企業戰略論文的範文精選

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　　個體知識的特性及其開發管理研究

　　摘要：智力資本已成為現代組織最有效的創造財富的源泉，那些有能力掌握知識的領導者和組織就能夠在競爭中佔據有利的地位。知識的開發和利用程度的高低決定著一個企業未來的競爭優勢，決定著一個企業的核心競爭能力。隨著知識經濟的發展，人們在生產活動中投入的知識不斷增加，知識活動創造的價值不斷提升，對知識開發問題進行研究將變得越來越重要。什麼是知識，知識如何分類，個體知識有哪些特徵，個體知識如何開發呢?本文介紹了個體知識的分類和特性，在此基礎上，分析並提出了個體知識開發管理的相關建議。

　　關鍵詞：個體知識;開發管理;知識活動;知識開發。

　　我們正步入一個以知識為生產要素，以人的智力創造為核心，以智力資源佔有、配置、生產、分配、消費為最主要經濟活動的知識經濟時代。在這個時代，知識、能力等對組織機構的生存與發展所起的作用越來越重要，資源主要表現為知識、智力資源。知識經濟時代，經濟增長越來越依賴於以知識、智慧為基礎的智力產品。知識成為經濟發展中位居第一的主導性因素，一切經濟活動將圍繞獲取知識而展開。在這個時代，起主導作用的資源已經不是資金、裝置、原材料等自然資源、有形資產，也不是原始的資本積累，而是以人的智力、知識、資訊為主的無形資本。從事知識開發、傳播和運用的知識勞動者將成為社會財富的主要創造者，成為社會最寶貴的稀缺資源。

　　一、個體知識的分類。

　　按照知識擁有的主體，可分為個體知識和組織知識;OECD1996在年度報告中對個體知識分為四種：一是know- what的知識，是關於事實方面的知識;二是know- why 的知識，指自然原理和規律方面的知識;三是know- how的知識，指完成某種過程或實現某種目標的技能和能力;四是know- who 的知識，知道是誰的知識。其中，第一、第四類知識屬於“顯性知識”，可以通過閱讀、視聽和檢索來獲得。而第二、第三種知識則屬於“緘默知識”， 主要靠在實踐中“邊幹邊學”

　　Learning- by- doing而獲得。

　　1. 按照知識的可編碼性可以把個體知識分為顯性知識和隱性知識。

　　顯性知識Explicit KnowledgePolanyi，1966是經過人的整理和組織後，可以編碼化和度量，能夠以正式的、系統的語言、文字、數字和圖形等編碼符號加以表述、描述和編撰的知識，一般是指可以檔案化、標準化、系統化的知識如出版物、計算機網路等，因此顯性的知識可以從知識庫中直接提取和進行獨立的學習。廣泛適用性、能夠被重複使用、以及與人分離是顯性知識的特點，因此使用顯性知識，不需與創作者接觸就可以產生知識轉移的學習效果。就顯性知識的存在形式來說，它能夠以主觀的形式存在於人的大腦之中，也能夠以客觀的形式存在於書本、磁碟、光碟以及其他記錄工具之內，比如文字、檔案、資料庫、說明書、公式和計算機程式等中Nonaka，Takeuchi，1994，或與實物相融合而形成機器、藝術品等有知識、文化或技術含量的產品。顯性知識也並非都是一樣的。例如，建立在言語和邏輯結構基礎上的知識，如一篇科學論文中所包含的是一種顯性的知識，用音樂符號譜寫的樂曲也是顯性知識。由此可見，顯性知識無論在擴散速度與學習效率上，均相對較高。當然如何將知識經由整理、歸納、分類、儲存等手段而達到顯性的程度，並且能夠十分便利的一再使用，必將是未來組織在知識管理活動中的重點工作。顯性知識主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在，其特點是可以表達、有物質載體、可確知。

　　所謂隱性知識， 或稱為“隱含經驗類知識”TacitKnowledge，是與人或組織結合在一起的經驗性的知識，很難編碼化並將其文字化或者公式化，往往是個人或組織經過長期積累而擁有的知識，一般是指比較複雜，不易用言語表達，無法用文字描述的、不容易檔案化與標準化、不可能傳播給別人或傳播起來非常困難的獨特性知識，因此難於通過常規的方法收集，也難於通過常規的資訊工具進行傳播。例如，技術高超的廚師或藝術家可能達到世界水平，卻很難將自己的技術或技巧表達出來從而將其傳播給別人或與別人共享。隱性知識與顯性知識的特徵區別見表1。

　　實際上，按照隱性知識是否可以顯性化把隱性知識又進一步的區分為暗含知識Implicit和緘默知識TacitFred Nickols，1999。暗含知識是指那些可以用文字等形式表述清楚但是卻沒有表述的隱性知識，緘默知識是指那些在現階段下由於某種原因無法表述的隱性知識。知識管理中的一個重要觀點，就是隱性知識比顯性知識更完善、能創造價值，鹼性知識的挖掘和利用能力將成為個人和組織成功的關鍵。

