寫企業的文章

　　俗話說，打江山容易，守江山難，管理一個企業並不容易，下面就是小編給大家整理的，希望大家喜歡。

　　：怎樣管理員工?其實員工最需要的是尊重

　　談到激勵，應用物質和金錢作為嘉獎是企業常用的激勵手腕之一，這是毫無疑難地是必需的，但卻不是長期有效的，起因是企業不可能無窮制地加大物資獎勵本錢;再者是人的需求是無盡頭的，跟著和環境的變遷，當舊的需求被滿足或不完整被滿意的時候，新的需求就會呈現了。

　　正如美國有名學家馬斯洛對於《人的需求檔次論》所闡述的那樣，當人對生理、保險和歸屬需要得到知足之後，尊重的需要就會發生並安排著人的。顯然，如果企業能基礎供給相稱甚至高於均勻報酬程度的同時，也能一直滿足員工的對尊重的須要，這種精力上的激勵甚至比物質上的激勵更來得長久，有效。

　　“尊重”這個詞多數是在論述範圍的問題是被提及，在探討企業管理問題的時候，就比較鮮見了，更不要說回升到一個重要的地位。所謂尊重，是包括尊重自己和尊重別人，或者稱為自尊和尊人把。什麼是自尊呢?自尊就是自我尊重，表示為人對自我行為的和能力被他人及社會承認或認可的主觀請求，是個人對自我價值和的尋求。

　　自尊既包括對獲得信念、能力、本事、成績、獨立和等等的，也包括來自他人的敬佩，例如權威、承認、接收、關懷、聲譽地位和賞識等等。尊人，是指尊重別人、社會和天然。這裡體現出尊重的二重性，即人不能獨立於社會而存在，因此斷定了個人與社會的同一性，也就是體現了自尊和尊人的互動性。

　　人要想得到尊重、得到發展，就必須不斷的調劑自己和社會的關係，例如社會認識關係、社會關係，而其實質就是價值關係。一言蔽之，如果你不尊重他人，你也不可能獲得他人的尊重的。

　　人本化管理中，要滿足員工的對尊重的需要，就是使員工所從事的能反應其個人價值，滿足其“生成我才必有用”的觀點，從而得到共事和上司的讚美，甚至於社會的認同，那就是令其享受這種精神上的滿足而達到激勵的目的。這可是善用資源，進步收益，減低成本的激勵法寶。

　　在管理實際中，咱們如何應用“滿足員工對尊重的需要”的激勵手段，去晉升員工的主觀能動性呢?首先，企業必需要有“尊重”的氣氛，也就是要建破一種尊重每一個員工***包含你的接線生和總工程師***的存在價值的企業文化。企業文化是企業人的個人特質的一種反映，即需要企業所有者或其所託者要有較高的道德使然。使這種文化糅合到管理實踐的行為中去。

　　企業發展，是不可或缺的資源。東漢時代，劉邦被困巴蜀之時，築臺拜將，極大地滿意了韓信的自尊心，終於在韓信的幫助下，殺出蜀中，取得天下。

　　企業招賢納士比如劉邦拜將，尊重才是獲得聖賢歸的良方，在企業的應聘行動中，一個好的招聘環境，而專業的考察程式，同等而友善的交換，不輕視，沒有質問，給慕名而來的求職者充足的禮遇跟尊敬，這所有會影響著人才對企業的意識，左右著他們的抉擇。或者企業不可能錄用所有的應聘者，但企業禮賢下士的美名卻會隨求職者傳播業界，這不失為企業形象樹立的主要舉動。

　　人本治理，就是要從招聘開端的了。

　　如果老闆懂得員工的才幹，人盡其才地進行任命，那才是對員工才能和價值的否認，也是對員工的莫大的尊重。而員工的湧泉以報，不就是老闆所等待的嗎?三國時期，諸葛孔明能為劉備和阿斗鞠躬盡瘁，逝世而後已，正是報劉備屈尊枉駕，三顧茅廬的知遇之恩吧。這正闡明瞭尊重的二重性和互動性。老闆對員工價值體現需要的尊重，同時員工也尊重企業使命，為公司奉獻本人的價值。

　　老闆或企業主管已經領有了企業事實的和位置，也將會失掉企業的實際好處。因而，在人本管理思維中，很有必要視員工為配合搭檔而不是下屬，給他們足夠的空間自在施展，直面挑釁，實現員工自我的價值。尤其是對員工，要信任他們不光是被僱傭來從早上九點幹到下戰書五點的，而是要幹出功效。

　　清楚這個情理的老闆，就能吸引、留住人才，並且鼓勵他們成為最佳員工。為了到達這樣的目標，企業應當掃清員工在前進途徑上的阻礙。相反，假如管理者缺少應有的容納和道德涵養，則難以取得員工的尊重，甚至會遭受人心背向。

