詳解不良資產收回十大談判技巧

　　今天小編為大家收集整理了關於,希望大家會喜歡,同時也希望給你們帶來一些參考的作用!

　　適時反擊

　　反擊能否成功，就要看提出反擊的時間是否當掌握得準確。反擊使用需要一個前提，就是在對方以“恐怖戰術”來要脅你時方能使用，比如：你要保證一週之內你不準來催債;想要我還錢所以，它也可以說是一種以退為進的防衛戰。適時反擊也可以叫做“借力使力”，就是利用對方的力量，再加上自己的力量，發揮“相乘效果”，一舉獲得成功。

　　其次要注意的是，使用反擊法時，如果對方不認為你是個“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。老賴相信催收是個“說到做到”的人，所以在催收尚未正式宣戰前，可能會做讓步。情況如果恰巧相反，結果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對手眼中，你是否是個言行一致、說到做到的人。

　　攻擊要塞

　　一個比較笨的辦法，沒轍的時候可以嘗試。

　　談判，尤其是對債務公司的談判，參加者通常不止一人。在這種“以一對多”或“以多對多”的談判中，最適合採用的，就是“攻擊要塞”。

　　談判對手不止一人時，實際上握有最後決定權的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“首腦”，稱其餘的為“組員”。“首腦”是我們在談判中需要特別留意的人物，但也不可因此而忽略了“組員”的存在。

　　談判時，有時你無論再怎麼努力再換方法也無法說服“首腦”，在這種情況下，就應該轉移目標，向“組員”展開攻勢，讓“組員”瞭解你的主張，憑藉由他們來影響“首腦”。這正如古時候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅直入了。

　　使用“攻擊要塞”戰術時，關鍵在於“有變化地反覆說明”。很顯然地，“首腦”已經不止一次地聽過了你的主張，而現在，如果要再拿同樣的說詞對“組員”展開遊說，“首腦”自然感覺興味索然。而“對方組員”也一樣，對你一成不變的陳述方式，也不可能專心聆聽的。所以，目的雖然相同，但是，在反覆說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應注意的是，縱然你已經認真地說服了“組員”，但是，這卻無法保證“組員”也會像你認真地說服他們般的去說服“首腦”。要是“對方組員”不肯這麼做，即使你用盡了全力，“要塞”戰術還是難奏其效的。

　　“白臉”“黑臉”

　　有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機。他計劃購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機制造廠商洽談，但卻怎麼談都談不攏，最後搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結果，這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎麼做到的。代理人回答：“很簡單，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經我這麼一問，對方只好乖乖的說——算了算了，一切就照你的意思辦吧!”

　　要使用“白臉”和“黑臉”的戰術，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對方不良印象的話，必然會影響其對另一人的觀感，這對第二回合的談判來說，是十分不利的。

　　第一位出現談判者唱的就是“黑臉”，他的責任，在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子黴”的反應。而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對方產生“總算鬆了一口氣”的感覺。就這樣，二者交替出現，輪番上陣，直到談判達到目的為止。

　　第一個談判者只需要做到使對方產生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過，這樣的戰術，只能用在對方極欲從談判中獲得協議的場合中。當對方有意藉著談判尋求問題的解決時，是不會因對第一個談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設法控制對方對談判所抱持的態度，如果是“可談可不談”，那麼“白臉”與“黑臉”戰術便派不上用場了。

　　前面已經提過，談判以在自己的地盤上進行較為有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰術時，卻反而以在對方的陣營中進行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什麼方式向對方“挑戰”，如果談判是在對方的陣營中進行的話，基於一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對方通常不會有過度情緒化的反應。因此，當第二名談判者出現時，他們的態度自然也不至於過份惡劣了。

　　相反地，若談判是在自己的地盤進行，而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話，便很可能拒絕再度前來，或者乾脆提出改換談判地點的要求。一旦談判地點變更，對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的鬥志再度面對你的挑戰。果真如此，那麼“白臉”與“黑臉”戰術的效果就要大打折扣了。

　　“轉折”為先

　　“不過……”這個“不過”，是經常被使用的一種說話技巧。我有一次催收時，就巧妙地運用了這種技巧。“我想你一定不想讓你家人知道你欠錢了，不過……”。這個“不過，等於一種警告，警告特別來賓”，“雖然你不喜歡”，“不過我還是要……”。在日常用語中，與“不過”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉折詞做為提出質問時的“前導”，會使對方較容易作答，而且又不致引起其反感。

　　“不過……”具有誘導對方回答問題的作用。我接著便這麼問道：“不過，債權人比較希望他們知道你借錢不還的事情，所以……”。被如此一問，債務人也就只有選擇死扛或者有所鬆動。再下一步你可以繼續選擇施壓還是選擇鼓勵。比如：其實我們也不想通知您家人或朋友，但公司和債權人催的也比較急。或者：我可以向公司爭取些時間，但你也得拿出一部分誠意來。

