企業文化學習計劃

　　企業文化學習活動方案為了加強公司企業文化建設，不斷營造和諧激勵的企業氛圍，進一步提升員工和企業的綜合素質，下面小編收集了範文，希望對你有幫助

　　篇一

　　每個公司都非常重視新員工入職前培訓，但重點都是採用一種灌輸的方法，講述企業的規章制度，讓大家明確一些必須要了解的規定，哪些能做、哪些事情不能做，實際上這都是進行企業文化建設的一個主要組成部分。如何將這些內容深入地講、深化地講，讓員工快速地融入企業之中， 企業文化知識培訓有一個快速有效的辦法，就是進行系統的企業文化知識的培訓。

　　企業文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個方面的內容，可以使新進員工對公司的各個方面都有一個比較全面的瞭解。另外企業文化是公司員工長期積累並得到公司認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進入者，可以使他們快速融入公司。

　　企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的，優秀的企業文化必須包涵兩個要素：一是核心理念是否正確、清晰與卓越，二是這種理念是否夠宣傳貫徹下去，讓每個員工認同並且體現在自己的實際工作中。很多企業其實並不缺乏優秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創新”等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓l體系來使全體員工瞭解企業理念是什麼，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。編輯本段主要目標

　　公司文化是一種資源，提高了企業的整體素質。

　　凝聚作用--以良好的人際關係減少了內部的摩擦與消耗，增強了內聚力。

　　導向作用--用共同的價值觀產生的內在號召力，引導員工朝共同方向努力。編輯本段內容要求一、內容要求層次性

　　很多企業在進行文化培訓，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個層級和部門的人都有，講師也是“眉毛鬍子一把抓” ，不分物件，跟誰都是一個內容，這樣往往沒有好的效果，在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本瞭解的時候，可採用這樣的培訓I方法，但如果進行深入的文化建設，顯然這種方法是不夠科學的。在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如著名的HP公司，他們的培訓非常的優秀，從員工進入公司開始，就要接受各種不同內容的培訓，基本的思路是根據員工的工作內容和成熟度，培訓過程是由“硬”到“軟”的，課程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。

　　從企業的管理層別來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關係、與戰略、核心競爭力的關係、如何實施文化變革等內容;中層的側重點在於如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚公司的文化，而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何把在工作中體現出企業文化;新進人員需要認識公司的歷史和文化、先進人物事蹟、行為規範等。由此可見，如果沒有針對性，實行大鍋燴式的企業文化培訓，往往沒有效果。

　　從企業職能層別來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容;人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合;生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規範等環節;財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用;其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。

　　二、形式要求生動性

　　企業裡的培訓與我們在學校裡接受的教育有顯著不同，一方面在於作為成年人，對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在於企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，因此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。 　　誠然，企業文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造為核心，以凝聚人心、提升管理水平為目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由於企業文化缺乏統一的操作辦法，所以往往讓大家覺得很“虛 ”。實際上，企業文化的好壞並不是學來的，而是“悟”來的，需要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行;中層管理者能夠理解並貫徹實施;基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。由此看來，採取什麼樣的培訓形式也不能一概而論，必須分層級和部門進行，否則就不會有好的效果。 　　採用各種硬性的規章制度可以讓企業管理嚴謹，但只能達到“不落後”，要成為“卓越”的企業，就必須靠文化來進行管理，要讓員工自覺自願地遵從和維護企業的制度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、遊戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和物件來選擇，比如講授式一般適合針對高層的比較理論的課程，而活動、遊戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入探究，並形成共識的課程。

