經銷商管理培訓心得

　　積極培養經銷商發展為更高等級型別經銷商管理培訓，實現區域保護及利潤保障;維護原則。運用等級區分政策，進行區域經銷商群體組建，最終完成“發展原則”，說說你的心得。下面是小編為大家收集整理的，歡迎大家閱讀。

　　篇1

　　天下熙熙，皆為利來，天下攮饢，皆為利往。經銷商就更不用說了，經銷的本質就是買與賣的過程，利用買與賣的差價來取得利潤。賺錢是經銷商的一個目的，也是最重要的目的。其次，經銷商也會注重利益最大化，不斷地擴大自己的銷售區域。本人所管轄的經銷商就天天吵著要增加鄉鎮，經常抱怨自己所能銷售的區域太小，不能充分發揮自己的能力。再次，部分經銷商會注重自己的能力成長，看重公司所給的培訓。經銷商也是人，而且不是一般的人，沒有聰明頭腦和心機的人是成不了經銷商的。如果經銷商要發展壯大，處理自我學習外，還得找到一個更高的平臺，這個平臺也許就是廠家。

　　掌控利益通道，從推力管理經銷商。上面我們講到了經銷商目的是賺錢、培訓，以及擴大自己的銷售區域。注意到這點，我們就可以很好的掌控經銷商了。筆者認為可以從以下幾個方面入手：

　　1、適當地為經銷商爭取利潤。銷售人員每天不僅面對經銷商、消費者，也必須面對公司，所以就必須有一種協調的能力。目前，我公司根據集團的銷售政策，提升產品價格，提高公司效益。在短短的十幾天，漲了兩次價格，上調幅度達到30元/噸。價格是上去了，但是銷量嚴重下滑，大部分經銷商就沒有能力完成銷售任務，也就意味著不能拿到公司返利，抑或是虧本。經銷商賺不到錢，打擊了經銷商的積極性，對銷售人員也是一種傷害。本人與公司領導溝通，彙報了本區域的巨集觀環境、行業和競爭對手等情況，並且給予了不同的銷售方案，希望公司給予有好點的政策出來。

　　2、拿捏好銷售區域的經銷權。如果經銷商想做大，想要更大的銷售區域是件好事，至少說明了經銷商有上進心，不滿於現狀。合理劃分銷售區域，有助於提高經銷商的積極性，以及很好的控制住經銷商。銷售人員可以根據自己的需要，對經銷商的經銷區域進行細分或是增加，還有可能是淘汰經銷商。這個要根據市場和公司的需要來決定，不管怎麼樣，經銷權是張王牌，不容忽視。

　　3、幫助經銷商提高自身能力。Money和銷售區域都是身外之物，生不帶來，死不帶去的東西。優秀的經銷商會重視自身的發展，這是經銷商的需要，也是引導經銷商的軟實力。做好對經銷商的培訓，不是一件容易的事情。首先，要充分利用公司這個大的平臺，不斷地給經銷商灌輸公司文化，以及產品知識等;第二，就是要利用自身對市場的理解，操作市場的方法和技巧，不斷地引導經銷商提高市場的操作能力;第三，就是要求銷售人員加強對市場跑動，熟悉市場，幫助經銷商做好市場的同時，幫助經銷商提高市場的掌控能力。

　　動之以情，曉之以理。前面講述了經銷商目的，以及掌控經銷商的手段，下面就說說如何更好利用經銷商目的，巧妙的控制經銷商。

　　首先，尊重經銷商。經銷商也是人，而且是比較優秀，上進心比較強的人。所以銷售人員要樹立一種合作的理念，和經銷商打交道是中合作關係，不是在任何時候都是上下級的關係。在平時接觸的時候，不能總是以領導者自居，動不動就是命令的語氣，必須做上面，禁止做什麼的。