　　緩和緊張氣氛

　　在談判過程中，我們有時難免會變得情緒化，有時則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題。在這樣的情況下，你應該如何處置呢?這裡舉個與催收無關的例子說明。假設你現在的談判對手，在不久之前，才和你談過一件有關土地買賣的問題，當時對方覺得他所提出的價格非常合理，但事後卻愈想愈不對，愈想愈覺得價格太低，自己吃了個大虧。在這種情況下，當這位談判對手再度與你面對面，討論另一件有關土地買賣的問題時，必然是心不平、氣不和的。所以，不論你開出的價格再怎麼合理，對方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意，並非價格合不合理的問題，而是他已打定了主意，要以更高的價格把土地賣出，以強補上一次的損失。

　　類似這樣的例子經常發生。所以，當你發現眼前的談判對手對你心存不平時，就不得不慎重處理，小心應付。而化干戈為玉帛的最好方式，便是一開始便誠懇、開門見山地向對方提出解釋，以消除其蓄積於心中的不滿與怨氣，讓一切能重新開始。

　　也許你可以這麼說：“上一次土地買賣的事已經過去了，現在想來，我確實有些抱歉，不過……”。接著便要設法讓對方明白，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進行了。這就是所謂說話的緩動技巧。聰明如你，一定已經能轉化到催收的案例中了對不對?

　　話中插話

　　“話中插話”的說話技巧，具有改變整個談判情勢的力量。

　　我之前的同事A曾承辦過一件已經由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對於法院裁決的有效性卻還有所爭議，而經過數次的討論，仍無具體結果。不過，若男已看出對方的信心有了些細微的動搖跡象。

　　法院判決的有效與否，對談判結果具有重大的影響。因此，雖然對方覺得此一議題已無再談下去的必要，但A仍舊再三地使用“話中插話”的緩動技巧，努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。A一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過，再重新提出的話，確實是有些煞風景。不過……”，接著便說明自己對判決的看法。就這樣，一有機會，A便反覆陳述對法院判決的看法。最後，對方的信心終於完全動搖，而反過來接受A的主張了。此方法看似比較笨，但這不光是話語的把控，更主要的是對對方心裡的把控。

　　檔案戰術

　　這個案例可能更適用於資產重組或者融資之類的大專案。

　　一家金融公司舉行董事會議，十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆，而另外的一位除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的檔案資料，每一疊幾乎都厚達十公分。董事們對該次會議的中心議題——有關公司經營方針的變更，均勇躍發言，各抒己見，一時之間，難達結論。在混亂當中，那位攜帶了大批檔案資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發言的董事，都會不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆檔案資料行注目禮。待在座人士都發言過後，主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡要地說了幾句話，便又坐了下來。之後，經過一番簡短的討論，十一名董事均認為那最後發言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見，紛亂而冗長的爭論遂告結束。

　　散會之後，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。

　　“什麼?這些檔案資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是祕書整理出來的，先交給我看看，如果沒有儲存的必要，就要燒燬了。而我正打算開完會便外出度假，所以順便把它們也帶到了會場。至於我發表意見時手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發言邊隨手記下的摘要。老實說，對這一次的會議，我事前根本就沒做什麼準備。”

　　這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。

　　任何事情，都不能光看表面。平常的董事會議，除了紙筆之外，大傢什麼也不帶。而這一回，突然出現了一名攜帶了大堆資料與會的董事，除令在座人士驚呀之餘，自然也會叫人聯想到——他帶了這麼多參考資料出席會議，想必在事前已做了充分地準備。正因為有這種聯想，所以，不論這位董事說了些什麼，都會使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地採納了。

　　與開會不同的是，在談判時若要使用“檔案戰術”，那麼，你所攜帶的“工具”，也就是各種檔案資料，一定要與談判本身有關。如果你帶了大批與談判無關的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發現，談判信用便將破產，而前面已再三強調過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補了。因此，在談判時，你必須千萬小心，絕對不要為圖一時之便，而犯下招致“信用破產”的錯誤，這是談判的原則。

　　“檔案戰術”的效果，多半產生在談判一開始，也就是雙方隔著談判桌一坐下來時。為什麼呢?試想，如果等談判已進行至某一階段，才突然搬出大批檔案資料的話，對方能不起疑嗎?攜帶大堆檔案資料前往談判的目的，是要讓對方知道自己事前的準備有多麼周到，對談判內容的瞭解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批檔案資料，對方就不會如此認為了。