　　三、組織要求完整性

　　企業老總往往比較重視企業文化培訓，一般把企業文化的培訓工作放到人力資源部或者黨委辦公室這樣的部門，但老總往往對培訓的組織工作很不滿意，缺席率高，員工興趣不大，花了錢卻看不到效果。企業文化建設是個系統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要呼叫一定的人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。很多優秀的企業都構建了完整的企業文化培訓體系，比如GE公司的前總裁傑克。韋爾奇不但自己定期親自在GE培訓學院對各級員工進行企業文化培訓，而且要求中高層管理者都能夠結合自己的工作，設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的部分。摩托羅拉公司的培訓體系也很健全，員工從進入公司的一天起，就接受企業文化的薰陶，並且能夠自覺自願的遵從和維護公司的文化。編輯本段主要內容

　　1、公司如何對待員工的主要思想與配套措施，如公司如何對待員工，有哪些福利措施，為員工實現個人價值創造了哪些環境，個人在公司的發展前景等。

　　2、突出公司的文化願景、戰略及核心價值觀。

　　3、發生在企業的有名的故事與案例，讓大家在一種身臨其境的過程中學習公司的文化。

　　4、文化對公司發展的重要性及與公司文化保持一致的方法與重要性。

　　5、公司員工的行為準則。編輯本段主要辦法

　　1、突出文化的作用與文化建設的重點，讓大家在第一時間就對公司的文化有一個比較系統的認識，並樹立一種必須在行動、思想上與公司保持一致的意識。此項工作必須由一個比較瞭解公司發展歷程、戰略思想及企業文化的精髓的資深員工來完成，包括公司的發展歷程、公司文化的核心及形成的一些行為、制度文化和有效的文化建設方法與載體。

　　2、很多大中型公司的員工上班了兩三年還不知道公司的高層管理人員的模樣，更無從瞭解公司高層對員工的態度與思想。如果讓員工在進公司的第一天就與公司高層領導見面，會讓新進者對公司及公司領導有一種油然而生的親切感，在第一時間樹立一種為公司服務的意識。

　　3、準備一份優秀的學習性文字，最好有一份全面介紹企業各方面情況的員工手冊等，讓員工可以進行隨時隨地學習，對自己的思想與行為進行調整和約束。

　　4、為每一個新進的員工指定一個合適的入職指導人，加強對新員工入職的指導。

　　5、動態資訊掌控。每隔一段時間對新入職員工進行一次互動交流，如部分員工的座談會，問卷調查等，瞭解員工在融入企業過程中所遇到的問題，進行有針對性的幫助與教育。

　　篇二

　　一、內容要求層次性。

　　很多企業在進行文化培訓時，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個層級和部門的人都有，講師也是“眉毛鬍子一把抓”，不分物件，跟誰都是一個內容，這樣往往沒有好的效果，在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本瞭解的時候，可採用這樣的培訓方法，但如果進行深入的文化建設，顯然這種方法是不夠科學的。筆者認為，在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如著名的HP公司，他們的培訓非常的優秀，從員工進行公司開始，就要接受各種不同內容的培訓，基本的思路是根據員工的工作內容和成熟度，培訓過程是由“硬”到軟“的，課程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。

　　從企業的層級別來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關係、與戰略、核心競爭力的關係、如何實施文化變革等內容;中層的側重點在於如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚公司的文化;而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何把在工作中體現出企業文化;新進人員需要認識公司的歷史和文化、先進人物事蹟、行為規範等。由此可見，如果沒有針對性，實行“大鍋燴”式的企業文化培訓，往往沒有效果。

　　從企業職能別來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容;人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合;生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規範等環節;財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用;其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。

　　總的來說，如果從層級別和職能別兩個維度來看企業文化培訓的內容，可參考下表：

　　二、形式要求生動性。

　　企業裡的培訓與我們在學校裡接受的教育有顯著不同，一方面在於作為成年人，對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在於企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，因此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。

　　誠然，企業文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造為核心，以凝聚人心、提升管理水平為目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由於企業文化缺乏統一的操作辦法，所以往往讓大家覺得很“虛”。實際上，企業文化的好壞並不是學來的，而是“悟”來的，需要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行;中層管理者能夠理解並貫徹實施;基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。由此看來，採取什麼樣的培訓形式也不能一概而論，必須分層級和部門進行，否則就不會有好的效果。