　　其次，做經銷商的朋友。經銷商是經銷為目的，以賺錢為宗旨，但是也有感情，要學會與經銷商做朋友。俗話說的好，多個朋友多條路，如果銷售人員能與經銷商成為朋友，做上知己，在銷售困難的時候，經銷商也會幫朋友一把的。但是必須注意的一點，這個朋友要把握度，不能與經銷商走的太近，在工作上都稱兄道弟的，那對今後的工作就很難開展。

　　三是，就是理解經銷商。經銷商是公司拓展市場，完成銷售活動的一個跳板，一個當地的平臺。經銷商在當地應該是有一定的實力，比如在資金、渠道和人際關係等。但是經銷商也不是萬能，也有自己的困難，這個就決定我們給經銷商任務時，要適當的考慮下經銷商的難處，站在經銷商的角度去思考下。如果是公司下的死任務，必須要執行的話，就要學會巧妙的傳達公司政策。在銷售工作中，筆者感覺到，如果給經銷商下達一個有難度的任務，可以考慮下這樣傳達。一是，態度必須肯定，語氣強硬，這是公司下達的，每個經銷商都必須不折不扣的完成。二是，給經銷商解釋為什麼要完成，給經銷商完成的理由，當然，這個理由不能僅僅是為了公司，要想辦法牽扯到經銷商的利益;三是，幫助經銷商想辦法，如何才能順利的完成任務，一步一步的幫助經銷商做好方案。四是，做好日常的跟蹤，督促經銷商，提高方案的執行能力和效率。

　　篇2

　　我是江蘇的一名經銷商，公司有50多人，銷售額在千萬左右，是典型的從小批發部發展到規範化經營的公司。在這個過程中，我住過倉庫，和業務員一起卸過貨，經歷了創業的酸甜苦辣。現在公司初具規模，人員也在增加，這對我而言又是一個新的挑戰。看過幾期《糖菸酒週刊》組織的“老闆管理感悟”系列文章，很受啟發。結合自己的體會，談一下老闆在管理過程中要注意的幾個問題。

　　1.老闆不要做業務

　　老闆自己不要做業務，但是可以幫員工談業務;老闆脫離業務，也是對員工的一種授權和培養，即使有的業務老闆能輕易拿下，最好交給員工去做，給員工一個成長的機會。

　　最近公司負責團購的業務主管向我提出了辭職，理由是“銷售壓力過重，無法完成。”這讓我很憤怒，團購一個月走2000件飲料是很容易的事，我一個人就能完成，為什麼還說難呢?在追問之下，客戶經理說，“老闆，您是根據自己的理解給我們訂的任務。上個星期，您給銀行的王行長打了個電話，又給製藥廠的李老闆打了個電話，就賣出去2000件飲料。我們沒有那樣的社會關係，當然就完不成了。”想想也是，老闆比員工人脈資源廣，談業務也容易，當然不能以老闆的標準來考核員工了。在這件事兒之後，我自己再也不做業務了，因為這樣不僅會給員工帶來壓力，而且還有和員工搶功嫌疑，現在我只是幫員工去談。有的時候，遇上客戶問產品價格和政策，我就說“這個我不太清楚，公司小王負責這個事兒，讓她和你談。”實際上老闆脫離業務，也是對員工的一種授權和培養，即使有的業務老闆能輕易拿下，最好交給員工去做，給員工一個成長的機會。