　　若是到對方的陣營中談判時，就不得不考慮檔案資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批檔案資料，乘坐計程車，也有遺失之虞。而當對方見到你費盡千辛萬苦，“搬”來了堆起來有如一座小山似的檔案資料時，頭一個想到的便是——這一定是用“檔案戰術”來對付我了。

　　所以，在對方的陣營中談判時，除了必要的，以及在談判中將使用到的檔案資料外，最好什麼都不要攜帶。這麼做，除了樂得輕鬆以及不致讓對方起疑外，對信用的提升，也有無形的幫助。

　　而信用，正是談判成功的關鍵所在。

　　調整議題

　　有一回，我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車司機的換檔技術著實巧妙到了極點。他似乎完全是憑著直覺換檔的，上坡時速度並沒有減慢，而下坡時，也不至於急速的往前猛衝。總之，坐在車上的人始終是平平穩穩的，沒有半點不舒服的感覺。

　　那麼，談判中的所謂“換檔”又是什麼呢?談判中的所謂“換檔”，就是在談判進行時設法改變中心議題。而“換檔”的技術如能象那位卡車司機那般的嫻熟，那麼，不管任何談判，主導權都將操縱在你手中。

　　假設你是債務人，那麼，對於催收方接二連三提出工作，家人，朋友等諸多問題——這就是一種“換檔”，隨時改變議題的技術——，或許會感到不滿，窮於應付。然而，為了顧全大局，無論如何，你都必須做到“使談判繼續下去”的基本要求。

　　我曾經參加過一件牽涉極為複雜難的談判，其內容大多有關證券與不動產，也有一部分涉及信託財產的文字解釋。為了掌握談判的主導權，從談判一開始，我便充分地運用“換檔”的技術，從價格查估問題到文字解釋問題，再從文字解釋問題到信用問題，如此反反覆覆，隨心所欲地轉換議題。不過，在每一次轉換議題之前，我總會事先說明之所以轉換的理由，以取得對方的諒解。就這樣，對方終於拖進了“換檔”技術的迷途中，而退至防衛線上。

　　在談判中，對方一旦退至防衛線上，你便等於向前邁進了一大步，取得優勢了。

　　打破僵局

　　談判的內容通常牽連甚廣，不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中，最高紀錄的議題便多達七十項。當談判內容包含多項主題時，可能有某些專案已談出結果，某些專案卻始終無法達成協議。這時候，你可以這麼“鼓勵”對方，“看，許多問題都已解決，現在就剩這些了。如果不一併解決的話，那不就太可惜了嗎?”

　　這就是一種用來開啟談判僵局的說法，它看來雖稀鬆平常，實則卻能發揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。

　　牽涉多項討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優先順序。譬如，在一場包含六項議題的談判中，有四項為重要議題，另兩項則不甚重要。而假設四項重要議題中已有三項獲得協議，只剩下一項重要議題和兩項小問題，那麼，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這麼告訴對方：“四個難題已解決了三個，剩下的一個如果也能一併解決的話，其他的小問題就好辦了。讓我們再繼續努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這麼放棄，大家都會覺得遺憾呀!聽你這麼一說，對方多半會點頭，同意繼續談判。

　　開啟談判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放棄了多可惜!”、“已經解決了這麼多問題，讓我們再繼續努力吧!”等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設法藉著已獲一致協議的事項作為跳板，以達到最後的目的。

　　金蟬脫殼

　　當談判人員發覺他正被迫作出遠非他能接受的讓步時，他會宣告沒有被授予達成這種協議的權力。

　　這通常是談判人員抵抗到最後時刻而亮出的一張“王牌”。在這時，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。

　　然而，如果用直接了當的方式使用“職權有限”，這個策略還是有危險性的。因為，為使談判得以順利進行，就要求雙方共同以適當的速度朝著預期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一方沒有足夠的權力 ，那麼就會出現新的問題，若是一方認為可能會面臨到，即無論與對方的談判人員達成什麼樣的諒解，都不會被他的老闆認可。其結果，一方會不得不做出進一步的讓步。

　　某一方提出“職權有限”，對雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨複雜化。

　　如果一方真是“權力有限”，則會降低談判的效率。如果一方蓄意採取這一策略來愚弄對方，那麼，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發現，而使自己受損。

　　一方如果怕對方使出這一招，最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標、計劃和進度已經明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個性已初步掌握之後，可首先提出一個這樣的問題：“你有最後決定的權力嗎?”

　　談判進入中期階段後，如要某一方的權力確實有限了，那麼，另一方應該施加各種影響，爭取在他的權力範圍內成交。權力有限的一方應該利用電話、傳真機和其他設施，與老闆取得聯絡，解決因“職權有限”而造成的問題。