家族型企業怎麼管理員工

　　家族企業到底該如何管理?管理好家族企業的員工又是怎麼做的好呢?小編為你帶來了“家族企業怎麼管理員工”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　如何管理家族企業員工?

　　亞洲地區的企業大都以家族企業的形態經營，尤其在中國大陸、中國的臺灣地區和香港地區這些以華人為主的區域中，企業的型別基本上是以家族企業為主，有關資金、財務、資產等方面更是由家族完全掌控。

　　從另一個方面來看，其實這也反映了這些企業的所有者自信不足，從而，導致了這些家族企業大都無法做大做強，做精做久。

　　那麼，家族企業的管理理論是什麼?又應該如何管理呢?這是頗為值得研究的課題。先讓我們來看看世界上家族企業中較為成功的大公司吧。

　　例如，李維公司在一個半世紀前剛創立的時候，就是由家族控制經營的，杜邦公司也由家族掌控、經營了一百七八十年19世紀20年代成立，一直到20世紀70年代才由專業經理人管理，成為了世界上最大的化學公司。

　　而中國香港地區的李嘉誠、中國臺灣地區的王永慶都是超過半個世紀的家族企業的掌舵者。

　　就管理而言，“家族企業非常迫切地需要擁有一套完全不同的規則，這些規則是家族企業必須嚴格遵守的，否則家族企業將無法生存，更談不上發展與繁榮。”

　　德魯克歷經60年的研究與洞察後，提出了家族企業有效管理的四大原則。經過我十多年的驗證，這四大原則一樣適用於華人地區的組織和企業。

　　第一條規則是，“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能幹，否則不能在公司內工作。”

　　筆者曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門裡，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。

　　結果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業性質的上市公司關門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去幹經理，有什麼不對呢?有什麼問題呢?

　　但是，實際上，在一個家族企業中，不論家族成員的工作內容或頭銜是什麼，他們在員工的眼裡都是屬於“高層管理層”。

　　因為，一到週日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現優異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬。

　　但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老闆。

　　最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜鬚拍馬的弄臣。

　　像中國臺灣地區具有影響力的雜誌《天下》剛開始創立的時候，就明確規定，“凡股東的家族成員不得加入本公司工作”，當然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。

　　這種做法十分獨特，因為這樣也可能將有才幹、有作為的下一代隔絕於公司之外。這當然是個特例。

　　有些家族企業的老闆為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內掛個“營銷部經理”的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能幹的專業人士擔任“營銷部副經理”。

　　老總對那位副經理說：“我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當然，公司都知道你才是真正負責這個部門的人，以後你只要向我負責，不必理會他。”

　　事情有這麼單純嗎?真的就像老闆說得那般輕鬆，從此就可以過上幸福快樂的日子了嗎?事實告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至會到不可收拾的境地。

　　因為，只要他堂兄在公司裡多待一天，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態度，企業留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業的經營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。

　　因此，用錢打發一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本，遠比留他在公司裡就職所耗用的成本要低得多。

　　第二條規則是，“不論有多少家族成員佔據了多少公司的管理職位，也不管他們多麼能幹，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。”

　　比如，李維公司的老闆是家族成員，也是公司創始人的後代，但他們的總裁兼總經理卻是一位非家族成員的頂尖專業人士。

　　德魯克舉了一個具有啟發性的例子。他認識的第一位“公司內部的外人”是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務總監。

　　雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻“從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉村俱樂部中打高爾夫”。

　　他曾對德魯克說：“我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。”

　　第三條規則是，“除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。”

　　企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業內享有“完全的平等權”，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

　　第四條規則是，“將繼任權的決定權委託給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。”

　　即使忠實地履行上述規則的家族企業，仍然會由於企業的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業解體的風險，這是因為企業的需求和家族的需要發生了衝突。

　　針對此類問題，德魯克提出了精闢而有效的見解：通常，家族企業會一直等到關於繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協助解決，這樣做的話，如果錯過了應該決策的時機，就為時已晚了。

