市場營銷經典案例與解讀

　　案例分析是企業瞭解產品在市場中運營狀況的有效手段。但錯誤或不恰當的案例分析方法將會產生誤導性的資訊,並有可能引發偏差的市場營銷策略。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　名創優品：2年1400家店背後的擴張邏輯

　　28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……

　　在這個實體零售業哀鴻遍野的時節，名創優品以火箭般的開店速度和業績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。

　　從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點的時間裡，名創優品已經開了1400多家店面。

　　相信研究連鎖企業的人都清楚這些數字背後所蘊藏的含義：

　　一家誕生才2年多的企業，憑什麼能短時間開出這麼多店，而且還是200多平方米的百貨店?

　　以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業務相對生疏的負面影響?

　　名創優品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業那樣，擴張越快、死得越快?

　　名創優品瘋狂拓店的背後，究竟有什麼“圖謀”?它的瓶頸又在哪?

　　極簡主義的勝利

　　關於名創優品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國製造的勝利;從中的方面講，是“質優價廉”這種低毛利戰略的勝利;從小的方面講，是名創優品供應鏈整合的勝利。

　　但在陳引榷看來，名創優品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。

　　這種極簡主義，不僅僅體現在產品的設計風格上，更是貫穿了名創優品從選品到店面整體的經營思路。

　　設計極簡

　　作為名創優品的全球聯合創始人兼首席設計師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學設計風格。關於產品的設計風格，在此不多說，看看名創優品的產品會有最直觀的感受。

　　商品極簡

　　目前名創優品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU***單品數量***大概在3000左右。對於一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大的挑戰。

　　怎麼辦?

　　極簡!

　　具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。

　　這樣做有幾個好處：1.款型簡單，利於大批量採購，降低採購成本;2. 數量巨大的起訂量，有利於整合到更加優質的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。

　　以最近上市的“名創優品·花漾年華”系列香水為例，雖然是和國際香水製造業大佬法國奇華頓合作開發，但首款香水的售價僅為39元。對於奇華頓來說，之所以“屈身”低價香水，我相信名創優品所帶來的巨大訂單量來得更為現實。

　　但是，這種商品極簡也給選品和產品設計帶來了極大的挑戰，設計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品***趨勢***中選擇或設計最有可能暢銷的款式。

　　而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業績，還會造成庫存積壓，降低商品週轉率。

　　以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細分品類。商品採購的壓力可想而知。據名創優品商品總監竇娜透露，2015年店面商品動銷率在8***%左右。對於一家自己研發、自己設計的零售製造商來說，這是一個相當不錯的成績。

　　為了保證這3000多個單品的暢銷率，名創優品全球聯合創始人葉國富對陳引榷透露，名創優品每個月至少會設計出800多款單品，從中選擇不到100款產品上架。而每週的選品會，已成為葉國富日常工作中最重要的工作。

　　在陳引榷看來，雖然Zara已成為各類快時尚品牌學習的典範，但Zara選品仍然屬於服裝這個大的品類，而名創優品則涉及近千個細分品類，其難度更大。

　　名創優品憑什麼能夠做到?

　　葉國富給出這樣的答案：

　　1. 名創優品的團隊常年浸染在小百貨領域，每個人分管幾個行業，整天跟這個行業的各種商品打交道，已經有了非常好的市場感覺，選起品來其實並沒有想象的那麼難;

　　2. 我們的設計師，和廚師一樣，在上崗前要經過系統的學習和培訓，統一設計哲學和設計思路。陳引榷個人的理解是，在名創優品，經過系統的培訓之後，大多數設計更像是一個流水線上的技術活兒，而不是一門天馬行空的創意活兒，這有點像好萊塢的電影工業一樣;

　　3. 名創優品有著強大的供應鏈資源，全球上千個一流供應商，本身也有強大的設計能力，名創優品也會和供應商一起打造明星單品。

　　服務極簡

　　我們知道，相比於商品、SI***店面識別***等硬體的標準化，服務的標準化更加困難。連鎖店一旦服務過重，很容易帶來兩個麻煩：

　　1. 人員培養的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的，而且需要時間;

