企業如何留住銷售人才

　　銷售人員的流失率始終高居不下，這一直是我們國內很多企業的一塊心病。流失的銷售人員帶走了本企業重要的客戶資源，對企業造成很大危害，也給客戶造成一種不良印象，同時，企業損失了曾經對他們付出的招聘及培訓成本。那麼呢?下面，就隨小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　企業留住銷售人才的方法一、莫讓薪酬變“心仇”

　　案例：劉小姐是一家化妝品生產企業的產品銷售經理，最近一直很鬱悶。由於劉小姐所負責的產品今年才上市，沒有市場知名度，做得很辛苦。產品本來銷量就小，但提成比例卻和其他產品一樣，這樣算下來，平均每個月比那些做成熟產品的銷售人員收入低了近1/3。更可氣的是，公司兌現提成不是按合同額而是按回款額，很多大商場對新產品回款週期都較長，銷售提成根本無法兌現。所以，在接到另一家化妝品企業的邀請後，劉小姐跳槽了。

　　薪酬待遇在當今的時代雖然不一定是銷售人員跳槽的首要原因，但在許多情況下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。對於銷售人員來說，由於其薪酬與其銷售業績直接掛鉤，他們更關心的是薪酬政策的公平性、激勵性及兌現情況。所以，在實際操作中，要注意以下幾個方面的問題：

　　關注薪酬的公平性。我認為，公司在制定薪酬制度時如果能夠讓銷售人員有一定的參與權和發言權，充分了解獎金是按什麼標準計算、發放的，而不是老闆遺哪悅排某隼從的，並能監督其執行，猜疑和誤解便易於冰釋，不公平感也就下降了。同時，公司要為員工創造機會均等，提供公平競爭的條件。比如在付出同等努力和勞動的情況下，銷售不同產品的人員收入差距懸殊過大，這種機會不均等帶來的收入不均等，會使企業的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負面效應。

　　重視薪酬的激勵性。薪酬制度的設計要綜合考慮公司所在行業，公司在市場中的地位以及品牌影響力等因素。例如，在薪酬結構上，採取低底薪、高提成，更能刺激銷售員工的工作積極性，有利於企業佔領市場先機;在提成基礎上，雖然以回款額核算能降低企業風險，但在開拓新業務時以合同額核算更能提高銷售人員對銷售工作的信心;在提成比例上，如果公司產品在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現，可以考慮適當地提高提成比例，避免銷售人員因收入過低而流失。

　　及時、誠信兌現薪酬。許多公司為了降低運營風險，往往採取貨款全部或大部分回收後才兌現提成，大大降低了對銷售人員激勵力度，有時候甚至會起到負激勵的作用。可以考慮根據回款比例兌現提成，同時扣除由於延期回款造成的利潤損失，這樣既達到能及時激勵銷售人員，又能有效地降低公司的呆壞帳風險。另外，有些公司期初制定了銷售獎勵辦法，在期末兌現時由於銷售人員業績明顯高於目標值，獎金的數額都比較高，因此制定了一些附加政策，導致銷售人員的提成門檻提高，從而節省公司利潤。這種不誠信的做法對公司的損害是非常大的，最終銷售人員將以抬腳走人來“回報”公司。

　　企業留住銷售人才的方法二、嚴格把好招聘關

　　案例：餘先生在參加A公司招聘的過程中，以其以往出色的業績和豐富的客戶資源給公司領導留下了深刻的印象，但同時也擔心他較強的個性與公司崇尚團隊合作的企業文化有些衝突。

　　但考慮到急需用人，A公司最後還是聘用了餘先生擔任南方區銷售經理。工作之後，餘先生的能力果然不負眾望，但其獨斷專行的性格給工作帶來的矛盾也表現得淋漓盡致。漸漸地，同事和領導都不再喜歡他。不久，餘先生便離開了公司。

　　我認為，銷售人員流失跟人力資源的各個環節都有關係，尤其和招聘環節關係緊密，如果最初招來的就不是合適的人，離職率自然高居不下。現實的情況是，企業在比較小的時候，可能顧不過來，也沒有能力測試應聘者的價值觀，只要他有經驗、有能力、有客戶資源就招進來，儘快把業績衝上去，先活下來再說。為什麼中小企業比大企業、成熟企業流動率高，其中很重要的一點就是跟招人時的心態和關注的因素有關。

　　為穩定人才隊伍，在招聘環節要重點把握以下三個方面：首先是重人品。如果招人時一定在能力和人品之間取捨的話，寧願招那些能力第二、人品最好的，日後發展他的能力，也不要能力第一，但人品惡劣的害群之馬;其次是重文化。不能招與公司文化和價值觀不契合的人，比如，公司認同的是正直、耐心、誠信等這樣的價值觀，那麼一個急功近利、以自我為中心的人就不是適合的，因為這樣的人會在工作中為了達成自己的目標而不擇手段，甚至會傷害別人的利益;第三是重動機。如果一個銷售人員事事向錢看，為了更高的待遇而頻繁跳槽，這樣的人只是把企業當作跳板，一旦面對更大的物質誘惑就會毫不猶豫棄企業而去。

　　企業留住銷售人才的方法三、培訓和考核直線經理

　　案例：C公司在業內是一家口碑很好的企業，劉小姐懷著景仰的心情加入了該公司擔任銷售代表。劉小姐的主管吳先生，在公司工作了8年，從一個普通的銷售員一步步做到了銷售經理的職位。在共事一段時間後，劉小姐發現吳先生個人業務能力很強，但是管理方面一團糟，部門內部沒有建立起完善的工作流程和溝通機制，員工不知道自己如何達到目標，而且大客戶都是吳先生親自去談，不太注重培養下屬。劉小姐覺得很失望，不久，便跳槽另謀高就了。

　　根據網上的一項離職調查，對直線經理的不滿是員工離職的最直接原因，約佔70%。比如直線經理分配是否公平，是不是以身作則，是不是願意培養下屬等等，這些因素都會影響員工是否願意穩定地在這個部門繼續工作。有一句話叫“員工因為公司而來，因為直線經理而走”。在員工眼裡，直線經理的行為方式代表了公司，好的直線經理可以將公司好的理念轉化到日常管理中，從而幫助企業留住人才。

　　加強領導力的培訓。有些銷售人員因為業務能力出眾，或在一家企業服務年限較長而被提升到管理職位，但他們身處領導崗位位卻不一定具備當領導的能力。其實從業務骨幹到管理人員，不是到了多少年頭就可以自然轉過來的，中間需要很多管理技能的培養和管理知識的學習。因此，加強對直線經理的領導力培訓，幫助他們實現這個跨越，成為一名讓下屬信服的領導者至關重要。

　　注重考核部門離職率。我認為，TCL公司對直線經理有個觀念值得我們借鑑，即“不培養人的人也不值得培養”。在對直線經理進行考核時，要強調考核其部門的離職率，比如離職率超過一定比例，考核結果就為不合格，並相應降低其績效工資。當把這個目標傳遞下去以後，直線經理就會重視關心部門員工的成長，積極培訓與輔導下屬做出業績，離職率也就會明顯地降下來了。