員工激勵策劃方案範文

　　在人性化管理的大潮之下，國內企業也紛紛意識到僅僅依靠金錢的刺激來激勵員工並不是一個完全之策。我們還需要通過各種不同的手段，設計不同的專案和計劃，對員工的需要給予不同程度上的滿足，以激發和調動員工的工作積極性。現在，就來看看以下兩篇方案吧!

　　美國最受歡迎的10個員工激勵措施

　　01

　　彈性工作制度

　　在員工效率最高的時候進行工作，並且還能有時間去處理私事，沒有比這個更好的激勵措施了。這種彈性工作制度，能極大的提升員工的士氣，並且將員工離職率至少降低10個百分點。

　　代表企業：Netflix

　　在Netflix，員工不用擔心自己的考勤，因為沒有人會去記錄，而且員工的假期也是“無限期”的。

　　02

　　帶薪休假

　　當員工帶著自己的家人去旅行度假的時候，他們不用對費用有太多的擔心。因為公司會有帶薪休假的制度，員工可以毫無壓力的度完自己的假期之後，他們能以一個嶄新的精神面貌出現在工作中。

　　代表企業：Moz

　　提起MOZ在國內知道的人可能並不多，但是在SEO界它的名頭可是響噹噹的。Moz為自己的員工提供2000美金的度假獎金，以補償他們的度假開銷。

　　03

　　公司郊遊

　　以公司名義組織郊遊或者是各類戶外活動，能夠讓員工們暫別沉重的辦公室，讓他們學到一些新的技能，結交一些新的朋友，並且此舉迎合了員工對於旅遊的需求。

　　代表企業：Yahoo

　　Yahoo會經常為員工舉辦一些音樂會或者是後院燒烤活動。

　　04

　　美食

　　當企業能為員工提供可口而且健康的美食時，他們還有什麼理由離開辦公室而出去吃呢?這些美食可以為員工提供工作所需要的能量和效率。

　　代表企業：Google

　　Google的美食無需贅言，在業界已經是非常出名，而且它不會讓自己的員工離免費美食的距離超過200英尺。

　　05

　　禮品和服務

　　給員工一些禮品和服務，比如電影票、居家清潔等，都是比較讚的激勵。

　　代表企業：強生

　　強生公司會為員工在工作時提供禮賓服務，甚至還會為員工排隊買音樂會的門票。

　　06

　　健康計劃

　　據統計，美國的僱主一年在員工及其家人醫療保健上的花費達到了1.2萬億美元，幾乎與美國聯邦政府相當了。企業提供的健康計劃能極大地降低員工的負擔，並將他們與企業之間緊密的捆在了一起。

　　代表企業：星巴克

　　在星巴克，連兼職員工都可以獲得健康保險和福利。

　　07

　　心理保健

　　2個美國人中就有1個會在一生中會出現心理危機。企業在職場中為員工提供心理保健，能幫助員工正確的處理心理問題。

　　代表企業：UPS

　　UPS的EAP員工幫助計劃在員工撫養子女出現焦慮時或喪失親人出現痛苦時，幫助他們，支援他們。

　　08

　　育兒經費

　　美國一年平均育兒費用約為11,666美元。企業為員工提供育兒經費的計劃，能減輕父母們的壓力，讓他們工作的積極性更高。

　　代表企業：臉書

　　臉書向新父母們提供四個月的帶薪產假，並且報銷日託和領養費用，還提供4000美金的育兒經費。

　　09

　　移動辦公

　　美國職場調查顯示，36%的人寧願在家上班也不想要更高薪水的工作崗位。移動辦公能為員工節約時間和金錢。

　　代表企業：摩托羅拉

　　摩托羅拉幾乎一半的員工是處於“移動狀態”，果然是家行動通訊公司。

　　10

　　娛樂專案

　　娛樂專案和帶寵物上班，能讓員工們通過“遊戲”形成積極向上、融洽和諧的同事關係。

　　代表企業：Zynga

　　作為一家社交遊戲公司，Zynga建有多個遊戲室和籃球場幫助員工們工作之餘放鬆身心。

　　員工激勵機制全套方案

　　人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵開發是人力資源的重要手段。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性保持和發揚到最佳狀態。建立一套科學有效的激勵機制直接關係企業的生存和發展。在企業激勵機制的建立中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業的生存和發展中發揮巨大的作用。

