會計案例分析範文

　　在會計教學中,案例分析教學法是具有較大啟發與引導性和非常強的實踐操作性的一種教學方法,對課堂教學與知識傳授具有舉一反三、融會貫通的教學效果。以下是小編分享給大家的關於，供大家閱讀!

　　篇1：會計調賬的方法案例分析

　　調整錯賬的方法應從實際出發，簡便易行。既要做到賬實一致，反映查賬的結果，又要堅持從簡賬務調整的原則。在賬務調整方法的運用上，能用補充調整法則不用沖銷調整法，儘量做到從簡適宜。

　　一、賬務調整的作用

　　根據審查結果，正確、及時調整賬務，即可防止明補暗退例如把補繳的08年的企業所得稅直接計入“應交企業所得稅”的借方，而不做補提所得稅的分錄，則會影響到2008年本年應稅收益的企業所得稅的計繳，也可防止重複徵稅例如某企業人為將上年的收入移到本年確定，那你在補繳了相關的所得稅後，也要把這部分收入轉到上一年中，否則今年又得徵稅了。

　　保證企業會計核算資料的真實性，使稅務部門的徵收管理資料與企業會計核算資料保持一致;避免給今後的徵收管理造成混亂，避免出現重複勞動。

　　二、賬務調整的原則

　　賬務處理的調整要與現行財務會計準則相一致，要與稅法的有關會計核算相一致。

　　調整錯賬的方法應從實際出發，簡便易行。既要做到賬實一致，反映查賬的結果，又要堅持從簡賬務調整的原則。在賬務調整方法的運用上，能用補充調整法則不用沖銷調整法，儘量做到從簡適宜。

　　三、賬務調整的基本方法

　　一紅字沖銷法

　　適用於會計科目用錯及會計科目正確但核算金額多計的情況。

　　例如會計將某筆1000元的費用記成10000元了，借貸科目都是正確的，但多計了一個零，這時，可以衝減9000元就能恢復到正確資料了。

　　二補充登記法

　　適用於漏計或錯賬所涉及的會計科目正確，但核算金額小於應計金額的情況。

　　例如會計將某筆10000元的費用記成1000元了，借貸科目都是正確的，但少計了一個零，這時，可以補充記錄9000元就能恢復到正確資料了。

　　三綜合賬務調整法

　　一般適用於錯用會計科目的情況，而且主要用於所得稅納稅審查後的賬務調整，如果涉及會計所得，可以直接調整“本年利潤”賬戶。

　　[例10-3]某企業將專項工程耗用材料列入管理費用6000元。

　　借：管理費用　　　　　　　　　　　6000

　　貸：原材料　　　　　　　　　　　　6000

　　【答案】

　　按照會計準則規定專項工程用料應列入“在建工程”科目，調整分錄：

　　借：在建工程　　　　　　　　　　　6000

　　貸：管理費用　　　　　　　　　　　6000

　　如果該項業務是在月度結算後發現，調整分錄：

　　借：在建工程　　　　　　　　　　　6000

　　貸：管理費用　　　　　　　　　　　6000

　　借：管理費用　　　　　　　　　　　6000

　　貸：本年利潤　　　　　　　　　　　6000

　　四、錯賬的型別及調整範圍

　　一對當期錯誤會計賬目的調賬方法

　　參照上面提示的這三種方法處理就可以了，如果影響到以前月份損益的，應該結轉到本年利潤中去。

　　二對上一年度錯誤會計賬目的調賬方法

　　1.對上一年度錯賬且對上年度稅收發生影響的，分以下兩種情況：

　　1如果在上一年度決算報表編制前發現的，可直接調整上年度賬項，這樣可以應用上述幾種方法加以調整，對於影響利潤的錯賬須一併調整“本年利潤”科目核算的內容。

　　2如果在上一年度決算報表編制之後發現的，一般不能應用上述方法，而按正常的會計核算對有關賬戶進行一一調整。這時需區別不同情況，按簡便實用的原則進行調整。

　　A、對於不影響上年利潤的專案，可以直接進行調整。

　　【例】在所得稅的彙算清繳中，註冊稅務師受託對某企業所得稅納稅情況進行審查，發現該企業將用於職工福利支出的30000元記入“在建工程”賬戶，審查是在年終結賬後進行的。註冊稅務師經過認真稽核，確認該筆業務應通過“應付職工薪酬”科目核算，因企業基建工程尚未完工交付使用，故不影響企業當期所得稅的繳納，相關調賬分錄為：