　　2. 在連鎖擴張中很容易出現服務變形、服務不到位等各種問題，嚴重影響擴張的質量。

　　所以，我們看到一些服務行業的連鎖企業也開始逐漸“去服務化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業態“湊湊”火鍋，就完全採用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務，降低服務的比重。

　　名創優品深知此點，所以它“逆天”地喊出了“名創優品不做服務”的口號，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購商品。

　　為了進一步簡化服務，在陳列商品時，名創優品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產地、規格等相關資訊，讓顧客一目瞭然，以減少對店員的商品諮詢。

　　用葉國富的話講，即使顧客諮詢店員，店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的資訊。換句話講，名創優品根本都不用對新員工專門培訓商品知識，而商品培訓恰恰是一個繁雜的工作。

　　那麼，名創優品的員工既不用介紹商品，也不用做服務，那他們日常主要做什麼?

　　以平均200平方米的店為例，配置15個員工，其中店長1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：

　　1. 陳列，把商品按要求擺放整齊;

　　2. 衛生，保持店面的整潔;

　　3. 防盜，保證貨品的安全。

　　你覺得這種店員好找嗎?

　　所以，對於其他連鎖企業來說，1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力，而名創優品很容易地就解決了。

　　至於店長，名創優品團隊在過去十餘年積累的基礎班底，加上並不複雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養出店長。

　　從50億元到100億元：哪來的底氣1年業績翻倍?

　　2015年，名創優品1100多家店貢獻了50億元銷售額，而最新的規劃則是2016年實現100億元銷售額。

　　在店面數量不可能再成倍增長的背景下，名創優品到底哪來的信心在1年內實現業績翻倍?

　　根據銷售額=店面數量×單店銷售額的基本公式，要實現業績翻倍，無非兩個路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創優品的做法是，選擇重點品類，做深做大。

　　加速開店

　　目前，名創優品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分佈在世界各地。

　　根據名創優品的規劃，2016年底，國內的店面數量將達到1800家，基本覆蓋國內大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。

　　做深品類

　　在兩年多的門店運營中，名創優品從眾多品類中逐漸發現了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。

　　這一次，名創優品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預期是3年內，僅香水一個品類賣到100億元。

　　名創優品的打算是，通過拉低香水的售價，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。

　　為了完成這個目標，名創優品一方面與國際大牌香水公司合作，將首款產品的售價定在39元，傳承一貫的“優質低價”原則;接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍，重點推廣。為此，名創優品甚至製作了有趣的香水百科全書，在店面發放，以教育消費者。

　　未來，名創優品會選擇幾個大品類重點突破，做深做大，從而支撐起企業的高速增長。當然，這其中的難度也不言而喻。

　　讓世界足不出戶就能享受中國製造

　　在葉國富的規劃裡，全面超過“師傅”無印良品已經指日可待。他更巨集大的願望是，希望將名創優品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國製造。

　　“越到後面，我的店越多，採購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當地零售商的採購價還低時，你覺得消費者會選擇誰?”葉國富說。

　　他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖：未來，名創優品的全球銷售額將達到5000億元，其中中國500億元，佔10%。屆時，每個國家的生活用品百貨都可由名創優品來解決，而不用再千里迢迢到中國來。

　　配合這個巨集偉的目標，他進一步描述到：未來，除了在中國和美國兩個市場不做電商，其他國家將線上線下同時運作;同時，名創優品在這些市場將不僅做擅長的零售業務，連批發也會一塊做了。

　　“你可以把未來的名創優品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優衣庫的綜合體。”葉國富也承認，這一切都得益於中國製造的優勢，“沒有中國製造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不願乾產品，名創優品就替它幹了”。

　　但願葉國富的理想能照進現實。

　　二：

　　加多寶狂砸幾十億換頭換身，是怎麼做到的?

