第一財經創業故事

　　第一財經是中國最具影響力、品種最完整的財經媒體，不知道你有沒有看過這欄目，裡面有很多精彩的創業故事。下面是小編為你整理的，希望對你有用!

　　篇1

　　很多人都覺得“其實”這個名字，應該有某些特定的含義。

　　其實，很簡單，“我大學畢業的第一份工作在期貨公司，當時會發表一些期市文章，所以就取期市之諧音‘其實’為筆名，習慣了就一直用著。如果硬要問我有什麼特別含義，那就是與英文‘choose選擇’音相近，這也是我後來才想到的”。

　　面對面坐著的這位70後創業家——東方財富網創始人其實，低調，實在。用其實自己的話來說，“我的性格還有些內向，不是很願意拋頭露面。”這讓人很難將其與“第一代股評家”、“著名證券分析師”、“A股首家網路門戶掌門人”、“網際網路金融拓荒者”等各種“高調”的頭銜對應起來。

　　但正是這樣的“難以想象”，也讓其實的創業故事更具傳奇色彩。

　　“做自己喜歡的事”

　　其實的這一路“傳奇”，都是從“做自己喜歡的事”起步的。

　　其實，原名沈軍，1970年出生於上海。1993年，畢業於上海交通大學，拿的是工科學士學位，卻因為大學時代就開啟的股民生涯，而且是伴隨滬深證券交易所成立、國內最早的一批股民，與資本市場結下不解之緣。

　　畢業後的其實，擔任過期貨公司研究員，因工作需要，在《上海證券報》等媒體上發表期貨文章，開始有了“其實”這個筆名。而後，因為更喜歡研究股市，就慢慢轉了方向。從1996年參與創辦上海世基投資顧問有限公司，到次年又創辦了上海第一家證券類專門學校“世基證券培訓學校”。同年還與四川日報合辦了《四川金融投資報》證券版，發行量居然達到了百萬份。

　　1998年，其實成為國內第一批註冊證券分析師，他的名字與股評文章，越來越多地出現在各類財經報紙上，也頻繁地成為電視臺、廣播臺的座上賓。一時間名聲大噪。

　　可其實並不十分在乎名利，反而覺得被“名人”兩個字所束縛了，讓自己少了自由和自在。恰逢2001年，許小年教授丟擲“千點論”，“我比較認同這一觀點，股市行情不好了，人們對股評的興趣自然沒那麼大”，於是，其實藉機做了個決定，“淡出”人們的視線，去做自己更想做的事。“那一年，正是中國寬頻、網際網路開始慢慢普及的一年。”

　　五年寫下商業傳奇

　　其實說，自己對網際網路的喜好和研究不亞於股市。

　　選擇從股評家的舞臺上“淡出”，性格內斂的其實，只是想要找一個不需要拋頭露面就可以與更多投資者交流的平臺。網際網路正是他所尋求的答案。

　　2005年，其實帶領創業團隊在上海創辦了東方財富網，開始躋身於網路財經資訊服務業行列。但在這個圈子裡，新浪、搜狐、網易三大入口網站的財經頻道發展已久，和訊、金融界、證券之星三大財經網站也已確立各自的行業地位。東方財富網只是一個後來者。

　　但其實並不懼怕競爭，只想做自己喜歡的事。“經歷了多年熊市，很多財經頻道或專業網站支撐到這個時候，部分開始收縮業務，這反而給了我們一個較大的拓展空間。”其實很謙虛。但東方財富網的成功，更在於持續不斷的創新。

　　2006年1月，“股吧”上線，一戰成名。“讓大家告訴大家”，其實找到了自己的思路，他要打造一個具有Web2.0特徵、不出家門的平臺，讓更多的投資者通過這一平臺自由溝通。以網路社群和財經資訊集聚了大量使用者之後，其實把業務拓展到金融資料服務領域，後又創辦“天天基金網”，並申請了基金銷售牌照，做起第三方基金銷售網路平臺。“網際網路思維，就是要緊跟市場的需求去創造新模式。”其實說。