　　接班人計劃應該與財務、人事等計劃相結合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業，在接班人決定之前，就已經預先找好了“合適的仲裁者”。

　　常聽到老一輩說“富不過三代”，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，企業有可能會付出巨大的代價。

　　中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業，更沒有百年的跨國企業、百年的世界級企業，但是我堅信，在中國出現百年的世界級大企業是指日可待的。

　　家族企業其實依賴的是一種“創業的精神”，因為家族創業對企業的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創業之初，成功率較高。

　　但一旦企業的規模擴大之後，問題就來了。為此，家族企業要能永續經營下去，必須忠實地遵循德魯克的四條法則。

　　家族企業生存的基本法則是，“只有家族服務於企業，企業與家族才能同時生存並得到發展，否則將兩敗俱傷。”在“家族企業”這個詞中，重要的字眼不是“家族”，而應該是“企業”，這是德魯克生前的忠告。

　　家族企業，如何處理員工關係?

　　【案例】

　　本人所在的企業是一家大型服裝企業，也是家族企業。老闆的各種親戚，都在公司工作，有些輩分大的親戚還是部門主管，但是沒有一點實際的能力。老闆的姐姐是計劃採購部經理，但是她經常插手其他部門的事情，和她同級別的經理都很怕她，她也是一個很強勢但沒有素質的女人。生產區域的一線員工有三份之一是因為受不了這位“老闆娘”而離職的。作為人事，我該怎麼去安撫員工呢?

　　【解答一】

　　要客觀看待家族企業，中國家族企業的形成有其特定的文化原因和現實原因：

　　①家文化的影響。中國傳統社會以家族為單位，家文化更是影響人們生活的方方面面，人們更容易相信與自己有血緣關係的人，對家族以外的成員有一種天然的排斥。

　　②社會缺乏誠信。近幾年來，中國人的誠信意識淡薄，信任他人的風險太大。因此，老闆寧願用自家能力差一點的人，也不願意用能力更強的職業經理人。

　　③企業發展的特徵。家族企業成立之初，籌集的大多來自親戚朋友，公司的各項業務也是在家族成員的共同努力奮鬥中而來，家族的團結性和靈活性使得企業完成了一些正常情況下難以完成的任務，一些重要的資訊和資源都掌握在家族成員手中，職業經理人 難以融入家族企業。

　　④職業經理人市場不健全。中國職業經理人市場發展時間短，市場不成熟，職業經理人的素質普遍偏低，優秀職業經理人數量非常少，沒有社會中介性人力資源評估機構對經理人員的經營業績做出客觀與公正的評價，也沒有一套良好的監督制約機制，對職業經理的違規行為進行制約。

　　⑤企業內部缺乏約束激勵機制。企業人力資源管理基本以自我管理為主，管理者相對比較自由，對其工作和行為缺乏有效的激勵約束機制。在激勵方面，較為注重物質激勵，忽視了職業經理群體自我實現的需要，沒有為職業經理人創造一個自我增值和自我實現的空間。在約束方面，內部約束機制不健全，往往只是一些簡單的合同和章程，缺乏有效的內部控制、財務審計制度，職業經理人可以很容易避開，約束力不強。

　　瞭解以上情況之後，你才能有的放矢，否則做什麼都是隔靴搔癢，治標不治本，最後落的左右不是人。

　　【解答二】

　　1、誠懇的交流。迴避問題只能使其惡化，開放的姿態是解決問題的關鍵。始終記住：70%的交流是通過非語言完成的，因此在言談舉止上必須摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚。積極傾聽是交流的基本技巧。

　　2、共同的價值。花時間討論諸如"企業的遠景"、"共同的價值觀"對企業的發展大有裨益。

　　3、責任的劃分。家族企業對家族成員各自的工作職責經常是語焉不詳，應該儘快明確各自的責任，這樣才能建立起可信度。

　　4、積極的互動。與人建立關係就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限於工作中，在工作以外一起玩也有必要。

