餐飲創業失敗故事

　　創業活動是人類商品生產活動中的最高層次的複雜勞動形態，無論是在發達國家還是發展中國家，創業活動與經濟增長、勞動就業等都表現出了愈來愈緊密的聯絡。今天小編為大家整理了關於的相關文章，希望對讀者有所幫助啟發。

　　1：半年關店16萬 17載心血付諸東流 病根到底在哪

　　艱難熬過2015年的大嫂水餃，終究倒在了2016年初的寒冬。

　　大嫂水餃於1999年創牌，立足安徽合肥已有17年。

　　起步期的大嫂水餃敏銳地捕捉到中國水餃市場小、亂、差的經營僵局，洞察到水餃品牌的真空，以大單品定位掘金中式快餐，借力連鎖加盟模式跑馬圈地，在行業內一時聲名鵲起。

　　市場野蠻增長催生的快速成長

　　從1999年第一家店開始，野蠻增長的市場催生了大嫂水餃的快速成長，用“星火燎原之勢”來形容並不為過。

　　大嫂水餃僅在合肥的直營店就有16家，大多開設在合肥的核心商圈，依託大型商業體，可謂搶佔了天時地利人和。

　　在大嫂水餃的擴張發展過程中，餐飲業的食品安全問題頻出：地溝油、毒豆芽……惡劣的事件對大嫂水餃不無影響。

　　為了應對行業危機，大嫂水餃開始著重提升產品的健康品質，在標準化、科技化、營養化等方面進行戰略升級。

　　重塑上游供應鏈：自建700多畝地的牛、羊、雞牲畜的養殖基地，360畝地的蔬菜種植基地、麵粉加工廠定製……

　　在原料升級的同時，還不斷完善連鎖管理模式和搭建員工培訓體系，更是在行業內率先匯入CT理念的快餐品牌，有力地支撐了大嫂水餃的多年發展。

　　戛然而止的戰略規劃

　　近兩年，為了拓展市場空間，大嫂水餃有意啟動速凍水餃產品，設想和架構線上商城、線下商超的O2O模式，意圖讓全國消費者吃上大嫂水餃。

　　顯而易見的是，隨著經濟形勢的下行，連鎖經營管理成本的不降反升，大量職業經理人進入該行業，行業人才競爭上升到戰略高度。

　　“直營+加盟”於餐飲業，是成熟的拓展模式。大嫂水餃快速的躍進，為加盟市場打開了一條成長通道，品牌力的提升更是得益於加盟店的擴張。

　　正是借力於這種模式，大嫂水餃得以迅速搶佔市場，其品牌足跡遍佈數市。

　　然而，快速的擴張，導致直營店和加盟店都面臨管理上的困境，產品創新的乏力、供應鏈的拮据，最終引發員工討薪事件，讓大嫂水餃所有的戰略規劃都戛然而止，不僅震動了整個中餐業，更引發眾多創業者對連鎖品牌經營的深度思考。

　　17年的品牌運營，大嫂水餃已經成為水餃領域的知名品牌，運營經驗豐富，產品技術成熟，消費者趨之若鶩，為何卻在此時走向了不歸路?

　　大嫂水餃僵局背後五問

　　有著良好消費口碑，以及先發品牌優勢和規模，懷揣各種榮譽的大嫂水餃，為何備受煎熬?

　　大嫂水餃給出的關店解釋是：成本高、利潤低，部分虧損店面未及時進行調整，致使資金鍊斷裂。

　　那麼，造成大嫂水餃出現如此僵局的原因真的這樣簡單嗎?

　　下面五問背後，或許能引發我們更深的思考。

　　1高薪引進高管，為何頻繁離職?

　　大嫂水餃在發展中期，曾高薪聘請一批職業經理人加入管理團隊，2014年前後，這批高層相繼離職。

　　頻繁的高管離職所帶來的負面影響不言而喻，一方面決策面臨考驗，另一方面，政策的持續性面臨調整，嚴重影響團隊執行力。

　　2激發熱情的“包保責任制”，為何變成失控?