　　需要說明的是，隱性與顯性並非絕對二分法，大部分的知識都同時具有隱性與顯性的部分，只是程度上的差異而已。學者貝克曼Beckman，1997認為隱性知識必須通過外部化、檔案化轉化成組織的能力才能對組織產生價值。員工的隱性知識如果沒有轉化成創造組織優秀的運作與流程能力，那麼對於組織來說將失去價值，而且也只有知識才能以資訊科技來表示、儲存、分享、傳遞並有效運用。但同時，組織也要靠顯性知識的轉移和分享來訓練員工，以提升其隱性知識。

　　2. 根據抽象程度把個體知識分為理論知識和實踐知識。

　　理論知識Theoretical Knowledge是指利用科學、客觀的方法蒐集資料證據，並加以歸納、分析及驗證後所得到的一種概念性的知識。例如，經濟學的供需理論、組織行為學的期望理論和激勵理論。它可以通過演繹、推理進行解釋、預測並瞭解社會的現象。實踐知識Practical Knowledge是指個人通過對某一特定事件、工作上的實際經歷，在實際工作中學到的程式性知識、經驗法則、教訓及因果關係等知識。實踐知識是一種抽象化程度較低即沒有歸納成幾個簡單少數的概念、詳細、複雜、隱性的知識。例如，一個人負責引進一個知識管理專案後得到了許多豐富、詳細的成功經驗和一些重要的關鍵因素等個人隱性知識。理論知識能演繹並指導實踐知識，而實踐知識則能利用歸納或驗證形成或增強 理論。理論知識與實踐知識的區別見表2：

　　還是與個人特性連在一起的獨特才能。

　　2. 隱性知識的難以實證性。顯性知識背後已經獲得了堅實的科學和實證的基礎，而隱性知識背後的科學道理還不甚明瞭。大量格式化的知識都通過研究獲得，或者通過實證的方法來驗證。在社會科學中歷史經驗、比較分析和統計資料，為顯性知識的構建提供了依據和證明。然而，研究單位作為一個以人力資本為依託的特殊企業，隱性知識是最核心的競爭力。研究人員在特定情景中產生的特定經驗和隱性知識儘管難以進行復現性的實證分析，也可能尚未抽象到顯性知識的水平，但這些特定經驗和隱性知識對研究人員本身和研究機構都十分可貴。

　　3. 隱性知識的難以捉摸性。顯性知識具有比較穩定和明確的品格。顯性知識的穩定性和明確性主要表現在知識的復現性和知識陳述的嚴密性上。通常顯性知識只要獲得相同的條件和環境，由某一知識所代表和體現的事實、情景、規律甚至問題就會顯現出來。復現表明了穩定，知識表述的嚴密性將自變數和因變數、將物件與條件嚴格地區別開來。而隱性知識對自變數和因變數、對矛盾中眾多因素之間的相互關係、對物件與條件之間的關係往往不甚明確，大量的研究知識仍然處在隱性的或者或隱或現的狀態。

　　4. 隱性知識的難以編碼性。顯性知識通常已經經過模組化或者格式化，因此可以用公式、定理、規律、原則、制度、法規和說明書等方式來表述;而隱性知識更多的需要用訣竅、個人特技、習慣、信念形式來呈現。顯性知識本質上是對人的認識的編碼、格式化和結構化，並且用嚴密規範的語言使其系統化和邏輯化。相對於顯性知識而言，隱性知識還處在非格式和尚未編碼、尚未格式化和邏輯化的狀態。

　　由此可見，顯性知識的運用者對所用知識有明確的本質認識，由於已經用特定的方式表現其穩定、明確的內涵，並且可以反覆驗證，所以容易儲存、容易傳遞傳授、容易被人們理解，也容易被人們分享。隱性知識的運用者對所用知識的內涵可能認識不清，甚至只是知道模仿會產生同樣的預期結果，由於不穩定、難捉摸、背後的道理不明確，常常被表現為個人的訣竅和特技。因此不容易儲存、不容易傳遞傳授，也不容易掌握和分享。

　　三、個體知識的開發管理。

　　個體知識的開發主要是要讓員工的隱性知識顯性化，即讓隱性知識，隱性的經驗等顯性化，表現出來。在這一過程中，首先要創造一種環境和氛圍，這種氛圍要有利於知識的產生和創造。其次是產生之後，要在組織機構內部培養、傳播、擴散，使它產生共振效應，使組織中的員工認知，互相培訓、研討、交流、擴散，從而激發大家的創造性，創造出更多的知識。第三是知識的承認，也就是評價的問題。不進行考核評價就不能形成知識開發的機制。第四是激勵問題，就知識本身而言，承認了並且評價之後，組織需要激勵，使知識開發像生產產品一樣，形成一個開發的機制，一個良性的反饋機制。同時，就知識開發者而言，由於人們的價值取向是個性化的，因此，要使個體知識源源不斷地開發出來，讓開發形成一個生命週期，至少是一個迴圈的形式，就需要對從事知識開發的人進行有效的激勵。