　　2.提高開會效率

　　一言堂式的會議和七嘴八舌的會議效率都不高，提高開會效率也是管理的一部分，老闆要善於總結開會的經驗。

　　當了老闆以後，一個最明顯的感受就是會多了，按平均一天兩個計算，一年就是700多個會。會開多了，就慢慢發現其中的問題來。第一個問題是我在上面說，員工在下面聽，但聽完之後也就完了，是典型的一言堂，沒有達到讓大家出謀劃策的目的。第二個問題讓大家發言，結果七嘴八舌，在細節問題上爭來吵去，偏離主題，沒有達到預想的效果。這兩種情況，都會降低開會的效率。針對這兩種情況，我做了些改變。一是限制開會的人數，只找相關的人，避免會上七嘴八舌的爭吵。二是做好開會前的工作，提前把不同的意見收集上來，避免會上浪費時間。三是選好第一個發言的人，一般來說，第一個發言的人基本上定了會議的調子，大家有個明確的方向。四是老闆不要先定調子，要最後一個發言。否則老闆說了，下面的員工就沒法說了。五是在員工發言過程中，老闆最好不要插話。因為老闆一插話，員工心裡會想自己是不是說錯了，要不要順著老闆說的轉個方向，就不會表達自己的真實意圖。六是會議要有記錄，很多時候開會完了，會上訂的事情很難執行，是因為會上沒有記錄，會後沒有督促執行。這是從上百個會議中得出的經驗，不知道對別的公司有沒有用，但我們執行之後，開會效率是大大提高了。

　　3.要用好GPRS系統

　　裝GPRS的目的並不是象舊社會的地主老財一樣盯著人幹活，而是通過這個手段讓大家養成一個工作習慣，但前提是要把這個意圖和員工說明白。

　　把現代科技引進公司化管理之中效果還是不錯的，比如公司考勤有指紋機、財務有金蝶軟體，很簡單也很方便。GPRS跟蹤系統是這兩年一直有爭議的管理手段，有公司認為裝了這個系統，是在監視員工的行動，會引起員工反感;有公司則認為這能大大提高員工效率，從而養成良好的工作習慣。對此，我比較贊同後者。以前我們公司負責送貨的司機很會偷懶，送完一批貨就跑回倉庫或者是找個地方去打牌，影響了配送的效率。為了解決這個問題，我在每輛車上都裝了GPRS定位器。裝完之後，我把司機們召集起來開了個會，和大家說明，車上已經裝了定位系統，裝在哪了不告訴你們，目的是大家提高工作效率，多賺點錢。結果，公司的配送能力整體上升，再也沒人偷懶。我的目的並不是象舊社會的地主老財一樣盯著人幹活，而是通過這個手段讓大家養成一個工作習慣。但前提是，要把這個意圖和大家說明，不能偷偷摸摸

　　去幹，這樣發現員工的問題出罰人家，人家也不服。

　　4.給員工面子，員工才會給你面子。

　　威信和權威並不是靠嚴厲的手段獲得的，而是來自員工發自內心的尊重;給員工面子，員工才會給你面子。

　　說實話，老闆不好當，既要公正，還要當兩面派;既要威嚴，還要親民。有的時候在商貿公司中，老闆管得過嚴，什麼都按制度辦事也不行，那樣就沒有人情味兒了，也不符合中國特色的管理理念。所以在堅持制度的前提下，還要關注和關心員工，這樣老闆給員工面子，員工才會給老闆面子。我們公司有很多從偏遠地區過來的員工，他們吃苦耐勞，很是節儉。有個安徽籍的員工就是這樣，一年到頭就穿公司給發的工裝，吃得也很簡單。在年底發福利的時候，我格外交代辦公室給他購買了兩套名牌服裝。過年回來之後，這個員工表現得更出色了。所以作為老闆，每天在研究怎麼管人的時候，也要想想員工最需要的是什麼，給予他們最充分的尊重，你才會有威信，因為威信和權威並不是靠嚴厲的手段獲得的，而是來自員工發自內心的尊重。

　　篇3

　　經銷商的開發

　　一、定點派人，幫助經銷商穩步成長，實現市場佔有率提升，完善企業品牌建設管理。

　　1、首先公司的銷售部人員打頭陣，在地級城市尋找目標客戶。短時間內攻下一個當地有較高聲譽或有影響力的單位，把它作為公司在那個城市的樣板工程，並且在每個城市複製這套成功的方法。

　　當全國大範圍內，公司的產品覆蓋率得到提升後。此時，市場部配合銷售部在全國範圍的媒體上做招商廣告——造勢。在打招商廣告的同時，可以在同一家報紙上做些軟性的宣傳。即招商廣告+軟性宣傳。總部進行招商，當地的銷售部人員可以配合總部具體考察經銷商的實力。

