如何尋找創業夥伴

　　雖然每個創業者尋找夥伴,其關注的側面都不同。如何尋找創業好夥伴?小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　如何尋找創業合作伙伴

　　“選擇了正確的團隊，就是完成了80%的工作。”這是很多風險投家投資企業時的經驗之談。

　　調查發現，與傳統企業家往往單槍匹馬打天下不同的是，大多數活躍在新經濟領域的第三代企業家，都喜歡抱團創業，他們中間90%以上都有一個三人以上的團隊。他們的創業也因為一開始建立了一個非常專業、分工明確、互補明顯的創業團隊，而使企業取得跨越式發展。當企業擴大到一定階段，也能夠擺脫家族企業的弊病，迅速地吸引風險投資，確立良好有效的企業制度走上正軌。

　　雖然每個創業者尋找夥伴，其關注的側面都不同。但是，這些已經用事實證明成功的的創業團隊無疑非常值得我們借鑑，也反映了大多數尋找創業夥伴需要注意的地方：

　　1、人品第一

　　在netscreen公司的創始人和北極光創投基金合夥人鄧鋒看來，創始人團隊人品能直接決定著這家公司能走多遠，因為幾名創始人能否團結一致，除了共同的經濟利益之外，還有很重要的一點就是人品。

　　在我主持的歐美同學會2006北京論壇創業專場上，搜狐董事局主席兼ceo張朝陽在談到創業時感慨很多。他說，美國創業者創辦一個公司以後，公司馬上會被一個管理團隊管理，創始人可以專做他最擅長的事情，配套體系可以把公司帶上未來。在中國沒有配套體系，所以公司的成敗跟創始人尋找創業夥伴有很大的關係：“在搜狐我們就講要找聰明的好人，一個是要聰明，第二個是人要好。”

　　2、有共同目標

　　找到有用的人才做創業夥伴，對於創業成敗非常重要。但是擁有人才之後，能否將人才在組織內進行協作和使用，則更加重要，這需要找到一個能凝聚人心而有使命感的目標。

　　阿里巴巴的創始人馬雲創業的時候，從杭州到北京，幾歷失敗，有個18人的團隊不離不棄。後來連建立阿里巴巴的50萬元人民幣啟動資金，也是這18個人一起湊出來的。他就這樣認為：“30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在一個企業家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。 ”

　　3、互補性要強

　　核心創業團隊成員之間，最好有互補性。這種互補，既是知識、經驗、資源上的互補，也是性格、能力上的互補。空中網的創始人楊寧就認為尋找好的搭檔，自己的經驗是首先一定要互補，在很多方面都跟自己互補，而不是跟自己一樣的，當然更不是相剋的。

　　楊寧和周雲帆被商界稱作“黃金搭檔”，兩人從同學到同事，一起建立chinaren網站，一起進入搜狐，一起離開，最後一起投入全部身家創辦空中網，並肩作戰將企業推向納斯達克上市。這個二人組合最後能夠創業成功，除了是打不散的鐵桿兄弟之外，還有一個重要原因——兩人互補性非常強。他們一動一靜，一張一弛，一內向一外向，正如楊寧所說：“做企業可能會犯一些錯誤，你經常會有很衝動的時候，另一個人會及時地潑一些冷水。就像雅虎的兩個創始人楊致遠和費羅，費羅是技術天才，楊致遠則有的商業思維和頭腦。這種搭檔之間的互補性格，往往能夠成就大的事業。”

　　4、包容性很重要

　　光會識人和用人肯定還不夠，成功創業者還要有包容的雅量。1999年5月，沈南鵬、粱建章、季琦加上後來的範敏，聯手建立攜程網。有人質疑過公司高層如果有分歧，會不會影響日常業務?另外一個創始人樑建章就表示分歧是難免的，但關鍵是要有搭檔之間要有包容性：“得包容性是很重要的，越是高層的領導，他能包容的人越多。”

　　此前在投行工作的沈南鵬是最大的個人股東，他也不是沒有管理企業的自信，但根據自己的經驗和優勢，他就選擇了做cfo。這個管理團隊因為能夠緊密無縫地合作，也就保證了攜程從無到有，從小到大，最後發展到納斯達克上市。後來，他們還合作建立了另外一個在納斯達克上市的企業——如家快捷酒店。3年建立兩個上市公司，他們因此被譽為創業黃金組合。