　　1. 個體知識開發的過程。

　　知識的開發過程是一個從隱性知識的產生到隱性知識轉化為顯性知識，顯性知識與隱性知識相互促進和相互轉化的過程。

　　一方面，隱性知識是一種資源，作為一種生產要素，它是任何知識創造都不可缺少的。從知識的起源看，沒有隱性知識，就不可能產生相應的顯性知識。一項知識一旦從隱性形態轉化成顯性形態，它就會成為內容和形式都具有某種確定性的知識。

　　從這種意義上看，顯性知識是隱性知識的衍生物。另一方面，隱性知識對於個人來說雖然也是一種收穫或資源，但從知識經濟的意義上，我們尚不能稱其為成果，因為對於它的存在，人們尚無法確切地把握。只有當它轉化為顯性知識時，才可以被看成是一種確定的產出。同時，在知識開發過程中，顯性知識有時還具有啟發人們思考，從而引致新的隱性知識產生的功能，從這種意義上說，沒有顯性知識的積累和發展，隱性知識也不可能得到長足的發展。就一項知識的產生而言，隱性知識是基礎，顯性知識是成果。就知識整體的發展而言，知識累積發展階梯上的每一個臺階則是由顯性知識和隱性知識輪流交替構成的。隱性知識和顯性知識的發展是知識發展的不可分割的兩個方面。另外，無論是從承擔知識開發的主體看，還是從知識開發活動的規模看，知識開發客觀上分為存在著不同的層次，它包括個人的知識開發、組織包括企業、科研單位和大學 的知識開發和國家的知識開發三個不同的層次。個人層次的知識開發是整個社會知識開發活動的核心和基礎。

　　人們通常所說的知識主要是顯性知識，它們有些是由人掌握的，有些是離開人而獨立存在的、客觀的知識。在組織知識中，同樣蘊藏著極其豐富的隱性知識。隱性知識經過抽象並用語言、文字和編碼符號加以表示而外化成為顯性知識。從知識的起源看，人的實踐和思維創新是知識的源泉，知識總是首先以隱性知識的形態而存在的，隱性知識是充斥於知識蓄水池中的水，而顯性知識則是隱性知識的溢位物。在個人所掌握的知識中，隱性知識佔有相當大的比重，個人所掌握的知識總是與相關的隱性知識融合為一體，或者說，個人所掌握的顯性知識總是寓於相關的隱性知識之中。在知識創造過程中，顯性知識啟發和帶動隱性知識，隱性知識孕育著新的隱性知識，為新的顯性知識的產生奠定基礎。知識開發正是兩種知識相互作用、相互轉化的過程。

　　新知識的開發首先是隱性知識的產生及其外化的過程。開發者要有效地進行創造，他就必須努力超越自我。超越自我包括超越自我的嘗試性實踐、包括隱性知識的形成以及隱性知識發掘和顯性化，最終形成顯性知識。其中每一項都離不開開發者的自我超越。

　　2. 個體知識開發的階段。

　　從新知識產生的正常過程看，我們可以把個人的知識開發過程分為以下三個階段：新的隱性知識的形成;新的隱性知識向顯性形態轉化並形成新的顯性知識;顯性知識實現客體化並被驗證、補充和修改。

　　一是創造者形成隱性知識的階段。在這個階段，知識創造者運用各種生產要素生產出新的知識雛形即新的隱性知識。隱性知識的產生是知識生產的首要環節，如果從一開始就沒有新的隱性知識出現，那麼也就不會有後續的知識生產過程。隱性知識是難以把握的，因此，這個過程通常容易被人們忽略。但是，新的知識成果畢竟首先是以隱性形態出現的。新的隱性知識作為原創性勞動的潛在成果，它的產生完全是自發的，往往處於創造者的意圖之外。卓有成效的知識開發者總是能夠及時地捕捉到新的隱性知識的蹤跡，以便將知識生產推向下一個階段。新的隱性知識的產生有兩種情況，一種是突發式的，新的隱性知識是突然產生的，產生於創造者的“靈感”或“頓悟”。另一種是漸進式的，新的隱性知識產生於經驗的長期積累，它所經歷的是一個潛移默化的過程。在這種情況下，隱性知識可以被看成是長期反覆進行的某種物質產品生產的一種副產品。

　　二是使新產生的隱性知識明晰化的階段。在這個階段，知識生產者發現新的知識雛形的存在，及時地把握它，通過進一步的分析和提煉，使險性知識在頭腦中明確地呈現出來，變得較為清楚和確定，而不至於丟失。處於模糊狀態的知識是稍縱即逝的，只有當生產者能夠及時捕捉到它時，才有可能進行下一步的研究。即使是進入第二階段，一開始，知識仍然是不清晰和不確定的，它還欠缺條理化和邏輯性，這時當事人還難以辯明它是什麼，以及是不是新的知識，能不能進行表達和交流。第二階段的工作就是使這些尚不清晰或尚不確定的知識變得清晰和明確，並進行辨別、加工和整理，使它在頭腦中變得越來越清楚，成為能夠口頭表述的知識，即成為我們通常所說的顯性知識。不過這時的顯性知識還是存在於創造者頭腦中的，還不能離開人體而獨立存在。