　　最近，曾經在IT業界鬧得滿城風雨的“郵件門”事件，恰是因為某外企的中國裔總經理因一些瑣碎事件在***上嚴格叱責了他的祕書，導致祕書的自尊心受到了極大的損害，作出了過激的反映，以致企業的形象大受侵害，而總經理自己也因此而丟掉了工作。可見，尊重是激勵員工的寶貝，而不尊重則走向了另一個極其。

　　多數的美國公司，崇尚著一種個人主義的文化，尊重企業中每一個人的貢獻，視其為企業的“好漢”，而數字則均衡著人與人之間的，部分和部門之間的關聯。他們比擬輕易地發揮合作的效用，取得企業的績效最大化。與美國公司不同，中國公司成長在有著五千年文化底蘊的土地上，或多或少也會獲益於“君臣之禮”、“不偏不倚”的文化，因此，企業老闆如能“君使臣以禮”，則員工就“臣事君以忠”。

　　在此，勸告老闆們不妨也修身養性，勵精圖治，塑造一個以尊重為基本的企業文明，領導和貫串於諸如企業招聘、薪酬評估、工作任命、受權監管和績效考核等等企業行為中去,生活。以此構建企業要害的競爭上風。以尊重作為一個激勵手段，其成本之低，效果之卓，乃是人本管理之基本。

　　：企業管理經營的是人心，順應的是人性

　　經營人心，順應人性

　　經營&營銷

　　很多老闆說：沒有利潤是因為市場不好、競爭太大，這確實是不可改變的事實!在面對市場下滑的今天，我們除了努力創造業績，更加需要做好經營管理，通過機制來激勵員工一起降低經營成本，下移企業保本點，以保證在低迷的市場仍可以保持盈利!

　　做企業的關鍵在於經營，但在現實中，很多的中小企業並不善於經營，“營銷蓋百病”的現象非常嚴重，只靠銷售來盈利的企業是非常危險的，特別是在市場低迷的時候更是如此。

　　銷售：對於企業來講是生存之本，非常重要，但是要實現持續盈利、基業長青，企業就必須要搭起另一條腿：經營機制!只有擁有雙腿的企業在面對市場低迷的時候才能穩健地活下來!

　　機遇最喜歡和困難同行，在市場不好的時候，總會倒下一片企業，當市場好起來時，活著的企業自然變成行業中的佼佼者，這也是很多企業命運轉折的最好時機!

　　何謂經營?

　　企業“經營”的是什麼?我認為企業首先經營的是“人心”，也就是員工!

　　我們的產品是員工研發、生產、銷售出來的，我們的客戶是員工開發、服務、經營出來的!

　　員工也是最難經營的，因為每個員工都是活生生的個體，都有自己的思維和行為，員工不同於機器，機器沒有情緒、沒有牴觸，只有“執行”，所以很多老闆願意投入幾百萬、幾千萬買裝置，卻不願意為員工付高薪，因為給員工付高薪，員工卻經常不能像機器一樣努力工作!

　　但是，我們不能忽略一個事實，員工絕對是企業最大的財富，如果挖掘好，員工潛力無限，如果不懂挖掘，員工卻成為了企業最大的負債!

　　案例：我們有一個學員企業，年產值過10億、員工近4000人，一年盈利卻只有幾十萬，企業老闆和我們分享，20年前創業的時候一年只有3000多萬，只有30多員工，一年都能盈利500萬，企業做大了，利潤反而沒有了!很多企業也是如此，因為利潤是員工創造的，但利潤也是員工浪費的!如果不讓每一個員工像老闆一樣關心、關注企業，那麼就有可能給企業帶來極大的浪費!

　　那麼，如何才能讓員工像老闆一樣關心、關注企業經營狀況，很多企業都希望通過管理制度來管理和管控員工努力工作，但卻見效甚微，因為別忘了：員工不是裝置，員工是一個有思想的人，如果用管物的方法來管人，顯然是不得道的!

　　經營企業就是：經營人心、順應人性!

　　：為什麼給了高工資，依然留不住好員工?

　　最近和朋友聊天，聊到員工離職的話題，朋友開始憤憤不平，“給了那麼高的工資，還有期權，好員工還是留不住。”

　　朋友前年開始創業，做了一個旅遊相關的APP，團隊20多人左右，前段時間負責iOS開發的一個核心員工***就叫小Z吧***離職，導致產品迭代節奏完全亂掉。沒辦法，只有自己頂上了，這段時間真心很累。