　　【答案】

　　借：應付職工薪酬　　　　　　　　　　30000

　　貸：在建工程　　　　　　　　　　　　30000

　　B、對於影響上年利潤的專案，因為會計年度賬已經結賬了，所以，不能通過“本年利潤”調整，而應該通過“以前年度損益調整”科目進行調整。

　　【例題】某稅務師事務所09年3月對某公司08年度納稅審查中，發現多預提了廠房租金20000元，應予以衝回。

　　【答案】

　　①調整多提的預提費用：

　　借：預提費用　　　　　　　　　　　20000

　　貸：以前年度損益調整　　　　　　　20000

　　②補提企業所得稅：

　　借：以前年度損益調整　　　　　　5000

　　貸：應交稅費——應交所得稅　　　5000

　　注：08年的企業所得稅稅率改為25%

　　③將“以前年度損益調整”貸方餘額轉入未分配利潤中：

　　借：以前年度損益調整　　　　　　15000

　　貸：利潤分配——未分配利潤　　　　15000

　　2.對上一年度錯賬且不影響上一年度的稅收，但與本年度核算和稅收有關的，可以根據上一年度賬項的錯漏金額影響本年度稅項情況，相應調整本年度有關賬項。

　　【例】某稅務師事務所2009年審查2008年某企業的賬簿記錄，發現2008年12月份多轉材料成本差異40000元借方超支數，而消耗該材料的產品已完工入庫，該產品於2009年售出。

　　【答案】

　　這一錯誤賬項虛增了2008年12月份的產品生產成本，由於產品未銷售，不需結轉銷售成本，未對2008年度稅收發生影響，但是由於在2009年售出，此時虛增的生產成本會轉化為虛增銷售成本，從而影響2009年度的稅項。

　　如果是在決算報表編制前發現且產品還未銷售，那麼可以直接調整上年度賬項，即：

　　借：材料成本差異　　　　　　　　　　　40000

　　貸：庫存商品　　　　　　　　　　　　　　40000

　　如果是在決算報表編制後發現且產品已經銷售，由於上一年賬項已結平，這時可直接調整本年度的“主營業務成本”或“本年利潤”賬戶，作調整分錄如下：

　　借：材料成本差異　　　　　　　　　　　40000

　　貸：“主營業務成本”或“本年利潤”　　　40000

　　三不能直接按審查出的錯誤額調整利潤情況的賬務調整方法

　　第一步：計算分攤率。

　　分攤率=審查出的錯誤額÷期末材料結存成本+期末在產品結存成本+期末產成品結存成本+本期銷售產品成本

　　第二步：計算分攤額。

　　1期末材料應分攤的數額=期末材料成本×分攤率

　　2期末在產品成本應分攤的數額=期末在產品成本×分攤率

　　3期末產成品應分攤的數額=期末產成品成本×分攤率

　　4本期銷售產品應分攤的數額=本期銷售產品成本×分攤率

　　第三步：調整相關賬戶。

　　將計算出的各環節應分攤的成本數額，分別調整有關賬戶，在期末結賬後，當期銷售產品應分攤的錯誤數額應直接調整利潤數。

　　【例】註冊稅務師受託對某企業進行納稅審查，發現該企業某月份將基建工程領用的生產用原材料30000元計入生產成本。由於當期期末既有期末在產品，也有生產完工產品，完工產品當月對外銷售一部分，因此，多計入生產成本的30000元，已隨企業的生產經營過程分別進入了生產成本、產成品、產品銷售成本之中。經核實，期末在產品成本為150000元，產成品成本為l50000元，產品銷售成本為300000元。則註冊稅務師可按以下步驟計算分攤各環節的錯誤數額，並作相應調賬處理。