　　我認為，採用各種硬性的規章制度可以讓企業管理嚴謹，但只能達到“不落後”，要成為“卓越”的企業，就必須靠文化來進行管理，要讓員工自覺自願地遵從和維護企業的制度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、遊戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和物件來選擇，比如講授式一般適合針對高層的比較理論的課程，而活動、遊戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入探究，並形成共識的課程。比如筆者有一次為一家公司做企業文化培訓，該公司存在嚴重的部門本位主義，缺乏團隊精神，為了讓大家體會到團隊的力量，我帶領全體中高層管理者一起做了一個名為“抬單槓”的遊戲，遊戲結束後，大家感悟頗深，反響很大。

　　從層級別和課程內容的角度來看，培訓形式可參見下表：

　　三、組織要求完整性。

　　企業老總往往比較重視企業文化培訓，一般把企業文化的培訓工作放到人力資源部或者黨委辦公室這樣的部門，但老總往往對培訓的組織工作很不滿意，缺席率高，員工興趣不大，花了錢卻看不到效果。

　　企業文化建設是個系統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要呼叫一定的人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。

　　很多優秀的企業都構建了完整的企業文化培訓體系，比如GE公司的前總裁傑克.韋爾奇不但自己定期親自在GE培訓學院對各級員工進行企業文化培訓，而且要求中高層管理者都能夠結合自己的工作，設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的部分。摩托羅拉公司的培訓體系也很健全，員工從進入公司的一天起，就接受企業文化的薰陶，並且能夠自覺自願的遵從和維護公司的文化。

　　系統完善的培訓組織工作是培訓效果的有力保證，一般來說，我們可以用5W2H來規劃進行企業文化的培訓組織工作，這主要包括：

　　·What：

　　※培訓的內容：從層級和職能兩個角度進行培訓規劃;

　　※課程內容的選擇：內容是否實用，希望達到什麼樣的效果;

　　·Who：

　　※培訓的物件：針對高層、中層、基層、員工、新進人員，組織方式也不一樣，比如針對高層的培訓，因為高層事務煩雜，所以最好採用相對封閉的培訓方式，如封閉的度假區;

　　※培訓的人數：企業文化培訓一般需要大家研討，所以人員不宜過多，20人左右是比較理想的;

　　※講師的選擇：講師的選擇有2個途徑，一個是企業內部的講師，可以是專業培訓師，講授一些專門的企業文化技能型和操作型的課程，如新進員工培訓，也可以是企業中高層管理者根據自己的工作所設計的企業文化培訓課程，如質量部經理可以設計一門“質量管理中的企業文化”的培訓課程;另外一個途徑是根據企業的需要從外部選擇專業講師和顧問，但需要根據企業實際，不一定是名氣越大越好，要綜合考察講師的風格、品德、口碑以及課程內容的實用性，比如針對中層人員的領導風格和管理技能的培訓，就要選擇具備高超講課技巧的講師，不一定要請專家;

　　·When：

　　※培訓的時間、長短：一般來說，企業文化培訓最好分階段進行、時間跨度大一些，因為這樣學院可以有個消化過程，拿到工作中進行應用，下一次可就其中出現的問題跟講師進行溝通，這樣就可以有效化解培訓風險;

　　·Where：

　　※培訓場地的選擇：就企業文化培訓來說，一般分組討論效果比較好，所以場地的佈置要考慮到這一點，太多人在一起培訓，缺乏學員之間、學員與講師的互動;

　　·Which：

　　※針對性：不同層級和不同職能的人員進行企業文化培訓時，應採取相應的培訓方法和內容，要有針對性;·How：※培訓的形式與方法：針對不同的人員和內容應採取相應的培訓方式，如研討、活動、遊戲、拓展訓練、團隊訓練等;

