家族企業怎麼進行管理

　　現在我們能經常看到家族企業的身影，家族企業是如何管理的呢?管理好一家家族企業應該怎麼做?小編為你帶來了“家族企業怎麼管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　家族企業如何管理

　　在新的時代背景下，企業的發展已經遠遠不是“個人英雄主義”時代，僅僅憑藉家族的智慧，必然被淘汰。隨著中國家族企業的發展，很多企業已經初具規模，必須擁有一支現代化的高層管理隊伍。不可否認，在引入高層管理人才時難免會出現企業不願看到的結果。有些有能力的職業經理人卻缺乏職業道德，或竊取了家族企業的核心能力，或強佔了家族企業的渠道，或浪費了家族企業的巨大資源。但家族企業的決策者不不可因噎廢食，關閉了引進高層管理人才的大門。

　　核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業家的一個問題。一般來說，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔。而當家族內成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員;否則，企業就會由於人才斷層而被淘汰。

　　制度也是家族企業必須解決的問題。

　　制度問題是企業轉型的核心問題。隨著家族企業的發展，企業逐步規範化，必須建立和完善企業的各項規章制度。企業初創時期，可能由於主客觀條件的不完善，企業無法建立各項制度，但當企業發展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業的長期發展。制度建設是保證企業能夠長期健康發展的重要條件。這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度。要摒棄企業初創期的憑經驗進行管理的模式，應代之以規範的公司治理機制。

　　引入高層管理人才。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對於企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是“任人唯親”，這在創業時期由於家族的“親和力”及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以後，並非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生於高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是：

　　一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能;

　　二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等;

　　三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率;四是提高科技人才的比重，進行知識管理。

　　在時代發展的前沿，每個家族企業必須認真對待轉型的問題，並利用正確的策略，以獲得可持續的發展。

　　家族企業該如何管理呢，這四條需牢記

　　導 讀

　　時下的中國，家族企業管理成為一個熱門話題。中國在經過30多年的改革開放後，誕生出一大批家族型企業，這幾年正面臨這些家族企業管理上生死抉擇的關鍵時刻，大家都擔心驗證了“三十年河東三十年河西”和“富不過三代”。

　　家族企業到底該如何管理?德魯克也有四大原則的論述。

　　亞洲地區的企業大都以家族企業的形態經營，尤其在中國大陸、中國的臺灣地區和香港地區這些以華人為主的區域中，企業的型別基本上是以家族企業為主，有關資金、財務、資產等方面更是由家族完全掌控。

　　從另一個方面來看，其實這也反映了這些企業的所有者自信不足，從而，導致了這些家族企業大都無法做大做強，做精做久。

　　那麼，家族企業的管理理論是什麼?又應該如何管理呢?

　　這是頗為值得研究的課題。先讓我們來看看世界上家族企業中較為成功的大公司吧。

　　例如，李維公司在一個半世紀前剛創立的時候，就是由家族控制經營的，杜邦公司也由家族掌控、經營了一百七八十年19世紀20年代成立，一直到20世紀70年代才由專業經理人管理，成為了世界上最大的化學公司。

　　而中國香港地區的李嘉誠、中國臺灣地區的王永慶都是超過半個世紀的家族企業的掌舵者。

　　就管理而言，“家族企業非常迫切地需要擁有一套完全不同的規則，這些規則是家族企業必須嚴格遵守的，否則家族企業將無法生存，更談不上發展與繁榮。”

　　德魯克歷經60年的研究與洞察後，提出了家族企業有效管理的四大原則。經過我十多年的驗證，這四大原則一樣適用於華人地區的組織和企業。

　　第一條原則：

　　“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能幹，否則不能在公司內工作。”

　　筆者曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門裡，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。

　　結果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業性質的上市公司關門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去幹經理，有什麼不對呢?有什麼問題呢?

　　但是，實際上，在一個家族企業中，不論家族成員的工作內容或頭銜是什麼，他們在員工的眼裡都是屬於“高層管理層”。

　　因為，一到週日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現優異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬。

　　但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老闆。

　　最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜鬚拍馬的弄臣。

　　像中國臺灣地區具有影響力的雜誌《天下》剛開始創立的時候，就明確規定，“凡股東的家族成員不得加入本公司工作”，當然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。

　　這種做法十分獨特，因為這樣也可能將有才幹、有作為的下一代隔絕於公司之外。這當然是個特例。

　　有些家族企業的老闆為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內掛個“營銷部經理”的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能幹的專業人士擔任“營銷部副經理”。

　　老總對那位副經理說：“我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當然，公司都知道你才是真正負責這個部門的人，以後你只要向我負責，不必理會他。”

　　事情有這麼單純嗎?真的就像老闆說得那般輕鬆，從此就可以過上幸福快樂的日子了嗎?事實告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至會到不可收拾的境地。

　　因為，只要他堂兄在公司裡多待一天，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態度，企業留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業的經營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。

　　因此，用錢打發一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本，遠比留他在公司裡就職所耗用的成本要低得多。

　　第二條原則：

　　“不論有多少家族成員佔據了多少公司的管理職位，也不管他們多麼能幹，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。”

　　比如，李維公司的老闆是家族成員，也是公司創始人的後代，但他們的總裁兼總經理卻是一位非家族成員的頂尖專業人士。

　　德魯克舉了一個具有啟發性的例子。他認識的第一位“公司內部的外人”是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務總監。

　　雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻“從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉村俱樂部中打高爾夫”。

　　他曾對德魯克說：“我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。”

　　第三條原則：

　　“除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。”

　　企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業內享有“完全的平等權”，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

　　第四條原則：

　　“將繼任權的決定權委託給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。”

　　即使忠實地履行上述規則的家族企業，仍然會由於企業的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業解體的風險，這是因為企業的需求和家族的需要發生了衝突。

　　針對此類問題，德魯克提出了精闢而有效的見解：通常，家族企業會一直等到關於繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協助解決，這樣做的話，如果錯過了應該決策的時機，就為時已晚了。

　　接班人計劃應該與財務、人事等計劃相結合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業，在接班人決定之前，就已經預先找好了“合適的仲裁者”。

　　常聽到老一輩說“富不過三代”，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，企業有可能會付出巨大的代價。

　　中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業，更沒有百年的跨國企業、百年的世界級企業，但是我堅信，在中國出現百年的世界級大企業是指日可待的。

　　家族企業其實依賴的是一種“創業的精神”，因為家族創業對企業的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創業之初，成功率較高。

　　但一旦企業的規模擴大之後，問題就來了。為此，家族企業要能永續經營下去，必須忠實地遵循德魯克的四條法則。

　　家族企業生存的基本法則是，“只有家族服務於企業，企業與家族才能同時生存並得到發展，否則將兩敗俱傷。”在“家族企業”這個詞中，重要的字眼不是“家族”，而應該是“企業”，這是德魯克生前的忠告。

家族企業怎麼管理