　　【答案】

　　第一步：計算分攤率。

　　本例中，在產品，產成品，銷售成本均與差錯有關，所以，都得負責任。

　　分攤率=30000÷150000+150000+300000=0.05

　　第二步：計算各環節的分攤數

　　1.在產品：150000×0.05=7500元

　　2.產成品：150000×0.05=7500元

　　3.銷售成本：300000×0.05=15000元

　　加起來正好是30000的差異。

　　4.應轉出的增值稅進項稅額=30000×17%=5100元

　　第三步：調整相關賬戶。

　　若審查期在當年，調賬分錄為：

　　借：在建工程　　　　　　　　　　　　　　35100

　　貸：生產成本　　　　　　　　　　　　　　　　 7500

　　庫存商品　　　　　　　　　　　　　　　　 7500

　　本年利潤　　　　　　　　　　　　 　　　　15000

　　應交稅費——應交增值稅進項稅額轉出　 5100

　　若審查期在以後年度，則調賬分錄把貸方的“本年利潤”換成“以前年度損益調整”就可以了。

　　篇2：會計實習案例分析

　　一、代理記賬的特徵及適用條件

　　代理記賬是指會計諮詢、服務機構及其他組織等經批准設立從事會計代理記賬業務的中介機構接受獨立核算單位的委託，代替其辦理記賬、算賬、報賬業務的一種社會性會計服務活動。代理記賬的主體是經批准設立從事會計代理記賬業務的中介機構，包括會計師事務所、代理記賬公司及其他具有代理記賬資格的其他中介機構;代理記賬的物件是不具備設定會計機構、或者在有關機構中設定專職會計人員的獨立核算單位，如小型經濟組織、應當建賬的個體工商戶等;代理記賬的內容主要是代替獨立核算單位辦理記賬、算賬、報賬等業務;代理記賬的性質是一種社會性會計服務活動，是會計工作社會化、專門化的表現;代理記賬在法律上的表現則是通過簽訂委託合同的方式來明確和規範委託及受託雙方的權利義務關係。

　　一個單位是否選擇“代理記賬”取決於該單位是否具備配備專職會計人員的條件，這應該由各單位根據自身會計業務的需要自主決定。一般而言，單位規模的大小、經濟業務和財務收支的繁簡程度、經營管理的要求等，是決定單位是否配備專職會計人員的主要因素。單位規模大、經濟業務多、財務收支量大、在經營管理上要求高的單位，一般應該單獨設定會計機構並配備專職的會計人員，以便及時組織本單位各項經濟活動和財務收支的核算，實行有效的會計監督，以保證會計工作的效率和會計資訊的質量。由此可見，代理記賬的委託單位應該且必須是小型的經濟組織和應當建賬的個體工商戶。至於什麼是小型的經濟組織，我國目前並沒有明確的判斷標準，一般可以根據註冊資本、銷售額、從業人員及資產總額等情況進行綜合判斷。而應當建賬的個體工商戶，則是指從事生產經營並有固定生產經營場所而且沒有免除建賬義務的個體工商戶。這可以在國家稅務總局於1997年6月19日頒發的《個體工商戶建賬管理暫行辦法》中找到依據。 需要明確指出的是，一個單位是否設定專職會計人員，應該由單位自行決定，但建賬則是強制性的要求，是否建賬的最終核定權歸行政主管機關。

　　二、代理記賬公司的好處

　　一、最直接的好處是降低成本，節省費用

　　按照目前通行的價格，企業請一名專職會計，工資開支一般每月要2000-3000元還不包括“三險一金”，即另外還需給會計人員購買社會保險;年中還需準備獎金、有薪假期等。，況且財務負責人的工資一般在3000元以上;而找代理記賬單位，支付的費用與單位的工資水平無關，一般為300-600元。如果找朋友記賬，不論支付多少費用，一般還要搭人情，請吃飯等，工作中出了問題也不好追究。找代理記賬單位不存在此問題，價格的高低只與企業的性質、經營範圍和地點遠近有關，一般來說，流通類企業價格低於生產類企業，城區價格低於郊區。