　　截至2007年底，網站日均訪問使用者超過2000萬，日均頁面瀏覽量超過2.5億，東方財富網已成為中國乃至全球訪問量最大、使用者粘性最高的財經入口網站。2010年3月19日，東方財富資訊股份有限公司成功登陸深市創業板，成為A股首家網路門戶。聚光燈再次落在其實身上，而且比以往任何一次都要“亮”：東方財富網短短五年寫下的商業傳奇，對其實個人而言，也是一次從股評家到企業家的完美轉型。

　　網際網路金融拓荒者

　　創業故事到這裡，已經完美了。但其實仍說，自己是一個創業者，東方財富網仍有很多創業故事要續寫。“作為一家網際網路公司，誰也不知道它的真正價值有多大。”

　　聊起“網際網路金融”這一話題：很多人把2013年當作“網際網路金融元年”，因為這一年BAT來了，馬雲的一個“餘額寶”基金，就攪得市場沸沸揚揚。包括其實在內，網際網路金融領域那些更早的拓荒者們，似乎被忽視了。

　　對此，其實卻很坦然：“網際網路在很多行業領域，市場蛋糕先到先得，不少已經出現壟斷，唯獨金融行業不會有壟斷，因為其專業性，而且專業的人的因素在其中有著很強大的影響力。”

　　就東方財富網而言，不僅擁有一支強大的財經研究隊伍，同時其基金銷售團隊也有著多年積累的豐富的市場經驗。目前，在天天基金網上平臺銷售的基金產品，已經佔到所有基金產品的90%以上。今年一季度，該平臺上的基金銷售額達到380多億元。

　　馬雲可以面向大眾需求把“餘額寶”這一個產品做得很大;但其實更願意在其專業領域，面向不同層次的專業需求，一步一個腳印地去耕耘他的網際網路金融田地。下一步，其實最想做的是什麼?“自己做基金，和其他網際網路公司一樣收購一家基金公司或是自己成立一家，都有可能。”其實堅信，東方財富網際網路金融一定能夠創造更大的價值。

　　篇2

　　商業模式與運營資金，是決定創業公司存亡與發展的關鍵因素;但把控這兩個因素的主動權，卻不一定都在創業公司手上。創業大潮越演越烈，但獲得投資後仍宣告失敗陣亡的創業大軍也在激增。沒有壁壘和具備核心競爭力的模式、脫離行業及公司實際執行規律的資金使用方式，正成為創業者面前嚴峻的考驗。

　　在“雙創”呼聲最為高漲的2015年上半年，創業熱潮幾乎達到歷史的頂峰，O2O細分領域的崛起引人關注。這一趨勢中，更為垂直的社群服務創業形態遍地開花，家庭廚師、家政、洗車養車、美容按摩、家電清洗、外賣等創業公司層出不窮。

　　從規模及推廣等程度較為完善的專案來看，社群生活及個人消費服務、社群物業服務、電商配送等為主要方向。相關領域的投融資活動也異常活躍，鼎暉資本、紅杉資本、經緯中國等知名資本加緊佈局;河狸家、餓了麼、e代駕等也早已完成了多輪融資，估值激增。拿到融資後的創業公司，遂掀起行業激烈的競爭戰。以外賣行業為例，淘寶、百度等巨頭的參與，讓本身就很熱鬧的競爭更加白熱化;而平臺貼補客戶、團隊急速擴張、強勢地推等競爭手段，則讓行業進入了“燒錢拼流量”階段。

　　社群O2O創業熱潮的崛起，始於滿足新型消費需求和社群服務痛點;但是否已存在泡沫，正成為行業與資本市場關注的話題。競爭加劇且新進者前赴後繼的過程中，“燒錢”已難再成就創業公司的進一步發展，越來越多的創業公司及身後的資本銷聲匿跡。

