市場營銷成功的案例分析

　　在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　轉戰網際網路 為什麼連微軟、IBM都這麼難?

　　IBM大幅裁員11萬人的訊息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這麼大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。

　　幾乎與此同時，各種網際網路企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

　　老牌企業的基因：優勢還是劣勢?

　　很多人不知道，IBM是最早的網際網路從業者，應該說是最早有網際網路思維的企業，最早的網際網路的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網路。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

　　後人總結說，是因為IBM過於依賴企業客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背後的原因卻是一個永恆的話題：基因。

　　企業與人一樣，有它的基因。當一個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與網際網路的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了網際網路無數的發展機會，最近一個機會是雲端計算。IBM在雲端計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。

　　其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶，做硬體、做軟體、做服務，而不是針對個人使用者。

　　企業與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力“作為”的問題。與人一樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有一個企業可以無所不能，包打天下。

　　不只是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了網際網路的機會?

　　最早有網際網路機會的，除了硬體裝置廠商，就屬於運營商了。所有的網際網路使用者都是它的實名使用者，但誰又抓住了?

　　中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展網際網路資訊服務業務，但都以失敗告終。

　　10 多年前，中國電信投巨資建設了網際網路資訊業務平臺“互聯星空”，10餘年下來一直虧損，現在已經完全轉入後臺服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了資訊服務平臺“天天線上”，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網?

　　有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然並不正確。

　　不止國內的運營商，放眼全世界去看，佔盡網際網路先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什麼?

　　不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂網際網路新貴，也都沒有抓住每一次網際網路發展的機會，為什麼?

　　1998 年，微軟公開提出轉戰網際網路，但時至今日，微軟仍然是一個軟體企業。微軟曾經開展過各種網際網路資訊業務，如即時通訊工具MSN，搜尋引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的佔有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統江湖，也就沒有很多中國網際網路企業如360的機會了，但是為什麼沒有做到?

　　Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的網際網路公司，有網際網路先機、有資金、有網際網路思維，至今卻掙扎在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3，為什麼?

　　新浪曾經是中國網際網路的新貴，有錢、有人，但在後來網際網路資訊業務發展中出現的遊戲、社群、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網路媒體公司，這又是為什麼?

　　但有意思的是，部落格、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單，部落格、微博都是媒體平臺，是最適合他的，是他的基因。

　　騰訊依靠QQ，掌握了中國網際網路最基本的使用者，成了中國網際網路的天花板。業界一直認為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就複製，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依託QQ，迅速獲得了倍數於新浪的微博使用者，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什麼?

　　騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以遊戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。

　　不止在IT以及網際網路領域，其他領域也一模一樣。

　　2000 年，聯想投資舉辦了入口網站FM365，2年後倒閉。2000年，聯想投資新東方線上，2002年撤資。種種網際網路嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在於這還是製造業，更強調營銷的製造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭裡。

　　新東方2000年建立新東方線上，進軍線上教育，但15年後，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做線上教育，四年過後，2014年，好未來線上教育業務是發展最快的一年，但收入僅佔好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與線上教育，這麼小小的門檻都難以跨越，為什麼?

　　以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最後都可以籠統地說：基因!

　　老牌企業如何抓住新興產業

　　基因是複雜的，涉及機制、文化、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。

　　對網際網路有著深刻認識的教育部科技發展中心主任李志民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，網際網路金融也不是銀行的傑作。

　　這種基因非常複雜，分析起來，主要是三個方面：

　　第一，管理的問題。任何一個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式方法，是與其業務理念伴生的一套系統性的東西，而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配;比如業務流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。

　　一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生，但發展起來的概率肯定是零。因為從一開始，你就是一個“異類”，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統，不適合新業務的系統。

　　管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期後，很快就需要進入一個防範出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業裡，大家講的是風險控制，是流程規範，是人人防控。而對於任何一個新業務、新產品與新服務，在一開始，是不能講嚴格與規範管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容於一個規範成熟企業。

　　表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在一個範圍與制度之內的，而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。

　　第二，人的問題。原來的基因裡很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最後一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業裡，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，已經自我沉澱積累了一批有共同特性與文化的核心骨幹，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最後也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大發展的問題。

　　第三，文化的問題。

　　文化是一隻看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨幹，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的型別、員工活動，無處不在。在這種企業裡，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的型別不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。

　　文化是一個瀰漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最後讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。

　　企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。

　　因此，對於所有成熟成功的企業來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有渠道、有資源，但很多新興的產業不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題。

　　企業與人一樣，核心的發展思路是揚長，走你擅長的路。在業務的發展上，一定是順勢而為，順著你核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做部落格、微博，而不是做遊戲、電商等。

　　那麼，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。

　　二：

　　菜籃網：一個雷軍十分鐘就可能看上的生鮮電商

　　這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至“背道而馳”。

　　比如，在商業模式上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜***相比之下，水果的難度小很多***，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。

　　O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

　　既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

　　很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要線上下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

　　當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快***預計加盟店很快將達到2000家***、流量充沛***排隊買菜司空見慣***，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!

　　菜籃網是如何做到的呢?

　　既然開店成本這麼高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作***只要有流量，可以和菸酒店、水果店、理髮店合作***，開店中店。

　　像這樣的加盟店***店中店***，主要有三大功能：引流、註冊、充值。

　　怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品***甚至平進平出***，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想象：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

　　雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。

　　對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。

　　加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其註冊成為菜籃網的會員。

　　對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品***比如醬油、調味品、生鮮等***的消費,實現雙贏。

　　當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者註冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生衝擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款***這是線上沒有的***，所以不存在線上線下衝突的可能性。

　　至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

　　創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

　　菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店註冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配***當然背後有一套體系來實現***，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。

　　高頻次接觸和服務質量贏得口碑

　　通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。

　　菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平臺有著驚人的轉化率。

　　我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營資料***2015年7月8日***：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。

　　菜籃網的高轉化率是如何實現的呢***京東為2%?5%***?CEO姜曉宇很肯定地說：“靠服務!”

　　在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。

　　沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!

　　比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鐘內解決問題。

　　如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：“無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方***比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等***，一切為了方便使用者。”

　　菜籃網還是第一家全場沒有運費***網站上就沒有運費這一項***的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：“還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。”

　　每人每天只送60單

　　菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務範圍：每位配送人員，就是隻給180?240戶提供服務。

　　您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重複購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：“這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動範圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。”

　　姜曉宇躊躇滿志地說：“未來，我就不僅僅是賣菜，還可以匯入價值更高的產品，真正滿足社群居民的更多需求。我們做的是智慧社群，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。”

　　未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活***。

　　當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入***增加人員、車輛、冷鏈裝置等***。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。

　　姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：“如果我和雷軍聊十分鐘，他一定會投我這個專案。