　　三是對新的知識進行整理、補充和加工，確定它在知識體系中所處的位置以及它與其它知識之間的聯絡，並以某種形式加以記錄或記載，使它們成為客觀知識，即以某種形式存在於人體之外的知識。此後，這種新形成的知識還要用更多的事實和實際經驗加以驗證和修改，並在交流、傳播和應用中不斷得到補充和完善。

　　3. 個體知識開發的管理策略。

　　個體知識開發與個體的思維方式、工作方式有關，更與適當的技術和工具有關，還與個體所處的知識開發環境、氛圍有關。為了做好個體知識的開發管理，應當從以下幾個方面來做：

　　一是塑造良好的思維習慣和工作方式。作為個人來講，認識、態度、思維習慣、工作作風、溝通交流能力、職業精神或追求科學的精神等，均是需要培養、塑造和不斷修煉的。常言道，認識決定態度，態度決定行動，行動決定習慣，習慣決定作風或工作狀態，作風或工作狀態決定工作業績，要想取得良好業績，就要形成良好的習慣和作風。和知識的創新過程一樣，好的習慣和作風的形成過程，也是一個不斷培養的螺旋式發展上升過程。對於個人來講，可能比已經沉澱的知識、資產更加重要。因為，真正決定未來個人智力資產價值的東西，就是個人的作風、習慣或基本素質。

　　二是選用適當的表達方法和工具。個體在把某些隱性知識轉化為顯性知識的困難過程中，需要採用恰當的表達方法和工具。隱喻性文字、象徵性語言、演繹、推論、模型和頭腦風暴會議等是用來表達人們經驗、技巧、直覺和靈感等的有力工具;圖片、視像、多媒體等也是隱性知識表達的重要工具和手段。對部分可顯性化的隱性知識應儘量模組化。

　　三是充分利用好資訊科技。個體在利用資訊科技時要充分考慮怎樣便利於知識的創新與管理。如可採用電子討論系統，讓個體寫下他們的經驗和最佳實踐，儲存到討論資料庫中，以利於交流和共享。在Internet 上應用專家系統可加快專家隱性知識顯性化的速度;可藉助軟體等開發工具，總結相關人員的技能、經驗和訣竅等，在一定程度上加快知識交流、共享與創新的程序。對大多數難以編碼的隱性知識，有效辦法是建立“尋人資料庫”、“知識地圖”專家網路系統等，讓個體迅速找到擁有某種隱性知識的人員。還可通過視訊工具使分處兩地的人像面對面一樣地進行交流，消除空間距離所造成的障礙。

　　四、結論。

　　顯性知識和隱性知識的劃分突破了過去人們對知識的認識，將還未經系統化處理的經驗類知識給予了承認。如果說顯性知識是“冰山的尖端”，那麼隱性知識則是隱藏在水面以下的大部分，它們雖然比顯性知識難發覺，卻是個人知識開發中的核心部分，也是社會財富的最主要源泉。

　　知識創造的過程首先是隱性知識的生產階段，當新的隱性知識產生時，第一階段便告結束，然後是隱性知識向顯性知識轉化，形成新的知識或顯性知識，再後是新產生的顯性知識的客體化，當一項新的知識經過顯性化和客體化以後，這項知識就變成了一項新的客觀知識即波普意義上的客觀知識。

　　最後，要使新知識進一步趨於成熟，就必須繼續進行驗證、修改和補充。經歷過這幾個階段以後的知識就是一項新的和較為成熟的知識。至此，一項知識的生產過程便告一段落，一項新的知識成果便由此而取得。

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　　新經濟時代的企業創新管理分析———以蘋果公司為例

　　摘要：創新是一個國家進步的靈魂，也是企業生存和發展的必備因素。本研究通過對新經濟時代下的企業創新管理研究，通過分析企業創新的管理工具，包括卡諾模型、微笑曲線以及質量功能展開，探索創新型管理模式。同時，以蘋果公司為個案，梳理其歷史演進，總結各階段的發展特點，並對其產品包括mac、iphone、ipad、ipod 以及其蘋果零售店、App store 等的分析，剖析其管理創新的獨到之處，包括其產品創新、技術創新和銷售渠道創新。借鑑蘋果公司的創新管理模式，以數字生活中樞為中心，把握住高利潤的設計以及銷售產品流程兩端的模式，對我國製造企業成功轉型，創立核心競爭價值、建設創新型學習組織有著一定的啟示作用。

　　關鍵詞：創新管理;企業創新;技術創新;蘋果公司;渠道創新。

　　隨著科學技術的不斷髮展，全球化競爭日益加劇，企業要想在市場中佔有一席之地，必須要求其具有長遠且精準的戰略及強大的核心競爭力，以創造出令人興奮的產品，尋找清澈的藍海，不斷更新並鞏固企業的市場份額。

