整合化財務管理是什麼

　　一直以來我國企業的財務管理模式探討都是集中在集權式、分權式或者是二者的融合方面進行。但隨著資訊科技的不斷髮展,整合化財務管理模式打破了集中式與分權式財務管理的爭論,以動態性和實時性適應了企業財務管理的需要,提高了企業財務管理效率。下面小編給大家介紹?

　　整合化財務管理簡介

　　財務管理模式與傳統財務管理模式的主要不同點在於它利用現代網路技術，將業務管理融合進財務管理中，實行從源頭管理，通過遠端處理、線上管理，實行對財務的動態管理，真正實現財務的事前計劃、事中控制和事後反饋，實現對業務的全過程管理。

　　烽火獵聘專家診斷整合化財務管理模式有三個基本的特點：一是整合化管理，它不僅對集團財務方面進行管理，而且對庫存、生產、銷售等業務方面進行管理，不僅管集團內部，而且與整個供應鏈管理相集合;二是直接管理，通過網路技術減少了傳統財務管理中的許多中間環節，高層領導能直接對底層員工進行管理;三是實時管理，整個供應鏈通過網路聯絡在一起後，總部的財務主管根據動態會計資訊，可以及時作出財務安排，並通過網路傳達下去，實現財務的線上管理。

　　整合化財務管理髮展階段

　　實現從傳統財務管理模式到整合化財務管理模式的演變，要經歷“三步走”的目標：第一步，實現集團內部財務上的整合;第二步，實現集團內部財務與業務的整合;第三步，實現集團與整個供應鏈的整合，這是整合化財務管理的最高目標。

　　集團內部財務整合是整合化管理的最初階段。在集團內部所有財務部門實現聯網後，集團總部的財務部門可以隨時瞭解下屬機構的財務資訊，將所有下屬機構的財務資訊集中到總部統一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報帳單位，從而可以節減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網路在整個集團內排程資金只是一瞬間的事，使暫時閒置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現這一步目標，實際是要企業實現財務的集中核算，因此企業應對等級式的財務結構進行重組，建立扁平化的財務部門。目前中國一些電算化基礎較好的單位已基本實現這一步目標;對於大多數企業來說，加強基礎管理，實現集團內部的財務整合仍是其現階段的目標。

　　集團內部財務與業務的整合是整合化管理的第二階段。在網路社會，各部門之間的分工界限日益模糊，財務管理與業務管理出現融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監督企業的財務狀況和經營成果的。企業供、產、銷各個環節經營的好壞，人、財、物各項消耗的節約與浪費，都直接影響企業的財務狀況和經營成果。因此，要管好財務，不僅需要財會資訊，而且需要供、產、銷、人、財、物等各個方面的資訊。財務管理要與上述各個方面的管理緊密結合，運用各項管理提供的資訊，管理好財務，實現資本的保值、增值，並不斷提高經濟效益。整合化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業務管理相結合，實現對集團內部供應鍵的管理。要實現第二步目標，需要對企業內部工作流程進行重組，精簡中間環節，建立跨職能型群體。目前中國已有一些企業集團正在為實現這個目標而奮鬥，適應這一管理要求的財務軟體也已問世，如用友UFERP、金蝶K3ERP。安易Anyi2000等等。

　　對整個供應鏈進行管理是整合化財務管理的最高目標。在網路社會，全球網路已將供應鏈上的所有企業聯絡在一起，市場已不再僅僅是單個企業之間的競爭，而是一個企業供應鏈同其他企業供應鍵的整體競爭。只有站在全域性供應鏈的高度上管理企業，才能降低經營成本、減少資金週轉期、提高生產率、改進客戶滿意度，以適應新時代的企業競爭。財務管理已不再僅僅是企業內部的事情，要收集有關於集團財務的全面資訊，就需要對整個供應鏈進行管理，促進整個供應鏈一同進步。要實現第三步目標，需要對整個供應鏈進行業務流程再造，這中間會涉及到許多複雜的問題。但實現這一目標後，有利於企業的長期穩定發展。目前中國個別優秀企業已在推行這種管理模式，如海爾集團1999年對整個供應鏈進行業務流程改造，利用網路與不同實力的供應商建立不同層級的聯絡，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟體製造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已對這種管理模式提出了相應的軟體。