　　另外，位如需聘請財務顧問，一般每年需20000-50000元，而代理記賬單

　　位一般都兼有財務諮詢的職責，如果找了一個好的記賬公司，相當於請了一位優秀的財務顧問。代理記賬單位一般對稅收和財會法規有較多的瞭解，而且能及時掌握相關規定的變化，而這些是一般會計做不到的。

　　二、最重要的優勢則表現在，代理記賬機構可以為企業提供專業化的服務 企業支付一個或不到一個會計人員的成本，就可以享受一個專業會計團隊的服務。具備會計知識的人都知道，會計內部還存在很細的分工，如總賬會計、成本會計、費用會計、往來會計等，專業程度很高。中小企業“麻雀雖小，五臟俱全”，其實也有專業化會計服務的需要，但因企業業務量不大，沒必要聘請很多的會計人員，而只請一個會計又往往受其知識結構的限制，影響了會計工作的質量。代理記賬公司的規模化經營，則很好地解決了這個問題。

　　三、在外界資訊的獲取方面

　　代理機構有強大的資訊支援，有專門的資訊蒐集人員，能夠在第一時間蒐集最新財稅資訊，再根據企業的型別，將相適用的資訊以傳真或Email的方式提供給企業。及時為企業提供最新的財稅動態資訊，使企業在最大程度上享受財稅優惠。可以讓企業經營者擺脫繁瑣的程式性工作，有更多的精力去考慮業務開拓、公司發展的問題。

　　四、代理記賬機構的大多是有豐富經驗和比較全面會計知識的人員

　　這些人員善於處理各種棘手問題，可以運用自己的經驗為客戶解決臨時出現的會計難題。這樣一來，企業出一個或不到一個會計人員的成本，就可以享受多個會計人員的專業化服務武漢中谷會計師事務所是您最好的選擇，提供最優質的服務，來解決您的需求。

　　五、安全保密

　　單位自己找會計包括兼職會計，如果發生漏交稅行為，會計本人不承擔任何責任，損失都要公司負擔，包括延期報稅的罰款等，而找代理記帳公司，就可以在代理合同中作出相應的規定，如某代理記帳公司因對新辦企業的報稅期不瞭解，延期報稅的罰款，就全部由記帳單位負擔。有些單位經常發生因違反財務和稅務規定而被罰款的情況。而這些情況在代理記帳公司一般是不會發生的，代理記帳單位一般都是能獨立承擔法律責任的法人單位，如雙方發生糾紛，協商解決不了還可通過其上級業務主管部門或法律途徑予以解決，可追究法律責任。

　　三、代理記賬的基本程式

　　1、委託人委託代理記賬機構代理記賬,應當在相互協商的基礎上,訂立書面委託合同。委託合同除應具備法律規定的基本條款外,應當明確以下內容:委託人、受託人對會計資料的真實性、完整性應承擔的責任;會計憑證傳遞程式和簽收手續;編制和提供財務會計報告的要求;會計檔案的保管要求及相應責任;委託人、受託人終止委託合同應當辦理的會計交接事宜等。

　　2、代理記賬機構應當根據委託合同的約定,定期辦理會計核算業務,稽核原始憑證、填制記賬憑證、登記會計賬簿、編制財務會計報告等。

　　3、代理記賬機構為委託人編制的財務會計報告,經代理記賬機構負責人和委託人簽名並蓋章後,按照有關法律、行政法規和國家統一的會計制度的規定對外提供。申報納稅及建立帳冊提供一些客戶合理的要求。

　　代理記賬的基本流程：

　　一、 每月10-20日根據公司實際成本合理安排開票;

　　二、 每月1日根據報關統計金額報送統計報表;

　　三、 代理記賬的工作流程：

　　一、會計原始憑證的傳遞、稽核

　　1、稽核原始憑證所記載的經濟業務應正常，判斷應正確，涉及業務發生的日期、數量和單價應符合要求等;

　　2、稽核原始憑證中所反映的經濟業務的內容應符合國家有關政策、法令、制度、計劃、預算和合同等的規定，應符合審批許可權的手續，以及應符合節約原則等;

