績效考核管理辦法五篇
合理的管理制度可以簡化管理過程，提高管理效率。它具有如下特點：權威性。下面是小編給大家帶來的公各種管理制度範本，歡迎大家閱讀參考，我們一起來看看吧!
一
一、績效考核的目的:
1、不斷提高公司的管理水平、產品質量，降低生產經營成本和事故發生率，帶給公司持續可持續發展的動力;
2、加深公司員工瞭解自己的工作職責和工作目標;
3、不斷提高公司員的工作潛力，改善工作業績，提高員工在工作中的主動性和用心性;
4、建立以部門、班組為單位的團結協作、工作嚴謹高效的團隊;
5、透過考核結果的合理運用獎懲或待遇調整、精神獎勵等，營造一個激勵員工奮發向上的工作氛圍。
二、績效考核的原則:
1、公平、公開性原則:公司員工都要理解公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準。
2、定期化與制度化原則:績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，綜合部是本制度執行的管理部門。
1公司對員工業務員每兩週考核一次的考核採用每週考核方法，綜合部每週將各部門考核結果公佈，每月根據考核結果兌現獎懲。
2績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執行，綜合部負責不斷對制度修訂和完善。
3、公司對員工的考核採用分級考核的辦法:考核小組考核部門負責人，部門負責人考核下屬崗位。
4、公司對員工的考核採用百分制的辦法。
5、評分標準採取3:7的辦法:本人評價佔30%，上級評價70%。
6、靈活性原則:公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同、所佔分值比例不同。
中層幹部:定量考核70%，定性考核30%。
生產崗位:生產時期，定量70%，定性30%
非生產時期，定量30%，定性70%
其他崗位:定量60%，定性40%。
定量考核:
a。中層幹部:部門重點工作總經理安排的工作;每月中層幹部會議確定的各部門重點工作;每週考核會安排的工作;部門年度工作目標分解;因生產經營所需隨時增加的工作。完成的質量和數量。
b。其他崗位:本崗位崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作。
定性考核:公司行為規範工作態度、工作潛力、安全、衛生、考勤、行為準則等軟指標。
三、組織領導
公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。
組長:
工作職責:
1、組長負責主持每月、每週考核總結會，對上月考核工作總結，佈置下月各部門工作重點;每週的考核由每週六組織召開。
2、負責考核制度的討論、修改及監督實施。
3、負責各部門“定量考核”的評價。
4、負責安排各部門下週工作重點。
四、考核標準
根據公司生產經營狀況，公司各部門、各崗位每週工作重點不同，所以考核的標準也不相同本部門每週考核標準不同，不同部門考核標準不同。各部門定量考核工作目標和資料根據公司生產經營及管理狀況確定。
1、定量考核標準說明:各部門崗位考核標準附後
1中層幹部考核專案分值比例由考核小組確定;各部門下屬崗位考核專案分值比例由部門負責人確定。確定分值比例務必科學合理，結合工作重點，不得避重就輕，否則扣相關人員10分。
2評分小計=上一級評分×70%+自評分30%
3考核會時各部門負責人不能提出實質性工作非日常事務性工作，則視為工作不作為，由考核會扣下週定量考核積分30分。
4定量考核出現產品質量事故、人身安全事故、裝置運轉事故時以上事故給公司造成經濟損失500元以上，或存在重大安全隱患，本部門本週定量考核積分為零。
5考核會要確定各部門每週重點工作完成的指標:質量要求、數量要求、完成時限、職責人等，由綜合部備案。
6對總經理的決定、指示或公司會議精神貫徹執行狀況:未執行扣30分;執行不全面，效果不明顯扣10分。
7下屬崗位員工出現嚴重的工作失誤或違紀行為，視給公司造成的損失或影響扣10-30分。
8出現辦公裝置事故扣10-40分。
9上級考核下級時要尊重客觀事實，不能受人際關係和感情的影響，不得有打擊報復的行為。否則扣相關人員20分。做評價時參照以下決定基準:
a工作過程的正確性b工作結果的有效性
c工作方法選取的正確性d工作的改善和改善
e解決問題的潛力f職責意識、個人品格
二
一、考核目的:
為了完善薪資管理體系，提高工作績效，帶給員工職務的調整、薪酬福利、培訓及獎金核定的依據，增強績效管理和績效改善。保障組織有效執行，特制定本制度。
二、考核範圍:全體員工進入公司不滿3個月者或者未轉正者不參加月度、年終考核。