　　兩年前，大嫂水餃為了提升管理人員的許可權，激發其責任感和事業心，對經營良好的店面進行“包保責任制”，店長全權處理店面人員的去留、工資標準和物資配送的工作。

　　然而，店長過高的許可權致使工資不平等、營業額作假等事件頻出，很多員工的工資都是在這個時候被剋扣，大嫂水餃被迫在2015年調整為“店長輪崗制”，即店長需要在不同的店面進行輪換管理。

　　問題並沒有那麼簡單，由於連鎖門店的業績各不相同，導致店長在輪崗中收益下降，總公司與店長之間的矛盾也徹底激化，最終引發店長率領店員集體離職討薪事件。

　　3人才儲備體系，為何曇花一現?

　　大嫂水餃在發展的中期，為了培養新的店面管理者曾設立了儲備幹部體系。

　　但由於當時店面擴張緩慢，管理上在一定的時間上並不缺人，為了節省成本，此體系最後曇花一現。

　　4市場不太明朗之時，為何倉促開店?

　　2015年，大嫂水餃在整個市場環境惡劣之際，新增7家直營分店，由於倉促而行，部分店面的選址出現問題，導致有些店面處於虧損狀態。

　　然而，公司高層的決策則是用盈利的店面來為虧損的店面輸血，意圖熬過寒冬，最終卻滿盤皆輸。

　　5賴以生存的口味，為何被對手超越?

　　儘管在產品管理上，大嫂水餃也不斷改進，並建設中央廚房謀求更大突破，但靠“手工擀皮、手工包制、皮薄餡足、汁多味美”贏取消費者的大嫂水餃，在風雲變幻的大市場環境下，卻丟掉了“根”，未能根據消費者需求的變化而創新產品，致使其賴以生存的口味被競爭對手超越。

　　相比同類產品，大嫂水餃的西式快餐風格的裝修風格和選單、菜品和定價都缺乏競爭力，毫無差異化，為其經營業績的下滑埋下伏筆。

　　大娘水餃的西式裝修風格

　　從以上問題可以看出，大嫂水餃不可謂不努力，該做的似乎都嘗試了。

　　然而，高層頻繁離職帶來的震盪，管理模式帶來的店員離職潮，加上禍不單行，大嫂水餃2014年投入1000萬元資金打造中央廚房，由於駱崗機場的停用而停滯;投入重金在合肥三裡庵國購廣場打造的“美食廣場”，也因選址不善和經營失誤而竹籃打水一場空……一系列決策失誤，導致大量資金轉化為不良資產，資產負債率高達70%，其資金鍊問題在2015年顯得愈發嚴重。

　　顯然，過快的門店拓展，使大嫂水餃的管理跟不上了步伐。

　　這帶來的不僅是對品牌造成嚴重傷害，更是巨大的資金壓力，最終管理的不善，團隊的羸弱，在市場下行的今天被凸顯放大，並進一步引發連鎖反應。

　　困擾每一個餐飲創業者的變與不變

　　變革時代，跟不上時代的變化必然掉隊，但不思考自己的實際情況，過度地去迎何變化，最終也難擺脫兵敗的結局。

　　不變，等死?求變，找死?

　　餐飲業正步入一個前所未有的亂局，過去一切的經驗都有可能成為枷鎖，而未經深思熟慮的變化也可能成為陷阱。

　　變還是不變，困擾著每一個餐飲人。

　　餐飲之困到底在哪?

　　大到世界級連鎖巨頭麥當勞、肯德基、金漢斯，中到大娘水餃、大嫂水餃等中餐品牌連鎖，小到街邊一個個各式館子、蒼蠅小店，擴張也好，收縮也罷，開店關店，都有道理。

　　但，無論你做出什麼樣的選擇，大嫂水餃的兵敗、大娘水餃可能還在發酵的企業與資本間的矛盾，以及北上廣深半年16萬家餐館的關門，都在證明一件事：中國餐飲業已進入深度調整期，正從過去單純的產品、營銷致勝，向更深層次的精細化管理制勝轉變。