　　3、稽核原始憑證的手續應完備，應填專案應填寫齊全，有關經辦人員應都已簽名，主要人員應審批同意等;

　　4、稽核原始憑證的摘要和數字應填寫清楚、正確，數量、單價、金額的計算有無差錯，大寫和小寫金額應相符等;

　　5、在稽核時發現不真實、不合法的原始憑證有權不予接受，並向企業負責人報告;對記載不準確、不完整的原始憑證予以更正。

　　二、記賬憑證的填制、稽核

　　1.填制記賬憑證時，應當對記賬憑證進行連續編號。

　　2.記賬憑證可以根據每一張原始憑證填制或者根據若干張同類原始憑證彙總填制。

　　3.正確編制會計分錄並保證借貸平衡，必須根據國家統一會計制度的規定和經濟業務內容，正確使用會計科目和編制會計分錄，記賬憑證借貸方的金額必須相等，合計數必須計算準確。

　　4.摘要應與原始憑證內容一致，能正確反映經濟業務的主要內容，表述簡短精煉;

　　三、賬本

　　按照國家統一會計制度的規定和會計業務的需要設定會計賬本，會計賬本包括：總賬、明細賬、日記賬和其他輔助性賬本。

　　四、編制會計報表資產負債表、損益表、現金流量表

　　五、納稅申報每月1-15日國稅、地稅

　　篇3：青島啤酒的戰略成本管理

　　戰略成本管理在西方企業已經較為普遍，形成了典型模式，並取得了卓越成效。在我國雖然也有一定的理論研究和實際應用案例，但是將其管理模式總體運用成功的狀況則是少之又少。本文通過對青島啤酒股份公司戰略成本管理的應用進行分析，提出相應的建議。

　　1、傳統成本管理 VS 戰略成本管理

　　近年來，受國際金融危機以及人民幣匯率上升、購買力下降的影響，致使我國企業所面臨的環境變化在時間和空間上都極度壓縮，正在經受嚴峻考驗。在經濟轉型的新時期，面對市場環境的變幻莫測、全球競爭的加劇，企業為了提高自己的市場佔有率和顧客滿意度，不得不以戰略的眼光看問題。隨著物價飛漲，各種要素成本上升，成本問題則成了企業變革的重中之重。企業要想在風雲動盪的市場競爭中立於不敗之地，就必須以長遠的眼光看問題，將戰略思想融入成本管理模式之中，進行戰略成本管理，獲取穩定的競爭優勢，實現成本與競爭的雙贏。

　　20世紀80年代，西方國家市場競爭異常激烈，傳統成本管理越來越難以幫助企業走出困境，戰略成本管理隨之出現。戰略管理專家波特1980對戰略成本管理理論的形成貢獻很大，他認為要將成本管理上升到戰略高度，並且提出了價值鏈及多成本驅動因素概念，擴大了成本管理範圍。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本資料和資訊，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本資訊，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

　　戰略成本管理除了服務於企業戰略管理外，另外一個重要原因是有利於各種新的企業組織形式開展成本管理工作，如企業外包決策需要“跨組織成本管理”，這其實是企業戰略成本管理的一部分;各種網路組織的成本管理難以用傳統成本管理加以解決，需要用戰略成本管理理論加以解決，形成網路化企業戰略成本管理新模式。

　　戰略成本管理主要包括兩個層面的內容：一是從成本的角度分析、選擇和優化企業戰略，二是從戰略管理的角度考慮如何對企業成本實施更好的控制。前者強調從戰略的角度看成本，後者強調在成本管理中體現戰略控制，兩者相互協調、密不可分。戰略管理的核心是尋求企業持之以恆的競爭力，而戰略成本管理是以成本為主體進行的戰略管理，所以戰略成本管理實質上就是以成本為基點，創造優於競爭對手的競爭優勢，主要有成本領先戰略和差異化戰略。比如在低碳經濟、節能環保的大背景下，企業還上一些傳統高耗能專案，在戰略上就犯了錯誤，其先天性的高成本將伴隨著企業，甚至將企業拖垮。戰略成本管理就是要避免企業犯這樣的錯誤。要在戰略正確的前提下算好企業的長期成本預算，並採取有力措施加以控制。