三、考核原則:
3、1以客觀事實為依據，以考核制度規定的資料、程式與方法為準繩;
3、2考核力求公平、公開、公正的原則來進行。
四、考核公式及其換算比例:
4、1績效考核計算公式=kpi績效50﹪+360度考核30﹪+個人行為鑑定20﹪
4、2績效換算比例:kpi績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔30﹪;個人行為鑑定總計佔20﹪。
五、績效考核相關名詞解釋:
5、1績效考核:為了實現第一條規定的目的，以客觀的事實為依據，對員工品性、業績、潛力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。
5、2kpikeyperformanceindex:即關鍵業績指標，是透過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。
5、3360度考核:是一種從不同層面的人員中收集考評資訊，從多角度對員工進行綜合績效考核並帶給反饋的方法，考評不僅僅有上級主管，還包括其他與被考評密切接觸的人員。
5、4個人行為鑑定:是指被考核者，在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓、工作流程等規章制度而被處罰分數或者有推薦性提議、突出性表現而被獎勵行為的結果。
六、績效考核細則
6、1kpi績效根據部門工作性質和資料制訂，每個被考核人有10項考核資料，總分為100分，根據工作權重分別計分。佔績效考核總分的比例為50﹪。
6、2主管級以下人員，在360度考核中分數，為部門管理類人員的平均分。
6、3個人行為鑑定考核
6、3、1個人行為鑑定考核總分為100分
6、3、2遲到、早退一次每次扣除2分
6、3、3曠工半天每次扣除5分依次類推。
6、3、4忘記打卡每月3次以上含每次扣除0、5分
6、3、5每月請事假1天以上不含每一天扣除1分依次類推。
6、3、6警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分
6、3、7嘉獎、記小功、記大功、每次分別獎勵10分、20分、40分
6、3、8提出合理化推薦且被公司採納並經實踐證明確實有益者，根據實際狀況給予獎勵
6、3、9無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓者一次扣除5分依次類推。
6、3、10在rohs推行體系中，一項不達標者扣除個人行為鑑定分數20分。
七、考核時間:
7、1月度考核:次月的第1個星期考核上個月的績效，7個工作日內結束。
7、2年度考核:在次年1月的第2個星期考核，14個工作日內結束。
八、考核等級/比例:
8、1個人績效津貼比例:
根據個人職務、職等、層級分類，f1-8不做考核，其他人員參照《薪資管理辦法》中的考核工資標準。
8、2個人績效津貼給付比例:
優等:當月績效基本津貼×120﹪;
甲等:當月績效基本津貼×100﹪;
乙等:當月績效基本津貼×90﹪;
丙等:當月績效基本津貼×80﹪;
丁等:當月績效基本津貼×70﹪。
8、3個人績效考核等級標準:
優等:當月績效考核91分以上
甲等:當月績效考核80-90分
乙等:當月績效考核70-79分
丙等:當月績效考核60-69分
丁等:當月績效考核59分以下
九、年度考核規定及薪資提升標準:
9、1年度考核是調整員工下年度工資水平，頒發年終獎金的依據
9、2進入公司不滿3個月者不參加年終考核。
在公司服務滿1年按考核成績予以提薪針對職員類，具體參考標準如下:
優等:薪資上調二級檔位
甲等:薪資上調一級檔位
乙等:薪資檔位不變
丙等:薪資下調一級檔位
丁等:解僱
9、2生產直接人員，根據國家相關法律法規調整。
十、考核紀律:
10、1上級考核務必公正、公平、認真、負責，上級領導不負責或不負責或不公正者，一經發現將給予降職、扣除當月績效獎或扣分處理。
10、2各部門負責人要認真組織，慎重打分，凡在考核中消極應付，將給予扣分甚至扣除全月績效和崗位津貼。
10、3考核工作務必在規定的時間內按時完成。
10、4弄虛作假者，考核者與被考核者的績效一律按總分的0記分。
十一、考核仲裁:
11、1為保證考核的客觀公正、持續改善考核方法，特成立考核小組，人員為各部門權責負責人，組長為人力資源部經理。
11、2考核小組負責處理以下事務;
a、對考評人的監督約束
b、考核投訴的處理;
c、討論並透過各部門設定的績效考核指標;
d、每半年檢討考核制度，視狀況修訂考核制度及指標。
11、3被考核人對考核結果持有異議時，可在績效面談結束之後的三天內向考核小組提出仲裁，逾期不予受理。