　　創業團隊決策的7大問題

　“我們的老闆經常爭吵”，“我們的創始人和投資人關係不好”。創業公司的員工經常有類似的抱怨。其實這是創業公司的常態。創業公司從零起步，所有的規則和體系都沒有建立，執行中幾乎所有的事務都需要管理團隊及時決策。如果沒有默契的決策模式，爭吵就不可避免。

　　但是爭吵只是辯論，是為了公司的利益而吵，因為不可能做到每個人的意見不一樣，所以爭吵的結果是為了意見統一，是為了能夠有更好的解決方案。如果只是一枚地爭吵，那麼只會讓創業公司走進萬劫不復之地。那麼，在公司團隊決策的激烈爭辯中需要注意什麼呢?

　　創業團隊決策需要注意的問題

　　第一原則：先冷靜，再決策

　　從理論上講，決策應該是一個理性的過程，但遺憾的是，我們大多數人都無法做到。而非正常情緒下的決策，大多數都會導致失誤。

　　第二原則：魚和熊掌無法兼得

　　每個人都有追求完美的慾望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強迫症”。但一家創業公司很難有足夠的資源和基礎追求完美，在決策時往往面臨難以取捨的無奈，這種無奈是大多數創業者“焦慮”的根源，也是決策過程中的障礙。

　　第三原則：真實的未必是正確的

　　人是很奇怪的動物，對任何事只要看一眼，就會形成映像。這種映像很真實，但這種真實有最大的欺騙性。每個人都是根據自己的感覺和經驗來決策，不過我們在很多情況下不可能瞭解事情的全貌。在多個人開會決策時，最經常犯的錯誤就是每個人都堅持自己的意見，而這些意見都是各自的真實感受。寓言“盲人摸象”的情形其實每天都在上演。

　　第四原則：設定好合適的最終拍板人

　　團體決策其實是最難的事情，幾個不同背景的人去討論一件事，其中大多數人具有決策權力卻沒有決策的背景知識。如果今天討論營銷問題，而同時技術負責人和財務負責人具有同樣的話語權，結果將非常不幸。在決策討論時，一定要設一個最終拍板人，讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。

　　第五原則：絕不相互埋怨

　　“定標，這事我該怎麼決定?”我經常被其他創業者問這樣的問題。他猶豫了，為什麼猶豫?是因為以前他曾經做過錯誤的決策，被埋怨過。創業過程充滿了很多不確定性，沒有人能確保不犯錯誤，甚至錯誤的決策要比正確的決策次數多得多。相互埋怨會摧毀決策者的信心和感覺，會讓結果更糟。

　　第六原則：不要對投資人隱瞞任何資訊

　　“我們的投資人非常討厭，不瞭解情況，卻指手劃腳。”也有很多創業者這麼向我抱怨，投資人幾個月才到公司一次，對情況並不夠了解，卻參加公司最重大問題的決策。而作為投資人怎麼想?他們每天見很多人，對行業的巨集觀局面非常瞭解，也會看到很多成敗的案例，當然希望將經驗和教訓告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結構賦予創業者和投資人對公司重大事務的決策權力，雙方就必須進行良好的合作才能成功。為了讓投資人支援創業者的決策，就必須儘量讓他們多瞭解公司的情況。

　　第七條原則：不要越俎代庖

　　作為投資人，也必須有一種心理準備：無論你多麼有經驗，只能提建議，不要替創業者決策。寧願創業者犯錯誤***錯誤犯在創業者身上，對公司今後的成長有利，而錯誤犯在投資人身上，對公司基本沒什麼意義***。

　　創業之路異常艱辛，壓力很大，前途未卜。大家在這樣的心理狀況下討論和決策，和氣的氛圍是一種奢望。但是，無論爭吵多麼激烈，一定要記住：都是為了成功。不要將工作中的爭論帶到平常的人際關係中。

　　創業融資，需要知己知彼 

        創業如同在鱷魚池中游泳，絕大部分人都以旁觀者的姿態，在置身事外的同時品頭評足，相當多的創業者在跳進去之前，是沒有做好準備的，甚至是原本沒有想跳下去，而是被陌生人一腳踢下去的。

　　不管是主動跳下去的還是被一腳踢下去的，既然身處鱷魚池中，為了生存只有拼命朝前遊，更多的是在程序之中沉沒，幸運的或許會得到以別人的標準衡量之下的成功，至少是自己成為原本自己最為討厭的那一類人。