　　2、另外，前期銷售部設立的樣板工程可以作為當地最好的廣告。隨時可以請當地的經銷商進行參觀、考察，指導經銷商在當地開展工作並增加經銷商的信心。招商結束，市場部馬上配合經銷商和銷售部開展工作，在全國範圍內的主流平面媒體上做廣告。

　　二、明確渠道建設中的發展原則。

　　發展原則：積極培養經銷商發展為更高等級型別經銷商，實現區域保護及利潤保障;維護原則。運用等級區分政策，進行區域經銷商群體組建，最終完成“發展原則”。

　　1、渠道建設初期，在每個省份都派駐自己的銷售人員，市場部派出的人員主要工作職責是：為配合當地的銷售人員和經銷商工作，還可以在當地的主要媒體上做宣傳。總之，形成全方位、立體化的宣傳環境。即使當地的招商效果不是很好，我們自己的銷售人員也不會白白浪費當地的市場。當地的銷售人員只要努力，一樣可以在當地開啟局面。在沒有經銷商的領地上開發出屬於自己的一片疆土。

　　2、當地市場培育的比較好的時候，這時經銷商的忠實度也培養了起來。我們對經銷商的實力、工作情況也有了更清楚的瞭解。此時，公司應把當地的客戶開發、維護工作逐漸轉移給有實力經銷商。把小經銷商歸到當地大的經銷商進行統一管理。因為，在開發當地市場的前期，原則上我們採取抓大放小。我們的工作重點是幫助經銷商開發大客戶。市場培育成熟後，當地即使有客戶，也應該是比較小的客戶。部分經銷商在我們前期的培養下，已經具備了開發市場的能力，因而對於小客戶他們也有了自己把握的能力。

　　三、區域劃分

　　根據營銷區域劃分，設定區域經銷商或公司在當地成立分公司或委派區域經理。全面負責營銷區域內的一切營銷活動，包括渠道建設、發展、維護、指導開拓等;實行區域經理負責制度。

　　區域經理 ：區域經理通過各類資訊包括專業展覽會、行業資訊、網路搜尋、經銷商反饋等的收集、整理及分析，得出潛在終端使用客戶，有針對性地寄送產品資料、電話/書信聯絡、預約面談、瞭解客戶意願和需要、協助客戶提供解決方案。業務建立後，可根據終端客戶的等級區分，將較小客戶轉給當地的經銷商進行銷售，較大客戶建議直接由區域經理負責，但兩者的銷售業績均應歸屬於當地的區域經銷商。

　　業務發展到比較成熟的時候，業務上的增量提高已經不太容易。此時我們應該以減少公司的費用為主，同時提高公司的工作效率。在業務員設定上，可以不以省為單位，而以每個大經銷商為單位。如果當地的經銷商申請當地公司派駐人員，公司可以讓經銷商出派駐員工的工資。

　　總之，在渠道建設上，普通的“共贏”遠遠不夠，還必須做到與渠道“共生”。在一榮俱榮、一損俱損的“共生”基礎上，實現與經銷商利潤、風險、觀念、策略等層面的“共振”，相互影響、相互促進。公司目前的規模雖然不大，但與渠道夥伴捆綁在一起就可以編成一個無敵艦隊，抗風險能力大大增加。

　　經銷商的管理。

　　一、經銷商資格的稽核

　　1、 有資金實力;

　　2、 有客戶資源;

　　3、 有人際關係網路;

