良好人際關係的小故事

　　良好的人際關係促進社會生產力的發展，有利於形成良好的工作環境，下面是小編為大家整理幾篇，希望對你有幫助。

　　一：破窗理論

　　多年前，美國斯坦福大學心理學家詹巴斗進行了一項試驗。他找了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛擺在一箇中產階級社群，而另一輛擺在相對紊亂的一個社群。他把後一輛車的車牌摘掉，並且把頂開啟。結果不到一天，這輛車就被人偷走了。而前一輛車擺了一個星期也安然無事。後來，詹巴斗用錘子把那輛車的玻璃砸了個大洞。結果僅僅幾個小時後車就不見了。

　　以這項試驗為根基，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗理論”：如果有人打破了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感到。結果在這種大眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、增長。

　　啟示：資訊化能否順利推行，人的觀念的轉變是一個首要的因素，能否促使企業中每一個人對資訊化的理解提高，能否支援資訊化的實施是推行資訊化成功與否的一個首要的前提條件，就像破窗理論中的那個在中產階級社群擺放的車子一樣，人們的觀念是受著公眾的暗示性的觀念的縱容的，只有公眾對資訊化的支援的理念整體上提高了，公眾真正地將資訊化的推行當作是自己的事情，CIO才可以將資訊化的推行順利。

　　總體說來，資訊化的實行是一個全員參與的歷程。有些企業的CEO覺得自己當了資訊化推行的小組的組長就可以只用管管戰略方向、協調協調問題就可以了，不用一些學習新的資訊化的知識，，不用學習應用新的資訊化的工具，把所有實施資訊化的責任都推給了下屬;中層管理人員覺得資訊化的推動是一個各個部門共同努力的結果，自己不用出很大的力也可以享受到資訊化的所帶來的好處，所以也就沒有什麼動力;基層人員則覺得資訊化實行以後自己的薪酬、福利待遇等沒有相應的提高變更，所以也熱心不高。再加上資訊化是一個全員參與的工作，對CIO來說本身“有名無實”--手下沒有真正的可供排程的兵，這樣綜合因素作用的結果就是CIO資訊化的推行工作進行得十分艱苦，即使是有一些想推行資訊化、對資訊化很感興趣的企業員工，看到大家就像是那些“縱容打破更多玻璃”的人的行為自己也就沒有了動力，會跟著大家一塊去“犯罪”。要想打破這個艱苦的局面，就要從上至CEO、下至普通員工進行資訊化的觀念的教導培訓，給他們灌輸資訊化的觀念，形成一種良好的企業學習型的文化氛圍，讓大家對資訊化的態度就像對待開始的那個中產階級社群的那輛汽車一樣--從心裡裡面真正地認同這種文化。

　　二：斷裂的繩子

　　沙皇尼古拉一世平定了一場由自由分子指示的叛亂，並判處領袖李列耶夫逝世刑。當絞刑開始時，李列耶夫在一陣擺弄之後，繩索斷裂了，他猛然摔落在地上。在當時，類似這樣的事情會被當成是天意，犯人通常會得到赦免。李列耶夫站起身後，向著人群大喊：“你看，他們甚至連製造繩索也不會。”

　　一名信使立刻前往宮殿，向沙皇報告絞刑失敗的訊息，並說：“陛下，李列耶夫這樣說：‘你看，他們甚至連製造繩索也不會。’”沙皇說：“那麼，讓我們來證明事實相反。”第二天，李列耶夫再度被推上絞刑臺。 結果可想而知。