　　真正明智的創業者，特別是在與創投資金對接的時候，是需要想的明白，看的明白、做的明白的，要做到知己知彼才能提高成功的概率。

　　看明白、想明白，做得讓人也明白，這應該是作為創業者決策的重要指標。

　　所謂看明白，是指在紛繁複雜的商業機會之中，能跟自己以及所能整合的各方面背景與資源，設定階段性的目標，找到最為順暢的發展軌跡，並跟別人分享你的目標和道路，不怕人嘲笑，不怕人剖析並給你潑冷水，即使遭遇難以預料的挫折都要堅定地走下去。

　　所謂想明白，是把自己所設定的目標以及所規劃的道路之中設定關鍵時間節點，並以那些路標為基礎，進行相應的團隊建設、平臺搭建與流程管理之類的設定，知道自己用什麼樣的人才團隊，分清主次優劣，在策略執行的過程中步步為營，讓周圍的人都看到自己的點滴進步，形成個人與團隊的自我激勵。

　　所謂做得讓別人也明白，是在傳播訴求上，在內部打造企業文化，樹立員工之表率，並鼓勵更多的員工成為明星員工，讓更多的媒體能用最簡潔直白的方法描述你，讓更多的客戶信任你，讓更多的天使與投資機構看上你。

　　想讓人明白，就需要知己知彼，知道對方在想什麼，知道自己跟對方的期望值之間有哪些差距，那些差距通過什麼方式進行彌補。但實際上，創業者很多時候的觀點都是錯誤的。

　　你以為你用嚴謹的態度去做詳細的商業計劃書，就能提高投資人對你的青睞，提高自己融資的成功概率嗎?大謬!投資人從來都是看專案，而不是看創業者的，雖然創業者個人資源與經驗背景，會把原本不被看好的專案做得很出色，但投資人更關注的還是所投資的標的，至於創業團隊由哪些人構成，則是有專案的負責任決定的。

　　你以為投資人希望看到你的專案已經有大把的盈利才樂意投呢嗎?大謬!當你已經可以達到自負盈虧甚至已經擁有相應的利潤，那麼你跟投資人之間的談判力也註定會處於相對優勢的地位，因為雖然你已經展現出了成熟到自給自足的程度，資金方自認為在跟你之間的談判力有所降低了。

　　你以為投資人希望你拿到錢之後省吃儉用、節衣縮食嗎?大謬!省吃儉用固然會節約財務成本，卻是必然會提高時間成本與機會成本，這在任何資金方而言都是難以接受的。在資金方看來，金錢所解決不了的問題是很少的，丟失了時間是花多少錢都難以彌補回來的。

　　你以為你心無旁騖地注重技術研發，定要消除一切漏洞之後再投放市場，就可以穩操勝券嗎?大謬!即使你的技術無懈可擊，渠道終端與消費者都未必會買你的帳，而渠道與終端消費者，所選擇的大體都是雖然有殘缺卻是很實用的產品與服務。

　　其實尋找投資人，也是一個過程，再好的投資人也不會陪伴你走過創業的每個階段。所以從某種角度而言，投資與創業都是接力比賽。你的競爭對手不是投資機構，而是提供具有可替代性特色的商品與服務，你沒有辦法跑完全程也不是什麼值得失敗的事情。

　　資金方需要的是，你賺錢，持續地賺錢，甚至是翻倍地賺錢，最好是在他介入之後再開始賺錢，並在他安全退出之前不要停止賺錢的趨勢。而不是你在得到他所提供的資金支撐之後，依然保持緩慢的發展速度。

　　在資金方看來，擁有比較大的市場格局中的相對更難以取代的位置，相對而言，短期的盈利並不是更具有吸引力的。

　　所謂市盈率之類的指標，並不是你在Pre IPO之前所要考慮的事情，只要別人對你的期待還在，只要你能依然得到別人的信任，你就可以把發展節奏掌握在自己可控的範疇之內。

　　作為創業者，需要做到知己知彼。知道自己有幾斤幾兩，知道自己的長板與短板，知道自己迫切需要什麼樣的人整合哪些領域的資源，更重要的是知道對方的思維模式，所擁有的資源以及所恐懼的損失，才能在創業融資之中擁有更多的勝算。如此在鱷魚池中才有更高的生還之可能性。

　　以上就是小編為大家提供的，希望能對大家有所幫助