單反映出行業的群體短視，更折射出廣大零售商對百貨營銷現狀的無奈。當然，我們不是說促銷活動無用，只是當價格成為唯一影響銷售及利潤工具的時候，百貨業這個原本以商品齊全豐富及以時尚流行著稱的行當已散失了行業藉以生存的根本。

　　價格帶來的優勢無法持久，除非你擁有絕對的成本優勢，否則你根本無法在市場競爭中獲取持續優勢，一方面是當企業在推出大力度促銷活動的時候，短期內的確可以形成相對優勢並藉以提升銷售，而結果是競爭對手很容易模仿——幾乎是沒有任何壁壘及技術含量可保證將對手擋在外面的，因此在價格挑釁之下，競爭對手可能會瘋狂報復還以顏色，變本加厲地進行價格促銷，結果不單導致行業整體利潤流失，競爭優勢也隨之遊離，持續優勢難以保證;另一方面，當企業一心應付價格大戰的時候，他們忽略了真正持續優勢獲取之道在那些價格、促銷之外的諸如選址、商品組合、佈局及企業定位一類看似無關大局的事物上。

　　當所有百貨的企業主都將銷售的提高重任壓在銷售增長活動上，促銷活動彷彿成為商場的救世主，然而事實證明，這種善於以創意製造氣氛的活動雖然可以給企業帶來巨大的社會效益及人流量，也帶來一定的銷售促進，但從企業整體經營隋況來看，促銷活動所起到的主要職能仍只能以商場形象及階段性銷售促進為主，當企業遇到真正精明的競爭對手時，企業主會發現精明的競爭對手基本上不做什麼促銷活動，但在整體銷售上遠遠領先於本企業，如當今日韓系、港臺系百貨對本土百貨形成的重大沖擊。許多本土商場除了氣氛營造及價格武器外，幾乎束手無策，覺得自己陷入了價格戰斗的黑洞。為什麼會有這種狀況呢?那是因為營銷的概念原本就是指產品、價格、渠道、促銷、服務等等，產品永遠是擺在顧客需求的第一位，企業渴望通過價格促銷及美飾、大力度的廣宣來掩飾、轉移顧客真實需求顯然是錯誤的，他們憑經驗及對手的表面舉措認為價格促銷是萬能的，是必然的，結果他們掉進了“營銷就是促銷”的經營陷阱不能自拔。

　　百貨營銷優勢來源

　　在業態競爭中，百貨商店必須建立起有效的業態經營策略。針對當前的市場競爭格局，百貨店可以從兩個方面來構建這種業態經營策略。

　　確立主力商品是對百貨商店大而全小而全、經營沒有重點等積弊的最好醫治。現代百貨商店必須放棄綜合性商場商品齊全的概念，應重點經營挑選性強，技術性高，附加值大，代表消費時尚，具有前瞻性的商品。在品種的組合上，要加大新、特、名商品的力度，尤其要加強新商品的開發和舊商品的更替，沒有創新能力就無法引領時尚。2000年10月，央視調查諮詢中心***CVSC***於全國35個大中小城市開展第六次全國消費者調查***NCS‘2000***，NCS調查採用因子分析技術，將涉及消費習慣、態度、動機等方面的35個變數提煉為六個主要因子，即調查結果中呈現的時尚流行、經濟意識、生活品質、購物計劃、購物節奏和廣告態度六個指標，並根據各個指標對消費者層作出相應劃分。其中時尚流行指標用傳統生活指向、平實生活指向和時尚流行指向這三類特徵來界定消費者。調查發現，傳統生活指向是消費者總體的主要特徵***83%***，但它又隨年齡、文化程度、職業、個人月收入等人口特徵的變化而有不同。譬如，年齡14～29歲的消費者傾向於具有時尚流行的特徵，而40歲以上消費者則更多地表現為傳統生活指向;受教育程度越高，時尚流行的特徵就越強;而個人月收入的上漲，也伴隨著消費特徵從傳統生活向時尚流行的指向過渡。同時，無收入群體同樣也表現出很強的時尚流行特徵。因此對於定位此類消費群體的百貨其主力商品應表現為：