　　蘋果公司在2010 年推出了ipad 和iphone4，在2011 年推出了iphone4S，產品一經發布，就得到了“果粉”的大力追捧，其暢銷程度可見一斑。根據蘋果官方網站釋出的資訊，在2011年10 月10 日，iphone4S 第一天預售量突破一百萬部，2011 年10 月17 日首個週末則達到了400 萬部，iphone4S 被認為是超越iphone4 的最好的手機。

　　蘋果產品的受歡迎度源自於其樣式的時尚以及技術的先進，對於其競爭對手來說，則是難以逾越的溝壑和壁壘。充滿競爭力的產品體現了蘋果公司的高瞻遠矚，其創新管理的模式以及新產品的開發理念，為其取得高銷售量和高利潤提供了有力的支援與保障。

　　一、企業創新的管理工具概述。

　　創新是企業生存與發展的源泉。對於企業來說，必須源源不斷地開發出新的產品或改進現有產品。產品是企業運營與發展的產物，在企業創新管理中，可以運用以下幾種管理工具：

　　1. 卡諾模型Kano Model。

　　卡諾模型於1979 年由東京理工大學教授狩野紀昭等人提出，主要是基於消費者滿意度分類的產品設計模型。根據消費者的滿意程度，將產品設計的屬性分為興奮型需求、期望型需求和基本型需求三類。

　　興奮型需求是大部分的客戶所不能預見的，但一旦被開發出來，則會使消費者極為滿意，這是企業所追求的狀態，蘋果公司的產品即是滿足了消費者的興奮型需求;期望型需求指的是更好的效能，如果產品能達到則會帶來高的客戶滿意度，反之，則會降低客戶滿意度;基本型需求是產品進入市場的門檻，如果新產品不能滿足此類需求，則會被認為是不完整的。

　　2. 微笑曲線Smiling Curve。

　　微笑曲線由巨集基公司的創始人施振榮先生在1992 年提出，他認為一條產業鏈猶如一條微笑曲線，高附加值的部分位於微笑曲線的兩端即研發與銷售，而低附加值則在微笑曲線的中間即生產。因此，企業想要獲得較高的利潤，必須將工作重點轉移至研發或者銷售，而將製造部分外包給成本較低的國家和地區的企業。

　　製造在研發和銷售的中端，受制於成本和價格的牽制，不僅毫無議價能力，更為本國或本地區帶來了莫大的壓力，例如資源消耗高、環境破壞以及壓榨工人勞動力等。

　　3. 質量功能展開Quality Function Deployment。

　　質量功能展開在20 世紀60 年代左右起源於日本，是眾所周知的客戶導向型的產品開發方法，其廣泛運用於製造業和服務業，目的是追求高的客戶滿意度。其中，質量屋House ofQuality是質量功能開展的核心，它是一種確定客戶需求和產品或服務效能的平衡工具。

　　二、蘋果公司的管理創新案例分析。

　　斯蒂芬·喬布斯Steve Paul Jobs的一生是充滿傳奇色彩的一生，他不僅創立了蘋果公司Apple，Inc.，更救活了蘋果公司，讓蘋果產品為人們所熟知，他改變了整個IT 世界，創造了電腦的革命。

　　蘋果公司可以說是近十年來成長最快、最具創新力、最吸引人眼球的公司，蘋果公司的許多產品都得到了消費者的認可，例如iphone、ipda、ipod 等，這些產品以新穎的外觀和簡便的操作贏得了市場份額。

　　本部分試通過對蘋果公司產品創新、技術創新和渠道創新的深入剖析，來探析其令人興奮的創新管理模式。

　　1. 數字生活中樞———產品創新佔據領先地位。

　　2001 年，史蒂夫·喬布斯Steve Paul Jobs提出了蘋果公司的“數字生活中樞”理念。此時，在發達國家，甚至是一些發展中國家，已經有很多人習慣於使用手機、MP3、數碼相機以及錄影機，史蒂夫·喬布斯Steve Paul Jobs正是瞄準了這樣一類人群。他認為，可以將大蘋果機開發成一種控制以及整合的“數字生活中樞”。史蒂夫·喬布斯Steve Paul Jobs把蘋果的產品看做是既能控制軟體，又能控制硬體的結合體，這樣的戰略眼光，在個人電腦的行業內都是首屈一指的。

　　1 獨創引領潮流，相容增加優勢。

　　蘋果的產品向來是以創新著稱的。創新是一個民族的靈魂，對於一個企業來說更是利潤的源泉。在電子行業，蘋果的產品幾乎成為了行業方向的象徵，蘋果公司的新產品並不多，每年都只有2~3 款，然而這些產品卻成為了其他電子生產廠商爭相模仿的物件，代表著行業最先進的水平。

　　在早期，傳統的MP3 播放器的儲存空間非常小，只能容納一小時的歌曲。而首款ipod 的出現卻改變了這個限制，其可以儲存多達1000 多首歌曲，先進的ipod 也為蘋果公司賺取了大量的利潤。在最新的ipod 產品中，itouch4 幾乎擁有了所有iphone 的功能，一時間，佔領了電子市場上包括MP4、MP3 的大量份額，甚至還侵佔了遊戲機的市場份額，令其他電子產品製造商爭相模仿。