　　對於員工為什麼會離職，其實馬雲已經總結很全面了，一是錢沒給到位，二是心委屈了，這些歸根到底就一條——幹得不爽。

　　在大公司，業務比較多，某個核心員工離職產生的影響可能並不是那麼大，其他人可以頂上。而在創業公司，可能負責核心業務也就那麼一兩個人，人一走就全亂了，等於釜底抽薪。

　　對於這個員工，朋友說到了幾點，我感覺很有代表性，所以就記了下來，歡迎一起探討。

　　1. 薪資問題

　　朋友公司這個小Z是最早一批員工，之前的底子並不是很好，但是由於創業期需要多面手，此人學習能力又比較強，因此慢慢成長成為研發團隊的核心人物。於是，加薪、期權都有了。 那他為什麼要離職呢?朋友想，公司給了小Z充分的學習機會和信任，在這期間，能力提升最為明顯，敢情這都是為其他公司培養的。

　　其實，人的能量會隨著人的能力、地位的升高而逐漸增加，如果員工得不到適當的發洩或者轉移，就會對現有狀況不滿，從而“逃離”。據一項調查顯示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由於原單位的工資低而跳槽的。薪酬分配不公，企業通常以“級別”作為定薪標準，而不是以貢獻大小或績效高低為依據。這種不公平，必然會對那些核心員工的心理造成傷害，使他們感到自己的能力未被認可，自己的付出未能得到相應的回報。由此，他們最終揚長而去也就在情理之中了。

　　所以個人能力越強的人，越容易對現狀***比如薪資***產生不滿。“慾望管理”是減少這類離職的一種手段。

　　2. 未來的前途

　　一個員工辛辛苦苦跟老闆幹了2年，仍然看不到希望，那員工為什麼還要繼續跟著你呢?就憑你給他畫的“餅”?儘管這個“餅”看起來很美好，但畢竟當時還無法充飢。朋友的公司，雖然能多少掙點錢，也進行過小的融資，但畢竟還是小公司，說不定哪天就死掉了。在這個層面上，還是BAT這類大公司靠譜，但是在這些公司，你又會遇到其他的一些更嚴峻的問題***比如後面的“職場政治”。***

　　3. 人際關係

　　當然，小Z離職，薪水是其中一個原因，另一個原因就是人際關係。很多人才都是孤獨的，他們埋頭於自己的工作，不願將時間浪費在人際關係上。這也埋下了些許隱患。一個人的能力和精力畢竟有限，工作還是需要團隊來協作。如果人際關係處理不好，在尋求支援的時候就很難，工作幹得就會很累。 小Z的能力固然很強，但是由於最早期團隊成員相繼離開，他又不願融入新加入的90後小團體，慢慢的，就經常看到小Z孤獨的身影。

　　4. 人性化管理

　　朋友說，小Z離職挽留無望了，即將發年中獎***每年7月份發放***了，能否少發點，損失了一員大將，總不能再損失一筆錢吧。 對此，我也不知道說什麼好。記得看過一個文章，說海底撈在員工離職的時候，會贈送豐厚的獎金，獎勵他在海底撈工作時間內勤勤懇懇，即使員工去競爭對手那裡也一樣給，因為員工工作不容易。這就是海底撈的服務為什麼能夠成為全國餐飲行業的楷模。

　　5. 職場政治

　　這個跟上面的案例關係不大，畢竟小公司，還遠遠沒有到“職場政治”和“站隊”的層面，在這裡列出，也是因為統計表明，公司人際關係不協調，有80%原因是因為“職場政治”，有些是“顯性”的，而有些是“隱性”的，可能連老闆都不知道。

　　這在一些大公司比較明顯，“職場政治”會耗掉你大部分的精力。這很難避免，因為有人就會有政治，只不過有的老闆把職場政治做成了可控制、可衡量、具有激勵性的體制，而有的老闆卻把職場政治做成了核心人員成長和發展的“墳墓”。

　　6. 員工自身因素

　　在公司工作時間長了，核心員工更希望得到尊重，並期待更高的回報。然而，他們對於公司的忠誠度會隨著自身價值的提升而降低。由於核心員工的需求發生了變化，會越來越感覺到公司不能滿足他們自身的發展，或者他們認為自身價值沒有得到公司的完全認可，於是他們開始追求自我價值的實現，對工作的態度就可能發生轉變，對自己所從事工作的不滿意度就會上升。此時，如果外部的“引力”加大或有更大的發展機會，對於核心員工來說，離去是必然的。

　　另外，還有激勵機制、企業文化、外部環境，都可能導致員工離職。

　　馬雲說，員工辭職無非兩大原因——錢給少了、心委屈了——其實這兩者也是可以互補的，有時候其中一點做到極致***比如高薪或者非常好的氛圍***，另一點的需求可能就不那麼重要了。但是，並不是每個老闆都能像上面那位那樣任性的。

　　有人也總結了留住核心員工的注意事項：給員工4個機會——做事的機會，賺錢的機會，成長的機會，發展的機會!給員工4個感覺——目標感，安全感，歸屬感，成就感! 說來容易，做著難!但可以試著朝著這個方向努力，相信你會找到留住核心員工的方法的。你的核心員工離職，你認為最主要的原因是什麼呢?