　　更為嚴峻的問題是，創業公司如何在去泡沫的過程中扛住風險。

　　“風投可能更懂運作和市場，但不一定足夠深入瞭解某一個細分市場。如果因為接受了投資而必須要完全聽從於外人對公司發展的意見，可能會顧此失彼。”上海小鄰通社群網CEO江志華稱，與投資人的接觸和合作是雙向選擇的過程，並非一味追求和滿足快速擴張。“公司成立最開始時，找師傅、接訂單、處理投訴這些事都是創始團隊自己做，主要是為了節約成本、建立口碑。然而，意外的收穫是讓我對公司各項業務都非常瞭解。對於公司的發展，我希望即便是慢一點也一定要走得穩。” 截至目前，小鄰通並未發起較大規模的融資，多采取合夥人加盟的形式引進戰略投資，且加入時必須要“投錢也投資源”。

　　在其看來，創業者要對所處行業有足夠深入的研究和資源基礎，更要對發展模式有堅定的認識和足夠清晰的辨別力，“這是投資人所不具備的，但也是他們想要看到的”。其還強調，最為危險的創業模式即創業者本身缺乏思考，而在資本的助推下更迷失了方向，最終讓創意和激情毀於一旦。

　　從投資人的角度來說，融資也是一把雙刃劍：錢投出去之後，企業還能否按原有規劃行進已存在不定數。有投資人就透露，見過好幾家創業公司，融資後開始拓展業務鏈，但已不再是團隊擅長的事，創始團隊的優勢也開始削弱。最終的結果是原有業務的優勢也不再。

　　在拒絕盲目迎接資本進入的同時，江志華表示，小鄰通更多是在商業模式上下足功夫。當前在上海市主要以三種途徑滲透市場，主流渠道是向各區及各社群街道居委會居民提供一站式物業維修及社群服務方案設計等服務;此外還有金融機構定向客戶、地產中介及開發商特定區域客戶的社群服務。而業務端則有自有服務團隊、簽約加盟服務團隊等不同形式，確保各細分業務的接單和落地。

　　江志華還提及了創業者普遍存在的另一個顧慮，即巨頭的分食和行業的整合。其表示，巨頭的切入要麼是靠整合併購，要麼就只能是單點選破，追求的是不斷吸納新增流量。“我們跟巨頭走差異化路線，先期不追求所有使用者的全面覆蓋，但為每一個覆蓋的社群和使用者提供全面的、細緻的服務。舉個簡單的例子，如果你在上海某個小區需要修補兩塊瓷磚、安裝燈具、維修一個家電，我們都可以提供師傅上門搞定。但這麼細的活、這麼小的生意，巨頭們是不願做的。”他強調，足夠垂直、足夠細緻，將成為社群O2O創業的一項壁壘。

　　篇3

　　菜販小潘開啟手機中的“宋小菜”APP，將14箱56斤裝的山東土豆和5筐43斤裝的雲南西紅柿加入菜籃子，隨後下單支付完成交易。第二天凌晨四、五點，他所購買的蔬菜已經運送至上海浦眾農貿市場附近的社群倉庫，往返提貨不到半小時。

　　農業的網際網路化已經惠及這些最底層的小菜販。在此之前，小潘需要在傍晚休市後，跑去30公里外嘉定區的江橋批發市場去進貨，選貨、購貨常常要耗費五六個小時。起早貪黑、日夜顛倒對於以小潘為代表的小商戶經營者而言是家常便飯。

　　通過網際網路手段整合食材供應鏈，減少分銷渠道，通過訂單累積，形成規模優勢倒逼供應鏈獲取議價權。在上萬億的食材採購市場，一大批關注食材供應鏈的電商平臺湧現。

　　易觀智庫釋出的《2016年中國生鮮電商市場年度盤點》顯示，生鮮電商市場規模從2010年的4億快速增至2015年的540億。面臨萬億級剛性市場需求，除了阿里、京東之外，以餓了麼、美團為代表的外賣團購平臺，憑藉其所沉澱的餐廳資源，也開始介入食材供應鏈領域的競爭。