　　一、員工的基本需要

　　激勵來源於需要。作為企業的經營者首先應該瞭解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力後才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，採取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業的激勵機制。

　　二、激勵的基本方式

　　一般來說，根據需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵。

　　一成就激勵

　　近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求生理一安全之上的部分分為社會交往——權力慾望——成就慾望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發點是隨著社會的發展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。

　　二能力激勵

　　在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業發展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰性的工作以及提升到更重要的崗位創造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業經營應採取靈活的派工方式，讓員工幹其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須瞭解員工的工作興趣和各自的特長，並具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發揮應有的作用。

　　三環境激勵

　　倡導以人本的激勵機制必須多方瞭解員工的需要，包括員工對工作環境的需求。環境包括企業文化環境和客觀工作環境兩個範疇。滿足員工的環境方面的需求，一是政策環境與企業文化激勵。公司的政策環境與企業文化息息相關，企業應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創造性的文化氛圍，並在這樣的企業文化的大環境下確立本企業的政策環境。二是客觀環境激勵。員工的客觀環境是指員工的工作環境、辦公裝置、環境衛生等方面。為員工創造一個優美、安靜和舒適的客觀環境能大大地提高員工的工作效率。

　　四物質激勵

　　物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度，並進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現等高層次需要的滿足。因此，企業經營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統的簡單漲工資、發獎金的方式由於不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效並不顯著，很多企業已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現以人為本的管理思想的激勵方式。如：現金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成後給以一定方式的現金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，採用“傳統支薪制+支付方式創新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業的所有者並參與企業的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由於滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。

　　其他的針對企業經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。

　　三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題

　　一物質激勵要和精神激勵相結合

　　物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金髮足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻並未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。尤其是一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，平均等於無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

　　二建立多跑道、多層次激勵機制

　　激勵機制是一個開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。以聯想集團為例，聯想多層次激勵機制的實施是創造奇蹟的一個祕方。這表現在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯想人主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以後，根據新一代的聯想人對物質要求更為強烈、並有很強的自我意識的特點聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高於他們的上司，使他們能安心現有的工作，不再認為只有做官才能體現價值從而煞費苦心往領導崗位上發展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

　　三充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

　　激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰性、責任感、個人得到發展、成長和提升幾個方面。這些因素對於不同企業所產生影響的排序是不同的。對於國外企業影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發展、福利報酬。國有企業影響工作積極性的主要因素排序為公平與發展、認可、工作條件、報酬、人際關係、領導作風、基本需求;中外合資企業影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業發展、工作激勵、人際關係、基本需求、自主。由此可見，企業要根據不同的型別和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

　　總之，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，多方分析研究，採取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

　　構建現代企業激勵機制的一些思考激勵對於調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業激勵問題分析出發，來思考一下什麼是可行的激勵機制。

　　一確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?

　　現代企業中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況並不是這樣。

　　高薪並不是有效的激勵措施

　　顯而易見的問題，一個員工在企業中取得工資的多少和怎麼取得是完全不同的兩碼事。企業老總給員工無論多少工資，並不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出於感恩也許會賣命地給你幹。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據員工業績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態度上，兩者肯定有所差別。

　　從員工角度來說，他更願意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好於到設定第一種工資機制的單位工作;但從企業角度看，第二種工資機制更利於激勵員工。因此，在設計企業激勵機制時，要明確拿多少和怎麼拿的區別。

　　低薪也是篩選員工有效的機制

　　新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對於一個新設公司來說，資金實力不強，現金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。

　　對於一個新設公司，招聘員工時要挑取有創新進去能力和一定冒險精神事業心強的人，並且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩定員工隊伍。這本 身有利於保持整個隊伍的士氣。

　　應設計實際可行的薪酬方案

　　企業內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對於公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮採用職位、股權而非獎金來激勵。對於一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對於不同年齡的員工，也應採用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業來的，對於這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對於他們而言，追求穩定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要佔較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實用。

　　而對於大學畢業生來說，提供一個讓其充分發揮才能和潛力的環境以及職位上的激勵更為有效。對於這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。

　　二激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題

　　企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那麼明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的衚衕。