　　傳統成本管理往往注重區域性環節，如注重生產成本管理、對銷售成本管理、管理費用控制等，但對企業戰略管理關注不夠，對形成成本的原因關注不夠，是一種事後成本管理。企業許多成本的形成往往與企業戰略決策有關，戰略決策一旦確定，要想改變成本是非常困難的，單純的事後成本管理往往事倍功半，這就需要戰略成本管理。

　　戰略成本管理更加關注企業戰略決策、更加關注企業成本形成的原因、更加註重企業成本管理的整體環節，對企業長期成本的形成在戰略上進行充分的事前分析，避免戰略上的失誤。比如一項重大投資活動，其決策水平高低直接影響企業的成本水平;一項重大籌資活動，其決策也必然會影響企業資金成本水平。籌資決策是否正確，不但影響企業資金成本，還會影響企業資本結構，進而影響企業治理成本、稅收成本、代理成本、破產成本。因此企業戰略決策非常重要，與之相關的戰略成本管理也非常重要，對企業都是不可或缺的。由於傳統成本管理沒有建立在戰略成本管理基礎上，沒有企業完整的價值鏈管理理念，往往會造成先天性成本管理障礙。比如有的企業有了一定規模就盲目進入新行業，對新行業的進入成本、開發成本、退出成本及價值鏈沒有清醒認識，最後給企業帶來的不是財務效益的增加，而是沉重的財務負擔和高昂的成本費用。有的企業在選擇什麼樣的新產品進行開發上，由於在戰略定位和新產品的價值鏈分析方面存在欠缺，造成新產品研發成本過高、市場開發不力而沒有財務效益。有的企業由於分不清自己的主營業務定位，不知道自己的自身優勢和劣勢，造成資源配置錯誤，形成先天性高成本，無論後期如何降低成本，其效果也是無能為力。

　　戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上發展而來的，其不僅吸收了傳統成本管理的優點，還通過改革減少了傳統成本管理單純降低成本的弊端，將企業的成本管理與價值鏈管理、競爭優勢相結合，彌補了傳統成本管理的缺陷，同時戰略成本管理為企業管理層及時提供全方位的財務及非財務方面的資訊，使得企業的經營管理決策更加準確，是傳統成本管理的完善與發展。

　　2、缺乏完整價值鏈分析

　　在戰略成本管理中要把握一箇中心和三個方法維度： 一箇中心是指戰略成本管理要以獲取並保持企業的長期競爭優勢為中心，這是企業生存發展的命脈;三個方法維度具體指的是價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析。該三個方法維度實質是企業戰略成本管理的三個工具，首先企業要從戰略的角度分析企業成本產生於哪些方面，瞭解企業的成本構成，主要包括內部價值鏈成本分析和外部價值鏈成本分析;然後根據市場和行業環境進行定位分析，確定企業採取的成本主導戰略，從而確定成本管理的方向;競爭戰略確定後企業進行成本動因分析，尋求成本發生的根源，進而尋求降低成本的戰略途徑，來輔助形成企業長期競爭優勢。

　　然而，目前國內企業進行戰略成本管理也存在一些問題。

　　缺乏資訊科技支援。儘管現在許多企業已經初步進行了資訊化管理，也上了一些資訊系統。但其成本管理資訊系統還停留在傳統成本管理階段。與傳統的成本管理相比，戰略成本管理涉及企業的各個方面、各個部門，還涉及大量外部資訊分析，其需要的資訊量非常大，是傳統的手工操作無法解決的，也是現在常見的成本管理資訊系統無法解決的，需要先進的資訊科技的支撐，需要構建適合企業需要的戰略成本管理資訊系統。

　　缺乏戰略成本管理意識。我國大部分企業或多或少、下意識地實施了戰略成本管理，但是其戰略成本管理的意識卻非常薄弱，單純將成本管理限制在生產成本方面，目光短淺、市場觀念不強。可以說我國大部分企業對於什麼是戰略成本管理沒有什麼深刻認識，在理論上也缺乏系統學習，戰略成本管理實踐還很不充分。因此，普及戰略成本管理知識、提高企業戰略成本管理意識是當前迫切需要加強的工作任務。

