集團企業的財務管理方式型別及選擇

　　企業集團財務管理模式的選擇是企業集團能否健康發展的關鍵。下面小編帶你瞭解集團企業的財務管理方式。

　　集團企業的財務管理方式型別

　　***一***中間型財務管理模式

　　此模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收、分配於一體，參與市場競爭，自下而上的多層次決策的集權模式。此模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利於克服過分集權或分權的缺陷，有利於綜合集權與分權的優勢它是很多企業集團追求的相對理想模式。在劃分財務決策權的範圍時，應遵循重要性原則，就是按照該項決策所涉及的資金佔子公司總資金的、比重大小和所獲得的收益佔子公司預期收益份額的多少，來決定是否由母公司作出該項決策。在這種模式下，資金管理成為重要內容，即“以資金為紐帶”。集團母公司主要是加強對資金的籌集、投放和協調等方面的管理。

　　***二***分權型財務管理模式

　　該模式指子公司法人財產權基本土歸子公司支配與行使，母公司只保留對子公司的重大財務決策權或審批權。子公司只需將一些決策結果報請母公司備案即可，子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動該模式是一種典型的放權。分權式的主要特點:在財權上，子公司在資本融人及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，並根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策;在管理上，母公司不採用指令性計劃方式來干預子公司的生產經營活動，而是以間接管理為主;在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶佔市場份額;在利益上，母公司往往把利益傾向於子公司，以增強其實力。一般在集團內部設立內部銀行或者結算中心，進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。

　　分權型財務管理的優點:子公司有充分的積極性，決策快捷，易於捕捉商業機會，增加創利機會。減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。相對而言，該模式的缺點:難以統一指揮和協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題;難以有效約束經營者，從而造成子公司“內部控制人”問題，挫傷，大職工的積極性。

　　***一***集權型財務管理模式

　　該模式是一種完全垂直的模式，財權絕大部分集中於母公司，母公司對子公司採取嚴格控制和統一管理。集權式的特點是:財務管理決策權高度集中於母公司，而子公司只享有少部分的財務決策權，其財物及供產銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配，財務人員任免等重大財務事項都由母公司統一管理。母公司通常下達生產經營任務，並以直接管理的方式控制子公司的生產經營活動。在某種程度上，子公司只相當於母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中於母公司。一般在集團毋公司設立報賬中心，通過報賬中心，解決統一報賬、統一收支的問題。

　　集權型模式的優點:有利於發揮母公司的資金和財務調節功能。在整個集團內部按專業化分工協作的要求，把重大投資決策權集中在公司總部，確保集團重點支出，優化了資源的合理配置;有利於保證和實現企業集團的整體發展目標，實現企業集團利益的最大化;通過集團產品結構和組織結構的整體優化，減少子公司的監管成本，便於取得規模效益;有利於融資決策，集團可憑藉其資產和信譽優勢，採取多種融資渠道，保證集團資金來源的暢通。該模式的缺點:一是子公司財權的相對獨立性不能得到尊重，會挫傷子公司的積極性和創造性;二是容易導致財權使用中脫離實際的官僚化傾向，以及對財權的誤用;三是子公司靈活性差，不能對市場做出迅速反應，一旦總部決策失誤，子公司無法進行專案調整，造成子公司過度依賴母公司。

　　集團企業財務管理方式選擇的影響因素

　　***一***集團企業組織結構

　　組織結構就是指構成為實現組織日標而形成的組織各要素的排列組合方式，也就是組織中各部門及各層次之間所建立的一種人與人、人與事的相互關係。它分為管理層次結構、部門結構和職權結構。企業集團財務管理體制是企業集團管理體制的組成部分。企業集團採用何種組織結構，直接決定採取何種財務管理方式。

　　***二***集團企業所處的行業

　　集團企業所在的行業不同。其不同的生產經營特點、工藝技術特點、生命週期會導致其財務管理方式的差異。處於不同行業的集團企業，如製造業、商品流通業等，經營管理的側重點不同，其財務管理方式自然也會表現出不同的特徵。如對於市場環境比較穩定的製造業集團企業，成本控制的效果是其取得競爭優勢的關鍵，因而其應針對成本控制建立嚴密的財務組織體系和成本管理制度。而對於商品流通業而言，其成功的關鍵在於掌握的關於進貨成本、服務質量、網點分佈等資訊的及時性。其財務組織必須以提供及時準確的資訊為主要工作目標。處於不同行業的集閉企業，其在集團企業成長性、行業限制等方面有所不同，體現在財務管理方式上也有所不同。在一些高度壟斷的行業，如電力，其競爭程度較弱，財務管理多采用高度集權模式。在資金密集型行業，如汽車、造船，實現規模經營是關鍵，財務管理則相應突出資金管理的功能。

　　***三***集團企業的規模

　　企業規模越大，對會計資訊的需求越強烈，財會部門提供的資訊也越複雜完備。這是因為高層管理者距離生產經營現場越來越遠，內部控制也就越依賴於會計資訊的支援。同時，財務組織結構也趨於複雜，縱向和橫向的管理層次、部門增多，分工精細。大型企業一般會針對會計資訊、成本控制、資金管理、風險管理、績效考評等分設崗位。而如上海寶鋼，除財務部外，還另設了資產管理部、資金部、證券管理部等。相應的其內部協調要求也高，為達到有效控制.大型企業通常要制定一系列詳細的財會制度，財會部門會按照制度來處理各項業務。而中小企業出於效益性原則考慮，往往將規章制度、條例等書面檔案控制在最低限度，管理者對人進行直接監督以達到控制目的。大型企業通過其規章制度使企業行為正規化後，為分權化作好了管理準備。而小型企業對直接監督的依賴使集權成為其必然選擇。企業規模的擴大還會使財會人員的比例呈現增長的趨勢。大中型企業財會工作專業化程度要求高，對中高階財會人員需求大，目的是保證財務組織執行效率和效果，滿足企業內部協調需要。所以一般來說，大中型企業的專業人員比例較高，並不是壞事，這正是大中型企業勞動生產率優於小企業的一個重要表現。

　　***四***集團企業財務管理技術水平

　　長期以來受舊的財務制度的影響，集團財務人員的觀念相對滯後，尚未樹立起時間價值、風險價值、邊際、機會成本等觀念。在財務管理目標上.未能確立起最優化意識;在管理實踐上，缺乏對籌資成本的權衡.缺乏資本結構的分析，缺乏投資風險的測算，缺乏現金流員的分析。企業集團財務管理和會計工作高度統一，兩者的決策主休重疊，沒有按財務和會計兩類分設機構，使得機構執行具有低效性和高風險性。