　　4、 有自有的人員專職的從事LP裝置的推廣活動。

　　對於不符合以上條件的經銷商，不予考慮合作。對已經合作，但實際情況與以上要求不符的、且沒有業績經銷商，應及時予以取削其經銷商資格。

　　二、對經銷商實行定期培訓

　　1、參與總部培訓、列出詳細培訓計劃，定期一年培訓幾次，提前通知培訓內容，經銷商自己承擔費用。

　　2、對法人經理，年定期培訓一次或開經銷商大會時一併舉行也可。

　　三、給經銷商指定任務

　　1、根據總公司經營計劃對經銷商下達完成任務指標，並幫助他們做可行性分析，督促指導完成任務計劃。

　　2、將業績納入總公司指標考核體系內。

　　四、指導業務

　　分兩部分做：

　　1、 理論指導

　　將經銷商想要開發的使用者，分清是某一系統節電型別。在理論上給他充足的案例分析，解釋清楚在這一系統上的執行原理。讓他能把這套理論跟終端使用者講明白。

　　2 、實際指導

　　根據經銷商業務開展情況，提出每一階段實際指導辦法，讓他們跟緊使用者，快速通過每個過程，達到成功。

　　五、資訊共享

　　1、向經銷商及時通報總公司業績進展情況，提高經銷商信心，鼓足他們幹勁，讓他們能夠全力以赴投入工作。

　　2 、及時向經銷商通報公司產品在新的領域拓展市場成功情況，指導經銷商有層次的在新領域鋪佔市場。

　　3、及時通報公司更新換代產品價格政策，及與廠家靈活的合作形式。

　　4、業務人員及時瞭解經銷商每個專案的具體進展情況。對特殊專案中出現的特殊問題的處理意見應拿出來，讓公司統一進行討論。在三個工作日內給客戶拿出具體的解決方案來。

　　六、考核經銷商制度

　　1、根據公司的當年目標銷售額，給經銷商下達銷售任務。銷售任務可分解到季度。

　　2、按季度對經銷商業績進行考核。對業績完成不好的經銷商，我們應該做認真的分析和總結，幫助經銷商發現問題、解決問題。對業績突出的經銷商我們同樣也要分析，把他的成功經驗在全體經銷商中間做推廣。複製成功案例，我們才會更快的的成功。篩選，優勝劣汰。

　　3、建立淘汰制度。由於專案的運做時間較長，所以對經銷商的考核期限設定為半年。對於在半年的時間內沒有完成一個季度銷售任務的經銷商，及時進行淘汰，並及早補充有實力新力量。

　　七、對經銷商的支援

　　1、價格支援

　　公司必須發展、團結有實力的經銷商，首先，通過在貨款的給付比率方面控制供貨價格，把公司的資金壓力轉移到經銷商來。例如：對於可以實現一次性付清全款的經銷商，在供貨價格上給予獎勵。每次初始供貨價格是由經銷商的每筆業務的付款額度決定的。這樣鼓勵經銷商為了取得相對較低的價格，必須動用自己的資金運做我們的產品。

　　2、年終獎勵

　　在年終，對於累計業績突出的經銷商進行獎勵。

　　可以按兩種方法進行：

　　1、不考慮地區差異因素，只考慮經銷商完成的年終總量。劃定統一的金額，對完成的經銷商商實行獎勵。

　　2、年初，根據該地區的經銷商上一年度的實際完成量，加上市場的增量，為經銷商制定出下一年度的預計銷售任務。公司針對經銷商的任務完成情況，年終按年初的承諾實現對經銷商的年終獎勵。

　　3、資金支援

　　公司統計以往每個經銷商的還款情況，建立經銷商信譽檔案。對信譽好、定單額度高的客戶在出現資金週轉問題時，根據信用等級給予支援;或利用不同的合作方式共同運做大單。

　　4、技術、銷售方面的支援

　　對有實力的大經銷商配備專人服務，最起碼要在經銷商所在的地區有長駐業務人員，以保證每次看現場、出方案的及時性。另外，銷售部門的人員積極參與大客戶的每次商務談判，推動談判的程序。幫助經銷商抓住談判的重點，共同制定全方位的公關方案;協助理順經銷商在業務進展中所需要面臨的各方面的關係。

　　以上的每個方面都可以培養經銷商的忠誠度，但忠實度的培養是一條漫長的道路。