企業如何進行現金流管理

　　引言：制定“月度現金流量預測表”，及時監測企業現金流。由於“年度現金流量預測表”中的現金值只是一個平均值，企業無法得知每個月現金的具體狀況，無法確保每個月的現金充足，因此，我建議貴司應當著手編制“月度現金流量預測表”，這樣更有利於依據企業現金流量的實際狀況作出適時調整。

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　　因此，企業老總不要一味盯著銷售收入和利潤，也要重點關注企業的現金流。依據本人的經驗，可重點關注如下三個關鍵點：

　　第一，制定“月度現金流量預測表”，及時監測企業現金流。由於“年度現金流量預測表”中的現金值只是一個平均值，企業無法得知每個月現金的具體狀況，無法確保每個月的現金充足，因此，我建議貴司應當著手編制“月度現金流量預測表”，這樣更有利於依據企業現金流量的實際狀況作出適時調整。當企業月度現金有盈餘時，企業可以選擇投資新的專案以盤活手中的現金使其收益最大化;而當企業月度現金出現赤字時，企業則應當提前決定是籌資還是減少投資或是加快資金回收等，以免資金斷鏈局面的出現。

　　在編制“月度現金流量預測表”時，企業必須首先列舉出預測期內企業所有的預計現金收入項和現金支出項，通過計算二者之間的差值確定預測期內企業的“淨現金流量”。此外，企業還必須明確預測期內的“期初現金”和“企業最少現金需求量”。其中，“期初現金”為上一會計期的期末現金，“企業最少現金需求量”為根據公司政策確定或假設的值。通過計算“期初現金”與本期“淨現金流量”之和即可確定“本期期末現金”。比較“本期期末現金”與“企業最少現金需求量”即可最終判斷出企業預測期內現金將會出現剩餘還是赤字。

　　第二，圍繞企業的“可持續增長率”，針對性調整“銷售收入實際增長率”。很多人都簡單地認為銷售收入的增長能夠帶來利潤的增長，因此下意識得出結論：銷售收入增長越快越好。然而，過快的增長有時也會使公司資金變得特別緊張。當企業需要投入的現金量高於企業運營所創造的資金時，資金短缺現象就在所難免了。如果管理層沒有及時發現並採取有效措施加以控制，快速增長同樣可以導致公司破產。那麼怎樣才能判斷公司增長速度是否健康合理?這裡我給你介紹一個國際上通用的管理工具“可持續增長率”。

　　所謂“可持續增行率”，是在不需要耗盡財務資源的情況下，公司經營所能增長的最大比率。它的計算公式如下

　　可持續增長率=股東權益變動值/期初股東權益

　　=淨利潤率PX留存收益比率RX總資產週轉率AX財務槓桿T

　　藉助資產負債表和損益表，你可以很快計算出貴司的可持續增長率，然後將其與你們的“銷售收入實際增長率”[本年銷售收入-上年銷售收入/上年銷售收入]進行比較，就可大致判斷企業的增長是否“健康”。當“銷售收入實際增長率〉可持續增長率”時，說明企業增長速度過快，這時企業應當考慮的財務問題就是超常增長所需資金從哪裡取得;反之，當“銷售收入實際增長率<可持續增長率”時，說明企業增長存在潛力，企業應當思考如何處理富餘的資金。

　　第三，合理規劃，管好企業的應收賬款和應付賬款。在企業銷售商品或提供勞務完全是以現金形式進行交易，且不存在任何資產折舊及費用攤銷、投資的情況下，淨利潤與現金流量應是一致的，即收入增加引起現金流入，費用增加形成現金的流出。但這只是一種理想的假設。實際上，淨利潤與現金流量的差異是客觀存在的，其根本的差異就在於二者的確認與計量基礎是不一樣的。淨利潤的計算是以權責發生製為基礎的，而現金流量的計算是以收付實現製為基礎的。這就導致“應收賬款”和“應付賬款”成為影響淨利潤與現金流量之間存在差異的重要因素之一二者實際尚未產生現金流，但在損益表中卻已影響了利潤。由此可見，企業必須相當重視應收賬款和應付賬款的管理工作。

　　一般而言，當客戶延遲付款，而供應商急於回款，企業付款週期比收款週期短時，便可能陷入資金週轉困難的境地;相反，當企業付款週期長於收款週期時，那麼企業業務量越大，則相當於從供貨商那裡獲得的“無息貸款”也就越多。舉個簡單的例子，某企業原材料成本是60萬元，員工工資成本是10萬元，銷售利潤是30萬元。如果應收賬款能在30天內到帳，而應付賬款60天后才需要支付，那麼相當於公司“免費”獲得了“100萬元在銀行中存放30天的利息”收入。

　　假設公司沒有將這100萬存放在銀行而是繼續投入擴大再生產，那麼在60天應付賬款的週期內，公司還可以再完成1單同樣的業務，也就是說能夠多獲得30萬元的“理論”利潤。由此可見，如果有效管理好企業的應收賬款和應付帳款，既能夠避免現金被無效佔用或者出現現金斷流的不利局面，還能夠巧妙地給企業衍生出相當多的現金用以支撐各種經營/投資活動。