　　2010 年ipad 上市，瞬間引起了人們的高度關注。ipad 是一款定位於膝上型電腦和智慧手機之間的產品，是蘋果第一個能在自己的品牌晶片A4 上執行的產品。A4 是為需要低功耗和高處理速度的新一代移動裝置專門設計的，A4 的啟用可以使iPad能連續工作10 小時。長時間的連續工作，對於機器的要求非常之高，這也滿足了商務人士以及遊戲愛好者們的需求，是ipad的又一制勝關鍵。

　　無論是蘋果公司的哪一個產品，一旦上市後，就會有蜂擁的模仿者。而蘋果公司作為新產品的先驅者，自然佔據著更高的利潤，作為“第一”，蘋果公司享受著創新所帶來的成果，而其創新的理念，也引領著時代的潮流。

　　在創新的同時，蘋果公司也吸取了之前的教訓，同其他的公司合作，增強產品的相容性和通用性，使其不再顯得那麼“孤單”。

　　第一，蘋果公司開始使用英特爾的CPU。2007 年，蘋果公司將所有的大蘋果機都換成了英特爾的晶片，由此，大蘋果機不僅能在windows 作業系統上運作，還能運用windows 的應用軟體。第二，在應用軟體上，蘋果公司非常注重和微軟的合作。

　　人們可以在大蘋果機上使用自己熟悉的office 軟體，不再擔心軟體難以學會的問題。第三，蘋果公司的ipod、iphone 只需要安裝iTunes 軟體，就可與普通的電腦連線，從網際網路上購買或者免費下載各種正版軟體。至2006 年底，iTunes 音樂商店的下載業務一度佔據了北美合法音樂下載市場的82%。“iPod+iTunes”讓數字音樂下載變得更加簡單易行。

　　蘋果的真正創新，不僅僅侷限於硬體。而是在於硬體之外的附件產品，例如使用者可以下載豐富多彩的軟體來滿足其需求，只要使用者想得到找到相應的軟體，就可以把手中的蘋果產品變成一個遊戲機、音樂播放器甚至是一臺可以無線上網的膝上型電腦。ipad 的一則廣告就可以說明：“今天我們可以收看報紙，聽雜誌，和電影窩在一起，還有，在電話中見面，今天我們可以把教室改到任何地方，就連星空也可以觸手可及，因為今天有了ipad。”

　　同時，在配件方面，蘋果公司也考慮得非常周全，統一的蘋果產品外觀，正因為有了不同的機殼，五彩斑斕的設計，使得原本的蘋果產品變得個性化而生動活潑，是每一個消費者都有設計自己的蘋果產品的權利，並逐漸把設計變成一種享受。

　　這些創新之處，正是蘋果公司最為人性化的地方，它樹立了行業先驅的形象，同時打開了品牌之間的隔閡，使所有的功能都能夠為蘋果產品服務，也使得消費者更能夠接受新型的蘋果產品。

　　2 高價格引領高階市場，親民價格拓寬大眾市場。

　　對於忠實的“果粉”們來說，高價格並不會阻擋他們對蘋果產品的熱愛以及購買，他們更在乎的是蘋果產品的創新以及時尚。但對於普通人來說，高價格卻令人望而卻步。

　　消費者對於高價格的接受源自於其對品牌的忠誠度。而對於企業來說，高價格更意味著高利潤。根據蘋果公司公佈的2012 年第一季度財報顯示，本財季2011 年10 月- 2012 年1月之間 利潤同比翻番至131 億美元，摺合每股收益13.87 美元;收入同比增長73%，達到463 億美元。同時，蘋果公司2011 年前三季度淨利潤分別為59.9 億美元、73.1 億美元、66.23 億美元，其高利潤令人咂舌。

　　此時的蘋果公司已經成為名副其實的“昂貴的蘋果”。然而，隨著科學技術的發展，市場的不斷更新與淘汰，蘋果公司勢必不可能擁有長時間的高利潤。

　　隨著類似產品的不斷出現，消費者逐漸可以用相似的產品來替代蘋果的產品，目前，谷歌Google開發的Android 系統已經被安裝到了包括HTC、三星等各大手機上，其操作簡便、價格親民對於iphone 來說是一個不小的挑戰。其次，對於ipad、ipod 來說，市場上也有眾多替代產品，這些產品以價格取勝，在功能上和蘋果並無本質上的差異，這使得蘋果公司必須重新考慮其高價格和高利潤所帶來的負面影響。

　　因此，蘋果公司2011 年來也陸續地改變了其高價戰略，開始在部分產品上尋求突破口，打造親民價格，以擴寬大眾消費市場。以apple TV 為例，這是蘋果進軍數字家電市場的主力，但是出乎大眾的意料，這款apple TV 的毛利潤僅為62 美元，只佔其價格的20.7%。這和蘋果公司之前的高階價格是完全不符的。