　　問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。

　　問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現實中，一些企業老總並不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高階需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什麼，而且想方設法滿足他，並且形式靈活，才能有利於激勵效果。

　　問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，後進保持著落後，激勵成為可有可無的工具。

　　問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水 一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白髮。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，並且清楚實現目標後能得到什麼回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。

　　三 以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制

　　人力資源作為企業最重要的資源，在激勵人才過程中，企業應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

　　1 強調以人為本，重視企業內部溝通與協調工作

　　知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性，創造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高於一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。

　　溝通是一種很好的激勵。企業在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關係員工利益的事情進行協調，能夠調動員工的積極性。

　　2 為員工安排的職務必須與其性格相匹配

　　每個人都有性格特質。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍;一些人相信自己能主宰環境，而有些人則認為自己成功與否主要取決於環境的影響;一些人樂於挑戰風險，而另有些人傾向於規避風險。組織行為學有關性格與職業的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業也應有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程式化工作的傳統型員工適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任專案經理、公關部長等職務。如果讓一個人幹一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

　　3 慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其他需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好於工資，而有些員工偏好於休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

　　4 激勵機制要保持公平

　　員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發員工的工作熱情。

　　5為每個員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工進行獎勵

　　有證據證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。

　　總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。現代企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地並保持著對人才恆久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。

　　部門員工激勵

　　具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。

　　那麼，什麼是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由於某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的內心緊張狀態。

　　在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產生需要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而需要，也會因為'被剝奪'已經擁有的需要而產生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

　　需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發出員工努力工作的熱情。

　　首先了解員工的需要，瞭解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同型別的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據不同層次的需要，採取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

　　其次，重視員工的需要也體現了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且採取一些科學的調查手段，不能僅僅限於談心、觀察等經驗性手段。

　　員工的這些需要是：

　　在工作中知道部門對我有什麼期望;擁有把工作做好所必需的工作環境包括工具和裝置等;在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期裡，我出色的工作表現得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關心;在工作中有人常常鼓勵我向前發展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力於做好本職工作;我在工作中經常會有一個最好的朋友;在過去的六個月裡，有人跟我談論過我的進步;在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。

　　給員工創造一個良好的工作環境，讓員工滿意，無疑會激發員工的工作熱情，充分發揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。

　　針對員工需求優化部門激勵措施

　　從字面上看，激勵有激發、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中，激勵不等於獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調利益引導一個方面是不準確的，用於指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。

　　部門的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，部門用獎勵進行強化;對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。

　　員工工作階段與部門激勵方式

　　從理論上講，激勵過程是從個人需要出發的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的願望以及在特定的工作條件下實現這些願望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由於存在著年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環境條件下，部門內各成員間必將出現較大的個體願望的。

　　部門員工激勵結論：

　　回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要資訊：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個複雜的系統過程。

　　它取決於：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自佔多少份額才是最有效的;由於每個人的經歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。

　　金錢刺激的短期效果

　　對絕大多數企業的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監督和恰當的基本工資或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

　　當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。

　　據瞭解，一些企業其勞動結果的衡量可以直接體現在每個員工的計件上，這也是我們通常所採用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合採用“按結果支付報酬”方案的企業有四個條件：

　　· 能夠對工作加以衡量，並且能夠將它們直接分配給個人或小組;在實踐中，這指的是高度重複性的手工工作，就像在大規模產品製造中所採用的。

　　· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程式控制。

　　· 管理層有能力維持一種穩定的工作流程。

　　· 任務並不受手段、材料和裝置等頻繁變動的影響。

　　長期激勵方案

　　採用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現階段許多企業的員工已不限於獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業的凝聚力。

　　最典型的案例莫過於聯想集團在1985年所實施的分紅權。聯想拿出35%的股份按比例分配給初創人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷髮展併成為我國電子百強之首。與聯想同期的四通公司，則由於分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

　　另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什麼原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產生不平衡心理，並導致對這種變革的抵制。在隨後要對激勵方案所作的任何調整上，也會產生爭議。

　　對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業大部分是技術含量較高的企業或是優秀的現代企業，不當的安排將會給企業帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節制的、不顧一切的發放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果採用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現業績目標。

　　因此，適當的長期激勵效果是企業應該考慮的以增加企業凝聚力的重要手段。