　　創辦於2014年12月的宋小菜也是其中的一員，致力於為大中城市的中小零售商提供生鮮蔬菜採貨、配送和售後服務。與傳統電商平臺以產地為源頭切入供應鏈不同，宋小菜從挖掘訂單入局，採取反向供應鏈模式，聚合訂單後再去連結上游生產的農民，以銷促產。

　　“中國從來不缺好的農產品，更不缺把好東西種出來的好農民，最大的痛點是好東西賣不出去，訂單才是解決痛點的根本。”宋小菜創始人兼CEO餘玲兵向第一財經記者表示。

　　餘玲兵曾是淘寶特色特產導購平臺“特色中國”的創始人，他建立了淘寶農業電商，對農業市場和電商交易再熟悉不過。在餘玲兵看來，整個行業發展這麼多年，如此多的進入者，而滲透率只有3%，充分說明大量有價值的工作還是線上下，並非網際網路的“輕”可以簡單替代。

　　網際網路出身的他需要跳出網際網路框架，深入97%的線下市場：傳統批發市場、農貿市場、傳統生鮮市場等，將他們的價值梳理出來，再與網際網路的“輕”相結合，用更優化的手段進一步放大其本身的價值。

　　“苦逼的替換沒有任何意義，先重後輕，重是過程，輕是目的。”餘玲兵直言，他希望將宋小菜定位為連結者，連結線上3%和線下97%的市場。

　　在中國做農產品生鮮繞不開兩個問題和三個核心要素，上游供應鏈問題和下游最後一公里配送問題，三個核心要素即貨、倉、人。“貨”是確保產品能源源不斷供應的問題;“倉”是確保配送過程中冷鏈物流的品質保障，解決運達效率的問題;“人”是解決用什麼方式、價效比、什麼場景去到達使用者的問題，是預售和服務的部分。

　　作為非標商品，如何挖掘不同蔬菜零售商個性化需求並進行聚合，將需求反映到生產端，這是反向供應鏈成立的起點和根本，也是打通農業供應鏈較重的一個環節。

　　宋小菜採取的是摸底調研的方式。例如在上海有600個在編農貿市場，一個市場一個市場的進入，瞭解每個市場的上游供應商是誰，下游大戶、散戶是誰，每天進貨多少，什麼品類等級，對價格的敏感程度，多長時間能夠消耗完，需要什麼樣的包裝等種種細節。

　　需求調研完之後開始做預售，用小商戶聽得懂的語言，還原成APP上的產品，通過下單反饋，來做進一步的判斷。“預售是為了集單，把下游需求變成一個上游聽得懂的，有明確指向性的訂單，不同季節的品類不斷迭代，越迭代越靠近使用者需求。”餘玲兵介紹道。

　　例如土豆按規格分為好幾個等級，1兩以下的土豆仔，價格稍高;1-3兩的小土豆，價格便宜;3兩以上的普通土豆，價格適中;4兩以上的精品土豆，價格最高。各個市場對土豆的需求不一樣，餐飲市場偏好小土豆，一般市場偏好普通土豆，精品市場偏好精品土豆。

　　以前不尊重農產品非標特性，按統貨賣，大的小的都混在一起，各個市場把不需要的土豆看作“爛品”、“差貨”，但其實土豆質量沒有問題，只是與需求不匹配，造成大量浪費。

　　而宋小菜掌握大量訂單需求。基於明確的訂單需求，生產端清楚地知道各地使用者對於商品的偏好，在尊重蔬菜非標特性的前提下，把不同大小、規格的土豆分類定裝，分別銷給對應零售商，使得不同大小、規格的蔬菜在不同城市都能賣好價錢，適銷對路，解決“賣對人”的問題，增加賣貨效益。