　　另一個例子來源於美國出售的iphone 4s，2 年簽約最低價為199 美元。而其競爭產品摩托羅拉Droid Bionic 提供給Verizon Wireless，2 年簽約價為300 美元;T-Mobile 提供的Galaxy S II 和HTC Amaze 4G 要230 美元。正是由於這樣的定價策略，使得iphone 4s 在上市後的第一週就賣出了400 萬臺，使普通的消費者也能夠輕而易舉地擁有。

　　在大多數消費者的眼中，蘋果仍然是高階和高價格的代表。但如今，蘋果公司正在逐漸進行戰略上的轉型，高價格往往並不能夠擁有高市場份額。且在如今這樣一個科技進步的時代裡，無論是什麼樣的產品，在經過市場的洗禮之後，都能夠迅速找到同類的替代品，即使設計和功能並不如蘋果產品，但精明的消費者們總能找到最合適的產品和最合適的價格，如此一來，這些產品有可能並不是蘋果的產品。

　　正如舊金山VC 投資人奧斯普Stewart Alsop對蘋果產品的評價“它們不便宜，但不再被視為高價產品了。”確實，蘋果產品已經逐漸開始關注大眾市場，走進普通消費者的生活中，它的價格和質量也越來越被人們所接受。

　　2. 把握設計與銷售環節———技術創新與渠道創新。

　　蘋果公司的戰略與微笑曲線的價值有著同樣的含義。一方面，蘋果公司開發的各種新奇產品，讓消費者目不暇接;另外一方面，蘋果公司通過廣闊的銷售渠道，將其充滿特色的產品送到了世界的各個角落。而利潤較低的加工生產這一環節，蘋果公司則將其外包給了中國等一些勞動力價格較低的發展中國家，以此來賺取利潤。

　　1 微笑曲線前端———革命性的設計環節。

　　史蒂夫·喬布斯回到蘋果公司之後，非常注重創新型人才的培養。蘋果公司優秀的人才成為了其核心競爭力，使蘋果公司的產品在設計上遠遠超越於其競爭對手。

　　為了激勵公司員工大膽創新，蘋果公司創立了“蘋果公司研究員計劃”Apple Fellows Program。“蘋果公司研究員”是蘋果公司給予電子科學家的最高榮譽，授予那些為蘋果公司作出傑出貢獻的員工，這同時也意味著高額的薪酬和大量的股票期權。而且，“蘋果公司研究員”擁有自由做事的權利，這就好像哈佛大學的教授一樣，可以做任何感興趣的事情。除此之外，史蒂夫·喬布斯一直將蘋果公司的核心設計團隊保持在較少的人數之內，在他的直接領導下，員工能夠感受到自己對於蘋果公司的價值以及責任，對激發其創意有著非常積極的作用。

　　蘋果公司在設計上從不追求數量上的繁多。在1997 年史蒂夫·喬布斯剛回到蘋果公司接任臨時的CEO 時，就將蘋果公司正在開發的40 多專案產品縮減到4 項。即使在今天，蘋果公司的產品也不是以數量來取勝的。產品的繁多並不能說明這是一家創新的企業，相反會分散企業的注意力，企業若想面面俱到，卻也面面俱損。

　　蘋果公司另外一個設計上的特點則表現在其產品設計的簡潔上。其產品從不在外觀上下太多的功夫，統一的或白或黑的機殼，甚至讓消費者們難以察覺產品更新換代後所帶來的外觀變化。但正是由於這種簡潔而休閒的外觀，成為了年輕人眼中永遠的時尚標誌，也讓人們在反覆的接觸中記住了蘋果的產品。

　　2 微笑曲線末端———互動性的銷售環節。

　　蘋果產品在電子產品市場上取得卓越成績，不僅因為其獨特的設計，更因為其互動型的銷售模式，讓消費者真正地接受到了蘋果產品那奇蹟般的效果，體驗式的消費成為了蘋果公司最成功的戰略之一。

　　蘋果公司的零售無疑是成功的，這讓千千萬萬個普通消費者親手觸控到了蘋果的產品。第一個蘋果公司的零售店在美國的弗吉尼亞州開業，此後，越來越多的蘋果公司零售店在世界遍地開花，為蘋果公司的銷售業績帶來了巨大的成績。截止到2009 年的資料表明，蘋果公司已經在世界上10 個國家開設了280 多家零售店，他們的營業收入佔到了蘋果公司總收入的16%。

　　蘋果零售店打造了使用者直接體驗蘋果產品的美妙環境。柔和的燈光和美妙的音樂，在這裡沒有人會打擾到你，顧客可以任意擺弄放在桌上的蘋果產品，自由地享受它給生活帶來的美妙與便利。另外，在蘋果零售店內還有獨樹一幟的天才吧Genius Bar，這裡的工作人員對蘋果所有的產品瞭如指掌，他們負責從查詢故障到著手維修的一切事務。這樣的溫馨服務，給予了消費者一個互動式的體驗過程，也更加加深了消費者對蘋果產品的滿意度。