　　5、決策的程式。家族企業對做決策的程式也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數成員同意，哪些需要乾綱獨斷。

　　【解答三】

　　一、走出去請進來

　　家族企業的弊病根源在於家族內部員工在企業中處於絕對的主導地位，即使有部分外部員工，也是處於無關緊要的位置，在公司內部幾乎無任何話語權。所以家族企業第一步要做的就是“走出去”和“請進來”這兩個關鍵動作。通過各種途徑讓不適合崗位的家族內部員工走出公司的管理層，讓企業外部的管理人才走進管理層，逐漸使內外部員工在人數、權責、話語權等幾個方面得到有效的制衡。

　　二、建立有效、公平的用人機制

　　在多數家族企業進行變革時，經常是總經理閉門造車式的制定一些制度，以此作為企業每個部門嚴格恪守的聖旨。但是這些章程制定的標準是什麼?由誰來執行?誰來監督?可操作性如何?可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企業內部實行雙重標準，老闆總會認為我的親戚不會不遵守紀律，他們一定是比外來員工更靠得住。老闆在武斷地認為內部人更可靠的時候極大的傷害了外部員工的積極性與創造性。因此，要建立有效、公平的機制，不妨先了解內外部員工對機制的需求，讓更多的人蔘與進來，同時在平時的工作中還要根據企業的發展階段適時進行必要的調整。

　　三、突破個人主義，建立有效流程

　　家族企業在很大程度上都是老闆說了算，老闆是真正意義上的教練員。此時應該建立分部門、分級別、分層次的籤核機制，同時各部門之間相互協作、相互監督。一旦某個部門出了問題，做到事前有預警、過程有監督、結果有評估。通過流程來推動企業的發展而不是通過個人來推動。

　　四、所有權與經營權有效分離

　　家族企業之所以發展受阻，其中主要的一條就是經營者也是所有者。他們在看待問題的時候只會從一個側面來考慮，總覺得外人來經營不能夠讓自己放心。恰恰是這些看似負責人的態度和思考方式阻礙了公司的長遠發展，在激烈的市場競爭中要麼在平庸中繼續平庸，要麼在平庸中走向衰亡。企業發展到一個更高的階段時，企業的股東、老闆最好考慮所有權和經營權的有效分離，把最好的人才引進來，通過智庫的力量來推動企業向更高層次發展。而家族成員要做的工作是對自己的經營團隊進行必要的監督、評估、激勵等，引導企業向更為良性的方向發展。

　　五、打破任人唯親的用人體系

　　家族企業在選人問題上，要擺脫“先家族而後企業”的觀念束縛，認真考慮怎樣的人員配置對企業的發展有利。可以起用企業老將，他們一般業務熟練，享有很高的威望並曾為公司作過傑出貢獻。另外的方式是聘請職業經理人，找一個有能力的經理人來管理企業而自己只擔任公司董事，會是比較理想的選擇。

　　六、健全激勵機制

　　物質激勵是最基本的激勵方法，家族企業物質激勵工作應充分考慮經濟及社會環境因素，科學分析企業員工的實際物質需求狀況。同時，把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。

　　七、為員工提供培訓機會

　　首先，家族企業家要有正確的培訓意識，知識經濟時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰;其次，培訓內容要與企業的發展目標聯絡起來，根據企業現狀和發展趨勢，確定培訓的內容;再次，為各層次的員工提供培訓機會，具體可分為高、中和一般人員培訓，將員工個人發展納入企業發展的軌道，通過參加相應層次的培訓，在確保企業戰略目標實現的同時，實現個人的發展，獲取個人成就。

　　八、加強企業文化建設

　　家族企業要重視制度建設，實現人力資源管理由“人治”向“法治”的轉變。再次是培育企業精神，其關鍵就在於確立正確的價值觀，得到員工共同的認可。

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