　　·How Much：

　　※培訓的預算：一般來說，在年初的企業文化工作規劃中，就應該根據企業的總體預算進行。

　　我們都很羨慕GE、惠普、海爾和聯想這樣的企業，因為他們的文化已經不再只是美麗的鮮花，而是結出了累累的碩果，成為企業發展的動力源泉。他們的文化之所以優秀，在於他們的企業文化與企業戰略、業務流程、領導風格、管理方法、規章制度、行業特點和企業現狀有機結合起來，渾然一體，把文化轉化為管理，讓管理體現出文化。因此，我們在進行企業文化培訓時，不能照搬照抄，要結合公司的實際，注重研討和感悟，否則只能是邯鄲學步，不得要領。

　　篇三

　　***1***通過企業內部診斷，發現並解決目前企業管理中存在的主要問題，提升企業管理水平和自我修正能力。

　　***2***通過員工培訓，提高員工的自我成長能力，提高全體員工的參與意識、發現問題和糾正問題的能力，從而提升公司的管理水平和發展潛力。

　　***3***通過重建資訊交流平臺，搞好公司網站建設和企業內部通訊的編寫工作，以此擴大企業宣傳和交流渠道，營造積極向上的企業文化氛圍。

　　1、 網站升級工作：

　　目的在於提高公司網站的內部使用率、外部點選率和資訊量，加強作為交流平臺的作用。

　　方法：可引進杭州慧泉軟體公司協助進行網站升級和建設工作。

　　具體負責部門：綜合部。

　　具體費用預算，另行確定。

　　2、 內部通訊編輯工作：

　　內部刊物是員工交流的平臺，也是企業文化工作的一個重要媒介。

　　計劃半年出一期。

　　組織方法：在公司高管領導下，由行政部牽頭，組成編輯部，負責運作。

　　每期排版印刷費用，預計3500元。

　　3、 企業內部診斷工作：

　　企業診斷和內部管理改革工作，完全採取公司內部自行組織的方式，不引進外部專業諮詢機構。由公司高管牽頭指導，按照計劃分步組織實施。培訓主講講師由

　　公司高管擔任，公司內部有關人員輔助或者協助授課。

　　與員工培訓工作結合起來開展。引進美國最流行的企業診斷工具，通過全體員工的參與，以培訓的形式，借用各種調查問卷和測試表格，在培訓學習的過程中，發現和梳理企業存在的管理問題、企業文化特徵和員工自身存在的問題。

　　培訓和診斷相結合的的過程，既是學習，又是尋找差距;既是提出問題，又是尋求解決方法。最終提出企業管理改革措施。

　　在培訓過程中，對企業管理和企業文化深層特徵的認識、學習、解析、診斷，不是由一個人或幾個人完成，也不是由一個人或幾個人的思路主導，而是由全體參與人員共同進行。

　　利用這樣的工具進行企業診斷的過程，實際上是課題研究的過程。利用診斷工具，設計多個課題，通過培訓的形式，在全體人員參與的過程中，共同探討每一個研究課題，而不是由一個人或幾個人在課題研究中唱主角。

　　所有診斷結果，都是在公開透明的環境中，由全體參與者共同探討出來的。因此，大家對診斷結果會有高度一致的認同。同時，這樣的培訓和企業診斷會產生難得的企業文化效果：可以達到統一認識，提高參與意識，提高凝聚力的明顯效果。員工通過培訓，不但學習了最前沿的管理知識，而且對企

　　業的發展現狀產生了深刻的認識;不但參與了企業的診斷全過程，而且為企業發現問題、解決問題、確定新的目標做出了貢獻。

　　與培訓相結合的企業診斷工作，由兩大部分工作組成。一部分，是培訓、討論、交流、學習和解析案例。另一部分，是測評、測驗、填表、統計、整理。其中，統計和整理工作有很大的工作量。這一工作需要組織人在培訓課後完成。

　　每一次培訓或集體課題研討結束後，需要專門安排人完成統計和整理工作。整理結果，作為下一次課題素材，用以共同學習、分析、研究、討論。