　　價值鏈分析不充分。當今社會網路越來越發達，企業價值的形成是在複雜的網路系統中實現的。如果企業不能夠分析清楚自己的價值鏈、不知道自己在價值鏈網路上的位置、不知道影響自己價值形成的各種相關因素，企業要想實現自己的價值是非常困難的。我國許多企業也進行了一些財務分析和成本分析，但往往只注重自己的內部價值鏈分析和成本分析，忽視了外部價值鏈分析和成本分析，缺乏完整的價值鏈分析。企業應該將供應商、企業、客戶三者相結合，形成一個完整的價值鏈，在此基礎上，關注競爭對手的價值鏈，形成自己的價值鏈優勢。

　　3、在實踐中積累經驗

　　隨著資訊科技的推進，要快速有效地實現從傳統成本管理到戰略成本管理的轉變，保證戰略成本管理工作的順利實施，必須引進先進的成本管理資訊系統，滿足戰略成本管理的資訊化需求，例如EAS成本管理資訊系統初步具有戰略成本管理功能。

　　成本是企業生產經營活動的成果，影響企業的各個生產經營環節。戰略成本管理必須將戰略成本管理的方法、措施融入企業的各個生產經營過程，將戰略成本管理的理念、方法融入到各個部門和業務。這就需要專門機構對企業的發展戰略、產品的生命週期、企業的競爭環境與競爭對手、企業的價值鏈及成本形成及發展趨勢進行分析研究，使戰略成本管理與其相匹配，做到戰略成本管理更好地服務於企業，發揮其作用。

　　企業開展戰略成本管理要靠企業內部各部門的人員來共同完成，而人員的素質則是戰略成本管理實施效果的重要影響因素。戰略成本管理的理論、方法以及資訊化的成本管理系統的應用，都亟需高素質人才。在提高人員素質的同時，要培養員工的戰略成本管理意識，提高員工進行戰略成本管理的主動性。當全體員工都有戰略成本管理意識的時候，企業成本管理工作就有可能實現突破，成本將更加可控，戰略成本管理需要大家的共同參與。

　　有效的激勵評價制度在目標的實現過程中，主要起到了導向作用，有助於目標的高效完成。企業傳統成本激勵評價制度，往往注重事後成本分析與考核，對戰略成本預算、控制、分析、考核嚴重缺乏。如何制定戰略成本考核指標並與績效指標相結合，以便彌補傳統成本績效衡量、考核的不足，使得戰略成本激勵評價制度更規範、科學，將成為戰略成本管理的關鍵環節。

　　正確對待國外戰略成本管理經驗，不斷總結和完善。當然，在借鑑國外經驗時，不能一味地模仿，要摒棄不符合我國國情的部分，結合企業自身發展的實際，將借鑑的經驗進行研究創新，整合出一套符合企業實際的戰略成本管理辦法。

　　4、案例：戰略成本管理在青啤的運用

　　戰略成本管理模式在我國還沒有形成完整的體系，國外關於其模式主要有三種：克蘭菲爾德模式、羅賓.庫珀模式、桑克模式。相比較而言，克蘭菲爾德模式實質上是把戰略成本管理作為企業競爭戰略的工具;羅賓.庫珀模式在傳統成本管理體系中引入作業成本管理，構成一種戰略管理會計資訊系統;而桑克模式將戰略價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析緊密結合在一起，形成一個密不可分的體系，因此該模式是比較完善的一種。

　　戰略成本管理在西方企業已經較為普遍，形成了典型模式，並取得了卓越成效。在我國雖然也有一定的理論研究和實際應用案例，但是將其管理模式總體運用成功的狀況則是少之又少。一些企業僅僅引進了戰略成本管理的思想，而忽視了戰略成本動因分析工具的運用;而另外一些企業則只是單純地應用某一種戰略管理模式中的某一個或幾個環節。戰略成本管理模式在我國企業應用的廣度和深度還不夠。我們通過對青島啤酒股份公司戰略成本管理的應用進行分析，提出相應的政策建議。