　　一家企業花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實現了。不僅活下來，加多寶還在短時間內重新奪回了涼茶行業銷量冠軍的頭銜。

　　第一個節點：從藥到飲料

　　原來加多寶是一個藥，和可口可樂出身是一樣的，都是藥房裡的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰略第一個重點。

　　作為一個藥北方人是很難接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦裡面對於上火，幾千年都有這個傳統，都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高。

　　這是一個關鍵的節點：走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。

　　當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現成的網路很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業務，選擇了做涼茶。

　　涼茶當時是很小的，而且你去做市場調研的話，所有市場調研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等於零，沒人要喝涼茶。

　　我們當時去調研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同於隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那麼苦的東西這怎麼咽得下去?感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得跟喝藥一樣。

　　要做這一步就很了不起。現在我們國家供給側改革，大多數供給都是無效供給。真正供給側改革就是要從追隨需求轉向創造需求。找到一個市場上我能做第一的領域，然後代表這個品類，我去把這個定位做大。

　　2002年加多寶做過一次供給側改革，就把這些業務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶裡面只集中在一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。

　　當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業學習。

　　第二個節點：千里躍進大北京

　　加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。

　　這意味著什麼呢?

　　作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發現在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。

　　我們專業上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。

　　要解決這個問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對於北方市場，北京的影響非常重大。任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌後勁就相當可觀。

　　2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這裡，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。

　　所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。

　　北京市場一火以後大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動東三省、河南、河北、山西、內蒙古整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰略節點，就把南方人的飲料這樣一個很強的認知給調整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰略節點。

　　第三個節點：壯士換頭

　　2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術”。

　　哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫裡面也沒有找到一個這樣戲劇性的案例，從來沒有過的。

　　可口可樂總裁講過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂”四個字，我一夜之間可以再造一個可口可樂。

　　他這個話不假，你現在真出現這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優秀的人才MBA、500強CEO都願意幫助他，給錢、投人，幫他再造復興。

　　這個話講得對不對?

　　非常正確，說明品牌很重要。

　　但加多寶恰恰出現一個完全相反、決然對立的一個情況，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字了。

　　加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。

　　還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這麼幹。

　　當時我去訪談好多經銷商，頂不頂得住，靠不靠譜，經銷商是在觀望之中的，經銷商都在看著你行不行，這麼大的風險。

　　加多寶沒有裁掉一個人，上下游產業鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。

　　重新啟動一個全新的品牌是一件風險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：

　　上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦裡已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的。這是不得已而為之的。

　　為什麼呢?

　　因為加多寶規模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產業鏈合同的執行，我們只能先把加多寶這個新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調動顧客的力量，我們先達到一定規模再說。

　　這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一隻老虎一劈兩半的，一半在國王那裡，一半在將軍那裡，調動軍隊，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調動。

　　加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場行為，我們就是瞄準了顧客頭腦裡那個位置。國王那個符給了人家，在人家手上我們怎麼辦，我們只能造一個符，跟那個消費者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調動了。

　　共享以後是什麼?

　　完全二合一，消費者不區分原來的品牌和加多寶，這樣兩個就完全同質化。加多寶在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。

　　但是，同質化對一個品類殺傷力最大，對於兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。

　　如果不能分兩步走，先二合一，這個企業真的是面臨著巨大的風險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。

　　這樣，把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下衝到200億元的規模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。

　　第四個節點：壯士換身

　　2015年我們推出了金罐。

　　推出金罐不是重點，放棄紅罐才是這個戰略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產生混淆。我把這個做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那麼容易的。

　　推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風險的大戰略決策，是很不容易的。

　　這是再次告別同質化，去做獨一無二的事情。這個動作說很容易，實際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養消費者的習慣、行為要重新來。

　　這20年工作要重新來極其不容易，這個戰略決策相當了不起。但是我們一年走下來結果又一次成功了。

　　第四個節點，我們就是從原來的把它二合一合在一起之後，又要一分為二，從原來品牌獨立出來，我們今天又拿到領導者的定位。

　　這一年走下來，這個節點又成功度過了。

　　今天金罐的成功，本質上，是給2012年品牌更換真正畫了一個句號，因為那個時候我們只是共享一個位置，還沒有自己獨立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦裡面是獨一無二的一個位置，是沒有其他人可以替代的，是領導者的地位，正宗涼茶定位已經建立起來了。