　　其實，細細分析大嫂水餃的發展過程中，他們早就看到提升管理對於規模化企業的重要性，並且一直在探索各種變革。

　　可以說，一有遠見，二有行動，可惜的是，我們只看到大嫂水餃急匆匆的簡單思考和試水式的淺嘗輒止，卻沒有看到環環相扣、精益求精的細化管理：

　　1高薪引進高管：有聘沒有管

　　——既沒有甄別選擇高管的手段，也沒有讓他們發揮的平臺和空間，所以招來的高管頻繁離職。

　　2“包保責任制”激發店長熱情：有放沒有收

　　——權力下放後，沒有制定相應的監督和把控機制，最後變成難以收拾的失控。

　　3建立人才儲備體系：有始沒有終

　　——或是葉公好龍，或是該花的錢捨不得花，讓長遠戰略變成曇花一現。

　　4環境轉變之際乘勢擴張：有膽沒有識

　　——市場混戰期敢於擴張，但缺乏相應的決策管理機制和科學管理開店的手段，以致倉促上馬新店，虧損慘重，得不償失。

　　5產品管理上謀求突破：有攻沒有守

　　——重產量輕質量，只求建中央廚房跑得更快，而沒有隨著市場需求變化和競爭對手的提升不斷提升產品，終於累及自己賴以生存的根本——產品和口味，直至被市場拋棄。

　　隨著餐飲行業競爭的深入，管理制勝已經是不爭的事實。但看到了未來路徑，並不代表就一定能抓任它。

　　淺嘗輒止的管理，只能是一種無力的自我安慰;精益求精的管理，才是決定未來勝負的關鍵。

　　大嫂水餃的教訓不可謂不深刻，希望剛曝出內訌的大娘水餃不要步大嫂水餃後塵。

　　正如一位高人評價：

　　餐飲驟變四起，機會與陷阱同在，理當清醒!

　　2：開店3回倒閉3回 這個悲催小老闆的教訓

　　“實在不行開個小飯館!”在中國，有這樣心態的大有人在。可當你真的去開了才知道，開好一個小飯館並不容易，每一個環節出問題都有可能置你於死地!

　　“從來記得賊吃肉，不見賊捱打。”從2006年畢業就著手開餐廳的小洛，經歷“三開三敗”，然而每次失敗的原因都不盡相同。

　　“之前的經驗可以幫我避開一些坑。可是在餐飲這條路上，總會有層出不窮的新坑等著你。”小洛說，“要不你就填平了趟過去，要不你就躺下等著被埋。”

　　|第一次倒掉|

　　學會了“二八定律”

　　小洛的第一次創業就搞了個串吧，他覺得市場大大的。租了個門臉兒房，就在鼓樓東大街。在那一片夜夜笙歌的地段，做烤串的生意看似不錯，可成片的平房也成了制約場地的因素。

　　小洛的串吧後廚離鄰居臥室不過2米距離，2千瓦的風機整天呼呼作響，一年多後鄰居終於忍無可忍，投訴至環保局。

　　儘管各項環保評測都合格了，但環保局卻叫停了炭火燒烤。這讓追求最傳統、最經典燒烤口味的小洛不能接受，用電烤出的肉串感覺也不是他想要的，索性還不如關了店。

　　開好一個小飯館，也是一門大學問

　　但這些只是他關店的一方面原因，小洛認為，第一次創業會失敗更重要的原因，是自己對定位、定價等都不太懂，完全是個餐飲“小白”。

　　比如說烤序列業，入門門檻低，有“群眾基礎”，但每個店的差異都不大，競爭也殘酷;看似毛利率高，實則損耗率也高。

　　比如肉類的毛利率很低，素菜帶來3倍以上的效益並不難。一般餐廳如果選單上的菜20%是本店的特色菜，被點的頻率較高，大約80%;而80%的菜是大眾菜，每道菜被點的頻率只有20%。