　　青島啤酒股份有限公司是由英、德商人於1903年創立的，至今已有一百多年的歷史，其在1993於香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司，其規模和市場份額是國內啤酒行業的翹楚，青島啤酒更是成為國際市場最具知名度的中國品牌。

　　青島啤酒股份公司自1996年採取低成本擴張戰略，高額的改造費用致使公司的營業和管理費用劇增，為了改善公司成本狀況，自2001年起，實施了一系列內部資源整合戰略，旨在提高企業競爭力。從戰略成本管理的角度看，公司已將自己的成本管理上升到了戰略的高度。青島啤酒股份公司的戰略成本管理是應用桑科模式發展起來的，應用也比較成功，但還存在一些問題。

　　首先，青島啤酒在國內啤酒市場上雖排名第一，但其市場佔有率僅不到13%，可見在開拓市場方面，青島啤酒依舊面臨巨大的市場競爭壓力，由於沒有一家廠商具備完全的定價能力，未來的價格戰爭將會愈演愈烈，成本將成為青島啤酒獲取長期競爭優勢的支撐。

　　其次，我們對青島啤酒股份有限公司進行了價值鏈分析。我們主要從內、外兩個方面分析了青島啤酒股份有限公司目前的價值鏈。對於內部價值鏈，公司進行了統一的物流供應鏈管理，對產品的倉儲、轉庫由原先的單一控制轉換為統一管理和控制，進行了一系列的整合、優化，降低了庫存資金的佔用及倉儲和運輸費。對於外部價值鏈，公司實現了經銷商、供應商、分銷商之間的協調一致，並將其與公司的計劃相結合，形成了供應鏈管理，從而在成本控制、客戶響應等方面創造了新價值。

　　再次，我們對青島啤酒股份公司進行了戰略定位分析。經過SWOT分析發現：其在品牌、政策、資金、技術、市場等重要方面都佔據了優勢，但是其營銷和管理的成本卻居高不下。傳統成本管理往往注重與產品生產相關的成本，而對間接成本比如管理成本的控制上缺乏手段，僅僅為了降低成本而降低成本，並沒有對企業所面臨的外部環境進行分析。針對這種現象，青島啤酒股份公司在實施發展戰略的具體過程中，不斷樹立大品牌形象，堅持走“低成本擴張、高起點發展”的道路，通過收購低檔的大眾市場小品牌，擴大市場，提高企業的影響力，同時主要通過中、高檔產品來獲利，在激烈的競爭中使品牌進一步做大做強。

　　最後，青啤在實施戰略成本管理過程中與現代資訊化技術的發展趨勢相結合，建立了以Oracle ARP為核心的ERP資訊系統，對公司總體業務的資訊化進行規劃，實現了公司業務的整合及資源的優化，提高了資源的利用效率，進而節約了企業的成本，提高了企業的競爭力。

　　青島啤酒股份公司在實施戰略成本管理過程中，充分意識到了戰略成本管理的重要性，把握了一箇中心和三個方法維度，實現了從單純的成本降低到成本避免與競爭力相結合的轉變。在戰略成本管理模式中注重有效管理和控制，對原先的業務流程和管理資訊系統進行徹底改變，從而全面提高企業效率，節省企業的管理費用。最後，青啤在實施戰略成本管理過程中與現代資訊化技術的發展趨勢相結合，建立了以Oracle ARP為核心的ERP資訊系統，對公司總體業務的資訊化進行規劃，實現了公司業務的整合及資源的優化，提高了資源的利用效率，進而節約了企業的成本，提高了企業的競爭力。

　　青島啤酒股份公司在實施戰略成本管理過程中，充分意識到了戰略成本管理的重要性，把握了一箇中心和三個方法維度，實現了從單純的成本降低到成本避免與競爭力相結合的轉變。在戰略成本管理模式中注重有效管理和控制，對原先的業務流程和管理資訊系統進行徹底改變、從而全面提高企業效率、節省企業的管理費用。