　　如果說蘋果零售店是一個實際存在、銷售蘋果產品的商店，那App store 則是一個專門為iphone、ipad、ipod 消費者服務的軟體購買終端。該應用程式商店的歡迎程度是驚人的。在2010 年裡，40 億的應用程式通過iPhone 和iPod 觸控使用者在世界範圍內被下載，App store 提供了超過185,000、約20 個類別的應用程式，除去發展商的份額，應用程式銷售仍然使蘋果增加了10 億美元的收入。

　　三、蘋果公司對我國企業創新管理的啟示。

　　蘋果公司在產品創新、技術創新和渠道創新上都頗具有特色，對於今天的中國企業來說，正是轉型的關鍵時刻，學習蘋果公司的成功經驗，對我國企業的健康發展有著重要的作用。

　　1. 注重技術創新，把握企業核心競爭力。

　　蘋果公司注重產品的設計和銷售渠道的構建，而將製造等環節外包給了中國等一些勞動力價格較為低廉的發展中國家，以此來取得成本上的優勢。據不完全統計，中國已經成為了蘋果產業鏈中最大的生產基地，中國企業儼然成為了蘋果的“代工”企業。

　　為蘋果“代工”，中國企業的利潤卻連2%都不到，蘋果公司拿走了產業鏈的大部分利潤。這一點，包括富士康在內的許多中國企業深有感觸。相關資料顯示，蘋果如今的運營利潤率已經突破30%。然而富士康母公司、臺灣上市公司鴻海的利潤率從2006 年的5.9%已降到目前2.0%的水平。

　　技術的創新能夠帶動企業的發展，為企業的成本、質量、效率及產品柔性提供支撐，是企業成長與發展的根基。通過技術，降低成本，展開大規模的生產，利用先進的生產流水線降低人工費用;通過技術，提高質量，進行高效能的設計和保持產品的一致性;通過技術，縮短時間，使消費者能夠儘快得到產品，也是新產品能夠迅速上市;通過技術，增加柔性，使產品能夠更加符合消費者的需求，滿足消費者對於產品的期望。

　　這些都是需要依靠技術來支援的。

　　而對於蘋果公司來說，正是由於其先進的技術，引領了整個行業的發展，帶動了其公司創造出了高額的利潤。

　　我國企業正處於高速發展的時期，而發展的途徑是使用無數低技術和重複性的勞動力，缺乏技術創新將使我國的企業愈來愈喪失議價能力，更無法創造出具有核心競爭力的產品。

　　2. 緊抓銷售渠道，保證零距離溝通。

　　渠道是企業的利潤來源，尤其是在以消費者為導向的今天，把握住了渠道就是把握住了市場。作為今天的中國企業來說，早已不是“酒香不怕巷子深”的時代了，“閉門造車”出門更難以合轍，因此，創造出優秀的品牌，打造良好的企業形象尤其重要。

　　除此之外，蘋果的產品在全世界都是備受矚目的，尤其是在中國，許多“果粉”們通宵熬夜排隊購買蘋果產品。一方面，蘋果公司緊抓銷售渠道，通過遍佈全球的蘋果店與客戶進行密切的接觸和溝通，建立良性的互動關係。另一方面，利用銷售渠道上的優勢，製造了消費者“飢渴”的效應，正是因為買不到才更想要擁有，才更懂得珍惜，正所謂“物以稀為貴”。試想一下，如果蘋果產品到處且隨時都能買到，滿足時間競爭上的快速交貨和按時交貨的定律，蘋果產品也許就不會像今日這樣如日中天了。

　　我國企業，尤其是製造企業可以借鑑蘋果公司的做法，通過富有個性的產品和店內佈置，讓消費者在體驗產品的過程中發現產品的優勢，同時及時反饋，為企業產品開發與創新管理獲取富有價值的一手資訊。

　　3. 開拓產品創新，激發連環引爆點。

　　對於消費者來說，其需求有著明顯的層次，優秀的企業滿足消費者的需求，而卓越的企業則激發消費者的需求，蘋果公司就是這樣一個卓越的企業。你永遠不知道他的下一個產品是什麼，甚至每一場新產品釋出會都像是一場電子產品界的節日一般值得期待。

　　而我國的企業產品則大多數跟隨消費者的需求而並非引領需求，這源於我國企業對於自身認識的不足，同時更缺乏產品創新意識，只有切身地以消費者的角度出發，不斷地開發新產品，從設計到功能，甚至是一個小小的零件的改變，才能獲取成功，激發連環的引爆點。

　　另外，產品創新並不意味著爭先恐後地推出各類新產品。

　　蘋果公司非常注重在原先的產品上升級換代，給予消費者新的追求。這樣做的原因主要有兩點。第一，蘋果產品的質量和技術都是行業領先的，在其產品推出時，都是行業內的首款產品，可以說是在藍海中毫無競爭壓力的市場。第二，新產品需要重新的研發，而在原先產品上的更新則可以使用原先的技術，新開發的技術則猶如站在巨人的肩膀上顯得更加容易，因此，蘋果產品懂得不斷地開發新一代的產品是非常討巧的。這一點對於我國企業產品創新同樣具有借鑑意義。

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