　　|第二次倒掉|

　　理解了差異思維

　　小洛的第二個店開得小有名氣，叫“見喜茶餐廳”。至今還可以搜到有關它的文章，北京電視臺的《身邊》和《食全食美》也對它進行過報道。

　　這一次，他對菜品和選單進行了很好的設計，至今還能看到有大眾點評網友對他家的“雪媚娘”念念不忘。不過這回，他栽在了人員管理上。

　　完全依賴廚師技藝可能是獨門特色，也可能是無法控制的風險

　　因為店的面積100平米左右，後廚只僱了一人。然而突然有一天，後廚告訴小洛要去和別人合夥開餐廳了，小洛不得已找了第二任後廚，但菜品質量卻失去了原有的標準。

　　這個時候嘴挑的顧客已經察覺到了後廚換人，回頭客也開始流失。後來，第二任廚師也被熟人推薦去別的地方做承包廚房了。

　　兩位後廚的先後離開對餐廳的正常執行產生了很大影響。但這事對小洛來說，卻是又長了一記教訓：讓員工有參與感，更利於公司的穩定發展。

　　老闆思維與員工思維永遠存在差異，員工發展應該與公司發展有關聯，員工幹起活來才會更有動力。比如第一任廚師，離開是因為能有屬於自己的、持有“股份”的餐廳，這樣的關係比在小洛這裡單純僱傭來的更牢靠;而第二任的承包廚房，也是類似的道理，後廚擁有權力，也是穩定軍心的一種方式。

　　|第三次倒掉|

　　理解了產品極致

　　有了前兩次的失敗經驗，小洛第三次重整旗鼓時選擇了做咖啡店。並且為了保證客流，他專門去國貿附近考察過，最後敲定了一家寫字樓的底商，是個開放式的空間，有60平米室內，40平米室外。

　　“地下就是美食街，這裡客流是我親自蹲點兒數的，中午一小時能有千人。”加上國貿這地段，周邊都是上班白領，小洛還在室外空間撐了幾把戶外傘桌椅，他覺得到店人數應該能有保障。

　　第三次開店，他盯上了咖啡

　　咖啡店內種類也不少，除了咖啡奶茶，還有手工酸奶。定價基本也在十幾、二十多元左右。不過開了一段時間，小洛發現，自己家的生意還不如邊兒上一個賣鮮榨果汁的好，而且人家的價格還比自己貴。

　　更重要的是，離咖啡店不遠還有一家Costa，願意喝咖啡的哪怕多花幾塊錢，也直奔那裡了。到頭來，小洛最開始設想的大量客流根本與他無關。

　　這讓小洛意識到很重要的一點：

　　就是至少有一項能做到極致，才會吸引顧客選擇你。或者是產品，或者是服務，或者是專業。用現在潮一點兒的話說，你得讓顧客有“上了天”的感覺。

　　產品做到極致好理解，其他方面還可以從社群分享考慮。“80、90後的消費，不光要好吃，還要能顯擺。”只要把一個階段的事情做到極致，下一步就會自然顯現。

　　3：一個失敗者眼中的餐飲業：為何我要放棄高大上的網際網路

　　大家好，我是戴琛，一個還在路上的餐飲創業者，可能有人看過我寫的那篇“絕筆”。這幾天很多朋友跟我交流了很多，讓我感觸頗深，一時情難自禁整理了幾篇文章，純粹個人觀點，還希望更多朋友能夠給小子我一些指點。

　　創業到今年算是第五個年頭了，但從事餐飲行業創業時間並不久，有興趣瞭解的可以看一下我那篇“一個90後創業者的絕筆”的文章。仔細回想和思考這一年來的經歷，還是感受頗深，有很多人都問我為什麼選擇做餐飲業，做網際網路不是挺高大上的嘛?那今天就來說說我眼中的餐飲業吧。

　　一、入行門檻低

　　餐飲業可能最直觀的特點可能就是這個了。幾萬塊錢不需要太多的專業知識，沒有文化學歷要求，就可以擁有自己的一家小店。簡簡單單做老闆，自由自在賺錢。

　　二、競爭激烈

　　這兩天非常多關於2015年和2016年餐飲業的一些資料，可能只是資料並沒有太大的感覺，但這一兩天再加我的近千名朋友裡面，既然有一半多都是準備在今年進入餐飲行業，感覺真的很恐怖，2016年的餐飲業肯定是血海一批哀鳴一批。