　　“生鮮電商是表面框架，核心在於供應鏈管理系統。”磐石資本執行合夥人白戈曾向記者表示。在國內還沒有一個完整的生鮮物流配送體系的情況下，大多數生鮮產品靠自然物流配送，而冷鏈高昂的建設成本成為生鮮電商最頭疼的問題。

　　在冷鏈物流方面，宋小菜也曾嘗試自建物流倉儲。起初宋小菜在武漢分公司的物流倉儲運作模式是在市中心租了1300平米的城市倉和十幾輛配送車，共配置90人，負責入庫、分揀、車輛排程、押車、配送等環節。

　　這些員工多是50歲上下的藍領，平時習慣講方言難以溝通，學歷不高也不能理解標準化作業。要想在管理上提高效率難上加難，人力成本也降不下去。雖然當時的業務有10倍、20倍的增長，但餘玲兵意識到這種勞動密集型的團隊已經與“輕”的目的背道而馳，便迅速叫停並切換至分包運營的模式，把物流分包給專業幹線物流、城際物流合作，將團隊從90人減少至3人，負責監管工作。

　　在倉儲方面，宋小菜不想做城市中心大倉，而是以自營的方式，依託城市佈局和農貿市場，搭建以3公里為半徑的蜂巢社群冷鏈。在餘玲兵看來，生鮮這個行業對時效的要求非常高，而且是偶發的，需要迅速匹配，及時反饋，郊區建倉會經常面臨交通問題帶來的損耗。相對低廉的建倉成本，為生鮮農產品O2O最後1km、最後500m的解決方案提供了想象空間。

　　節約中間環節和成本，這是大多網際網路公司瞄準農業市場的目標，但核心問題在於如何打破現有的固化交易模式。這也是宋小菜不做餐館市場的原因之一，餐館需求太多，無法形成海量單品，且大中型餐館固定的採購系統難以撼動，這是個短時間內不可觸碰的人脈關係網，周邊的關係“小鬼”牽一髮而動全身，而微小型餐館黏性不強，忠誠度差。

　　“我身上有兩個開關，一個紅燈一個綠燈。當我們長得越來越像傳統商超時，我就亮起紅燈，他們做了那麼多年沒做成，我們如果用同樣的方法，不可能實現突破。”餘玲兵表示。

　　未來餘玲兵想把宋小菜打造出分包共享的模式，將上游農民、合作社、農民經濟人、生產基地、蔬菜公司、經營大戶、專業買手變為自己的生產合夥人，通過規模化訂單和標準化定裝，來滿足和消化銷端的使用者需求。

　　目前宋小菜獲得阿里十八羅漢之一吳詠銘的3000萬元天使投資，今年3月獲得IDG領投的1.04億人民幣的A輪融資。一個月後又獲得銀泰投資、經緯中國、IDG中國A+輪8515萬人民幣。

　　“投資主要是三件事情：賽道、模式、團隊，農業電商的賽道已經擺在那裡，接下來就是要模式對、團隊強。”IDG資本副總裁張海濤告訴第一財經記者。在先後花費一年多時間，看過17個專案，訪問了110多名傳統農業從業人員後，張海濤認為宋小菜正是他期望的模式。

　　在一畝田資料造假疑雲、美味七七因資金鍊斷裂倒閉狀況下，被慣性唱衰的生鮮電商平臺如何盈利成為最現實的問題。餘玲兵直言作為一家生鮮蔬菜批發的平臺型公司，未來的盈利模式一定不只是交易，但當下最基礎、最根本的還是交易。“未來方向就是要把規模、成本、效率這三件事情做到極致做到盈利。”

　　在張海濤看來，要做好農產品B2B電商平臺，既要有對上游供應鏈的拓展和管控能力，同時也要有對下游客戶的獲取和服務能力，需要紮實的執行力，將生態結構搭建好，這是一門是很重度運營的生意和事業，也是宋小菜的機會和挑戰所在。