　　同時，在某一類商品上應形成系列化和品牌規模，以建立足夠的挑選性。集中經營適合該業態的商品。如同樣經營家電，百貨商店應主要經營時尚家電、新型家電、小家電、高檔家電等。與倉儲超市等業態的成本領先戰略不同，低價只是百貨商店一時的促銷手段，遠不是經營戰略。與其他低成本運作的業態店打“價格戰”，百貨商店只有死路一條。儘管縮減成本、降低售價是所有業態努力的方向，但對百貨商店而言，其經營成本大大高於其他業態，這就決定了成本領先不是百貨商店競爭戰略的重點。以英國馬莎這一百貨店的典範為例，其在商品結構上採用別具一格戰略，把重點由提供購物的服務改為有選擇地提供優質價廉的商品，而不是無所不包。因為他們發現顧客來百貨商店購物並非單純需要良好服務，對比之下，顧客更渴求的是優質而價錢並不昂貴的商品。因此，馬莎清除了那些不受歡迎的或雖有市場但流轉率甚低的商品，一共取消了17個商品部門，商品品種減少了70%，然而總銷量卻出現了令人難以置信的上升。馬莎的業態改良取得了輝煌的成功。

　　與超市等業態店的顧客自我服務、強物化服務不同，百貨商店的服務主要是一種全面細緻和以人為主的服務。菲利浦·科特勒提出，顧客的投票選擇取決於購買的讓渡價值。讓渡價值=購買總價值一購買總成本。購買總價值=產品價值+服務價值+形象價值+人員價值，購買總成本=貨幣成本+時間成本+體力成本+精神成本。其中人員價值主要是指企業人員與顧客個人關係的價值，精神成本主要是指顧客購物時擔憂顧慮的成本。提高購買價值，降低購買成本，實現讓渡價值的最大化，這是關鍵所在。這種論述為指導百貨商店的經營提供了理論依據。

　　在產品無差異的情況下，企業在產品本身加大讓渡價值的空間較為有限，必須追尋產品之外的附加價值。同時，隨著傳統以物質為核心的需求的相對滿足，消費需求亦發生了較大的變化。其基本表現是：由一般注重物質消費轉向注重精神消費，由一般節約金錢轉向節約時間，由一般注重品質轉向注重服務與方便。這些情況說明傳統的百貨商店必須儘快適應這些轉變，尤其是在服務方面增加附加價值。

　　從上表可以看出，在產品無差異的情況下消費者價值取向首選為服務特色，例如送貨、退換、安裝、預訂、協助、關愛等，可以大大節約顧客的精力和時間成本，增加附加價值。百貨業過去確保其競爭力的主要途徑是，以熟練而有經驗的員工充實基層，並加以嚴格的管理和監督。公司首先要僱傭受過教育的員工，然後對其進行嚴格的培訓，再將他們放到那些直接與顧客打交道的崗位上去。隨著產品複雜性的提高，經營者發現，這種方式已變得即無效又昂貴，而且，在一個員工流動性很大的行業裡，這種方式基本失去了作用。競爭力一定要機制化、程式化。因此經營者就把一線服務人員的工作範圍限定於那些更需要產品知識和競爭力的服務內容。但是，這樣一來，顧客就會感到自己得到的服務是毫不完整的一個一個的片段，複雜而難以理解。大型資料庫的使用一方面削除了許多限制服務範圍的障礙，另一方面又大大節省了對員工所要進行的大量的培訓。桌面資訊工具不僅可以為顧客提供良好的服務，還可以保證服務的一致性與連貫性。因此百貨應把服務能力構建於服務系統之上而不是光光依賴於一線服務人員的服務能力。

　　同時，百貨業中留住顧客是關係一個企業生死存亡的關鍵。老顧客不會增加獲取成本，他們熟知我們的服務體系，而且由於熟悉而可靠的服務，他們也常常樂於多付一點錢。因此此時百貨業的服務人員應做商品的內行和專家，並與顧客做朋友，建立良好的個人關係，建立顧客檔案，以便一有新商品和合適顧客的商品及時推薦給顧客，甚至送貨上門，以提高人員價值。美國以顧客服務聞名的諾德斯特羅姆百貨商店，正是因為其售貨人員與顧客長期的親密關係和優質服務，而在競爭中屹立生輝。而目前在福州市百貨行業中只有三福百貨採用了資料庫系統，建立起自身有效的服務體系，一方面提高了一線服務人員的服務效率，另一方面為掌握消費者的動態資訊提供有效支援。

　　最後，我們再贅述一遍：百貨營銷的概念是指包含選址、定位、品牌組合、樓層佈局、商品陳列、客戶服務、銷售促進等各策略在內的系統工程，而非僅僅是銷售促進活動策劃，當企業一再發現自己的“營銷策略”無效的時候，一定不僅是促銷本身的問題，很有可能是企業定位的協同性發生了問題。