　　三、文化水平普遍偏低

　　這一點糾結了好久要不要寫，最後還是寫了，這確實是行業的一個特徵抱歉，完全沒有惡意，如有得罪小子我在這裡賠不是了。我覺得有兩個非常重要的原因吧，第一、目前做餐飲的大部分還是父輩那批人，第二、現在的大學生普遍比較嬌氣難吃餐飲業的苦。好像寫完這段話一下子把所有人得罪了。。。

　　四、普遍缺乏規劃性和品牌關注度

　　對於很多餐飲創業者而言更多的就是想開一家店，並沒有明確的發展目標，只是不知道想做什麼能做什麼，看很多人開店覺得還不錯就也想試一下。就算後面一部分門店變成企業，但對品牌的認知度和關注度還是很低。

　　五、創業者相當一部分是廚師出身

　　目前餐飲創業者相當一部分都是做廚師出身的，因為自己懂技術，再有幾年的餐飲行業管理經驗，起點非常高，成功率也很高。個人覺得這其實和網際網路行業很像，應該說大部分行業都很像。

　　以上五點可能是一直以來在很多人的印象中餐飲業的現象，接下來要說的是我個人對未來這一到兩年餐飲業的看法，當然也就是為什麼我會選擇進入餐飲業的原因。

　　我本身算是移動網際網路行業從業者，從12年做微信運營，到13年嘗試做020，到14年短暫的進入了手機遊戲領域，見證了一個又一個的創業神話在我身邊發生，可是我一次又一次躲過了這些機遇。從14年開始移動網際網路創業從藍海殺成一片紅海。

　　六、越來越多媒體以及移動網際網路的高知識分子進入餐飲行業

　　在這裡不得不提一個人，真的不得不佩服的一個人——雕爺。電商時代的阿芙精油，移動網際網路時代的河狸家，新餐飲時代的雕爺牛腩等一系列餐飲品牌，一個真正的弄潮兒。個人認為這其實就是一個行業從需求時代產品稀缺到營銷時代的轉換。真正的營銷並不是宣傳打廣告那麼簡單，而是從抓住使用者需求傾向到傳遞需求再到滿足需求的過程，而這時候產品也就是技術並不稀缺，但真正懂營銷的人並不多。這裡就又不得不說一種人了，各大門戶以及媒體的主編們，一群真正掌握網際網路以及媒體脈絡的人，個人覺得他們創業的走向可以代表著一個行業的趨勢。

　　七、2016年的餐飲業必定是腥風血雨，但殺機中機遇更是不言而喻

　　從三方面來看2016年的餐飲業必定成為一臺絞肉機：1、整個大經濟形勢並不樂觀，2、創業風氣很甚大量創業者湧入，3、大量媒體人和網際網路人士帶著大量資源和風投殺入。餐飲行業必將經歷一場大洗牌，對於很多野心勃勃的人來說機遇不言而喻，但對於一些普通的創業者而言可能就是一場大屠殺。可能比之網際網路創業來說更加的慘烈，畢竟普通餐飲創業者都是自有資金創業，網際網路更多是忽悠投資人。或許很多人會覺得我就做個小飯館大排檔應該影響不大吧，但以移動網際網路行業的現狀來看餐飲行業，並不能排除會有人把大排檔做成連鎖小飯館做出格調。

　　八、餐飲的機遇和出路

　　我覺得用一個最時髦的詞：網際網路+餐飲，這可能就是餐飲創業者的機遇和出路。什麼叫做網際網路+餐飲，小子我認為並沒有什麼固定的表現形式，而是利用網際網路達到四個目的：擴大品牌知名度增大流量、增強使用者粘性、增加翻桌率、減少成本。個人拙見一切不以這四個目的為目標的網際網路+都叫耍流氓。

　　九、合夥人!合夥人!合夥人!

　　還是那句話，重要的事情說三遍，對於創業者而言最重要的就是合夥人和團隊了，一個靠譜的團隊將決定最後專案成功的關鍵。營銷、技術、運營、財務一項都不能少，抱團取暖才是王道。

　　以上就是小子我作為一個失敗者對餐飲行業的一些拙見，希望更多朋友願意跟小子我分享經驗，更希望能夠碰到心目中那個“她”。餐飲人辛苦了!

 

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