家裝公司如何做好管理工作

　　一家家裝公司是如何做好管理的呢？現在想要進行公司的有效管理應該怎麼做？小編為你帶來了“公司如何管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　家裝公司做好管理最重要的19個認識

　　第一條：先衝業務，後做組織

　　業務上先走起來對民營企業最重要。脫離開經營思考和生意上的運轉，去泛泛地抓組織管理，那就壞事了。組織和管理實際上是被業務拉動，所以先衝業務後做組織，這個先後順序別搞錯了，業務上先走起來最重要。

　　有一個深圳的企業家，品牌非常知名，業務做得非常好。在一次與和君的交流中談到，一個現實中的民營企業家，事先想得了那麼完整麼?想得了那麼完整，做得了那麼完美嗎?真想做事業嗎?先走起來吧!他說民營企業在面對市場競爭、面對真實處境的時候，不太相信民營企業家真是按照組織學所講的原理那樣去完成他的組織建設的。說到底是先幹，幹了有問題再去面對，處理完了再往前幹上一程，遇上更大的問題，再繼續去面對和解決。我聽了之後覺得這老闆很有料，真實的企業哪個不是這樣的?就是幹，野蠻生長。出發是最重要的。

　　第二條：規模是重要的

　　對民營企業而言，規模是重要的，噸位決定地位，體量決定分量。如果你的公司沒點噸位，你很難有地位的，沒有地位求銀行貸點款都很難，利率很高，找親戚朋友幫個忙都很難。

　　你會發現，真正做企業，小而美往往是一己幻想，現實中很難存續。真實中做企業，野蠻生長也好，亂中取勝也好，跑馬圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上規模、上體量、佔地盤，要亂就讓它先亂一陣子吧。規模是最重要的，發達了的多數人都具有這一特點。

　　第三條：奔跑中調整姿態

　　一定是帶著問題奔跑，奔跑中調整姿態，奔跑中增強體質，同時在奔跑中建立地盤，贏得未來，在奔跑中創造你的充實人生。在中國做民營企業，有增長就有未來，沒增長意味著危機就在眼前。可以亂點，可以利潤率低點，但是保持企業的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮鬥。

　　第四條：頭人一定要適時完成角色轉變

　　增長到一定階段之後，管理問題就突出了。這個時候，頭人一定要適時完成角色轉變。怎麼轉?從抓業務轉到抓管理，從做生意轉到做機制，從琢磨產品轉到琢磨人，從經營客戶轉到經營員工。企業往前走能不能hold住，關鍵在頭人的角色轉變上。多數中小企業的繼續發展，就卡在這個問題上，頭人完不成角色轉變，沒有這個意識。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

　　我知道有的民營企業家，生意做很大了，甚至已經上到百億規模了，自己角色上都還沒有轉過來，還沒有扮演管理者角色。他就發現這仗往前打很難打下去，因為隊伍跟不上，甚至是沒有隊伍。這時就去挖人，出高價去找人才，人才來了之後發現根本搞不定，沒有效率，弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉變。

　　第五條：抓管理一定要因陋就簡，切忌求大求全求完整

　　在民營企業成長的相當長時間內，迴歸常識就能實現有效管理。迴歸常識，用人之常情、事之常理來做管理，就能把生意做得很好。有知識沒常識，往往讓管理複雜化。

　　當然企業發展到500強規模時，這些話都是不成立的，常識是管不了這些公司的。但是多數民營企業營業規模幾個億、十幾個億，管理就應該因陋就簡。系統思考、總體佈局最終會使企業管理變得非常複雜，員工大量的工作時間是在滿足你的管理要求，而不是用在真正為客戶創造價值、為業務創造價值上。這就非常可怕。員工沒有成就感，工資發在根本不產生價值的工作時間裡面去了。

　　第六條：兩本手冊打天下

　　把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事：一是編制和執行一本管理手冊，二是編制和宣貫一本企業文化手冊。一手抓規則和組織制度建設，一手抓企業文化建設。管理手冊第一版可以就兩頁紙，不要搞那麼複雜。企業有可能就幾千萬的規模，兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了，等到第五、第六版的時候，有可能就變成一本書了。最後變成一本規章制度彙編，可能還分上中下冊。企業文化手冊同樣如此。所以，管理手冊和企業文化手冊可以是一部四庫全書，也可以就是兩頁A4紙。本質上，企業需要演變出一整套規則，然後要求從老闆到員工大家都按照規則走。

　　第七條：兩個KPI是生命線

　　經營上的指標是客戶滿意度，管理上的指標是員工滿意度。企業所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI，而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI，制度和文化就是有問題的。兩本手冊務必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什麼規定這樣的文化要求，為什麼規定這樣的制度條款，這些內容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什麼貢獻?只要沒貢獻就要取消，只要有貢獻就要堅持。

　　管理越簡單越好，越簡化越好，一定不要過度管理。中國民營企業在管理問題上存在兩個極端：一個極端是太草莽、太粗放，以至於真是沒有基礎管理;另一個極端是管理過度，管得太細太嚴，組織失去活力，管理成本過高。

　　第八條：菩薩心腸，霹靂手段

　　做企業要菩薩心腸，普渡眾生，讓客戶得到價值，讓員工得到價值，但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要乾淨利索，不要糾纏，不要留戀。對重要人物該放手時要敢於放手，如果出現文化不認同等根子上的問題，就不要留戀他的才幹，或者歷史上的貢獻，甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點，利益上大家說清楚，但繼續前行不能一起共事。對歷史問題的處理要乾淨，對違紀犯規者要格殺勿論。隊伍進發的速度越快，越要嚴明紀律，保持隊形。企業首領在這個問題上要表現出絕對的決絕和硬朗。

　　第九條：建模子，入模子，優化模子，淘洗隊伍

　　組織建設實質上是這樣一個過程：以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，然後過濾不合適人員，沉澱合適人員。說到底是個"人"的過程。

　　只有前面兩本手冊明確了，經得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗，才能啟動這樣一個過程。招聘的深層邏輯是：我公司的規則和文化是這樣的，你是否適合來這裡工作?應該是這樣的過程，這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求，進來之後要以文化感染他，用紀律約束他，將他塑造成你的戰士。每個員工都是公司文化的標本，都是公司自覺的戰士。並不是誰都能適應的，不能適應的就過濾掉。把合適的沉澱下來，沉澱的人越來越多，組織氣氛自然就形成了，這就是“建模子，入模子，優化模子，淘洗隊伍“的過程。

　　在這個過程裡面"耐心就是智慧"，“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響，也不要低估他五年的影響。