　　啟示：資訊化的實施歷程中總會出現這樣那樣的我們意想不到的問題：對資訊化推行的結果的期望值過高，資訊化軟體的選型失誤，現實企圖與資訊化軟體的不協調，指示的曲解，員工不支援，根基資料不準確，業務流程的未有效梳理，高層參與實施度不夠，……眾多問題之中的任何一個微小的方面都會使企業的資訊化的推行陷入一個泥淖之中難以自拔。在這種情況之下我們的CIO 應該怎麼辦呢?我們的CIO應該像沙皇一樣對處理這樣的事情充溢信心，要信任自己的目標一定可以在自己的努力之下可以順利完成，就像沙皇蒙受的叛亂一樣，別以為暫時的一時的失利是上天專門給你做的，其實這時的失利只不過是上天對你的考驗，在這種考驗面前，要對自己充溢自信，一時的困境並不能代表什麼，只有以良好的心態來面對現實中的種種的問題的時候我們才可以有可能將資訊化的推行繼續下去。

　　三：電影《千里走單騎》

　　沒有理解，相互之間戴著面具，即便是父子之間也戴著面具，象隔著一堵牆。這樣的日子，是沒有色彩的、是黑白的，孤獨是其主旋律。面具之後的，是一顆怯懦的、想回避的心，不管那外表是多麼的冷峻。這是張藝謀的2006年的影片《千里走單騎》中貫穿始終的一個基調。

　　啟示：如同進行一場無聲的戰鬥，資訊化的推行是將目前企業中不合乎市場發展規律的一些阻礙性的因素剔出，在這場無聲的戰鬥裡，如同《千里走單騎》中的每一個人一樣，大家都戴著面具：都是先從自身的部門利益考慮，然後才是大局。這樣的一個起程點可能對自己的“小集團”有利，但是從總體上損害了資訊化的推行的效果。這就要求CIO通盤規劃資訊化實施的步驟，對資訊化的實施歷程如果可能的話實行“分段實施，痛處先行”的策略，先打攻堅戰，對攻堅目標的制定要上下適中，對攻堅的戰術要運用得當。對戰術的選擇最好是挑選一些略微帶一點難度但經努力可合理達成的目標，這樣既避免了目標太高達不成預定目標又避免了目標太低對企業的贊助效果有限。在這個歷程中要注意與所有人員的溝通，要充沛利用胡蘿蔔獎勵、福利等措施加大棒警告、處罰等處分性措施來充沛達到有效溝通的目的。

　　四：農夫與蛇

　　有一天，一個漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一隻青蛙，看到垂逝世掙扎的青蛙，漁夫認為它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨後，漁夫又對那條將要捱餓的蛇動了惻隱之心，便想給那隻蛇一點東西吃。因為身邊只有酒了，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。蛇喝過酒後，興奮地遊走了，青蛙也為獲救而興奮，漁夫則為自己的善舉感覺快樂。他覺得這真是一個皆大歡喜的結果。

　　令農夫意想不到的事情發生了：僅僅過了幾分鐘，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎不敢信任自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴裡咬著兩隻青蛙——正等著漁夫給它酒的獎賞。

　　啟示：蛇之所以回來是因為它認為它的回來是可以得到更好的待遇。其實我們都知道蛇的這種想法是它將農夫的評價標準體系搞錯了：農夫的評價標準並不是說嘴裡有青蛙就要給蛇酒喝，相反，是因為蛇的嘴裡沒有了青蛙才會給蛇酒喝。蛇後來又給農夫咬來了青蛙是因為它曲解了農夫的評價標準體系。我們在實施資訊化的歷程中，評價的標準的設立一定要追求公道、有效，絕不能因為某個部門是核心部門就要偏袒或者是對一些部門的評價標準進行不公道的評價。筆者就曾聽見過一個企業的企業的人力資源的部門對評價體系的怨言：我們都為資訊化的推行出了好多的力，為什麼我們的獲得的獎金報酬卻比銷售部門的少很多?不就是因為他們的部門的成績對比明顯而我們的成績是隱性的嗎?這種現象的出現跟評價標準的不公道性有直接的關係。資訊化的推行是一個全面開花的歷程，決不能因為某一些部門的“缺席”變為跛腳的資訊化的企業。推行資訊化後對各個部門的評價的體系一定要及時更新、有效，體現公道性，將那些隱性成績部門的成效也考慮進去，實現資訊化推行的全面開花結果。