11、4考核小組接到被考核人的仲裁申請後，在考核面談的第5天組織考核仲裁，仲裁結果為終審。
十二、績效面談
12、1績效面談是提高績效的有效途徑，各部門主管權責主管務必在考核結束後一星期內安排績效面談，辦公室職員的上司安排單獨績效面談，普通員工能夠“考核總結會議”的方式進行，但對於最優秀員工與最差員工，應予以單獨面談，並在考核結束後的10內將面談記錄原件交到人力資源部，部門留存影印件。
12、2績效面談的資料詳見考核表背面的《績效面談表》，面談記錄的資料將作為員工下一步績效改善的目標，培訓安排的參考。
十三、本辦法執行初期每半年檢視討論一次，以後視實際執行需要修訂，考核小組總結討論後交人力資源部負責修訂，呈報總經理稽核後批准執行。
十四、本辦法的解釋權由人力資源部負責
十五、本辦法自公佈之日起執行。
三
機關績效考核制度
一、考核範圍
各科工作崗位的科級及科級以下工作人員，駕駛員考核另行規定。
二、考核資料
一業務工作
主要考核崗位職責的履行狀況和所承擔年度工作任務的完成狀況。
二共性工作
主要包括參加政治業務學習、群眾活動、規範化制度化建設狀況;機要保密、計劃生育、安全生產、衛生、社會治安綜合治理、內保值班狀況;精神禮貌建設、遵紀守法、廉潔自律、工作作風狀況。
三、考核方式
考核工作在考核工作領導小組的組織下，採取定量考核與定性考核相結合，日常考核與年終民主測評相結合的方式進行。
一日常考核
日常考核按百分計算，其中業務工作佔60%，共性工作佔40%。
1、業務工作。考核工作領導小組根據日常考核評分標準，對工作人員的業務工作狀況進行定期考核，考核狀況記入《日常考核記錄表》。
2、共性工作。考核工作領導小組根據日常考核評分標準，對工作人員的共性工作狀況進行定期彙總，彙總狀況記入《日常考核記錄表》。
《日常考核記錄表》由考核工作領導小組辦公室統一保管，年終由考核工作領導小組進行彙總。
二民主測評
民主測評成績按百分計算。考核工作領導小組根據市委組織部和市政府公務員管理部門的安排部署，組織進行。具體程式如下:
1、被考核人員總結年度工作狀況，填寫《年度考核表》;
2、召開全體工作人員會議，被考核人員進行述職，述職資料主要包括工作業績和存在的不足;
3、組織民主測評，以填寫民主測評票的形式對被考核人員進行測評。民主測評按縣級幹部a票佔50%、中層正職b票佔30%、其他人員c票佔20%的比例計算得分。
四、考核結果的計算及運用
考核結果實行百分制，分數保留到小數點後兩位。
被考核人員總分數=日常考核得分×60%+民主測評得分×40%。
考核結果作為提出優秀、稱職合格及其他考核等次人員和優秀共產黨員名單的主要依據。
五、組織領導
成立由主任任組長，各分管領導任副組長，有關科負責人和工作人員為成員的市政府法制辦考核工作領導小組，負責機關工作人員考核的組織領導;領導小組辦公室設在綜合科，具體負責考核工作的日常事務。
六、日常考核評分標準
一業務工作
1、盡職盡責完成本職工作，無扣分狀況的，得60分。其中，宣傳工作佔10分。
2、工作中有創新，並取得明顯成效或為單位做出突出貢獻的，經考核工作領導小組認定，可適當加1-5分。
3、受到國家、省、市級表彰的，分別加5分、3分、2分。因一項工作受到重複表彰的，按最高等次表彰加分，不重複計算。
4、超額完成年度宣傳工作任務的，按下列標準加分一稿多投的，按照最高標準加分，不重複計算:
1在國家、省、市級報刊發表與工作有關調研或理論文章的，每發表一篇分別加3分、2分、1分;發表新聞稿件的，每發表一篇分別加2分、1、5分、1分。
2在國務院法制辦、山東省政府法制辦網站發表調研文章的，每發表一篇分別加1、5分、1分;發表資訊稿件的，每發表一篇分別加1分、0、5分。
5、因自身原因未按規定時間和要求完成年度工作任務和領導交辦事項的，視狀況扣1-10分。
6、未按時報送重點工作督查事項進展狀況的，每發生一次，科負責人和具體承辦人各扣0、5分;未按時完成重點工作督查任務的，每發生一次，科負責人和具體承辦人各扣2分;未完成重點工作督查任務，或完成任務質量不高，影響單位政務考核事項成績的，每發生一次，科負責人和具體承辦人各扣5分以上，直至取消評先樹優資格。
7、工作不規範，不按工作程式和制度辦事，導致工作失誤或出現差錯的，當事人一次扣1分;造成較壞影響的，除按有關規定處理外，科負責人和直接職責人一次各扣2-5分。
二共性工作
1、嚴格執行各項規章制度，遵守職業道德規範和工作紀律，無扣分狀況的，得40分。
2、代表單位參加全市性群眾活動，獲得較好名次的，每次加2分。
3、拾金不昧、見義勇為、扶貧濟困等受到社會好評，為單位爭得榮譽的，加2分。
4、無故不參加單位組織的會議、政治業務學習和其他群眾活動的，每缺勤一次扣2分。
5、考核工作領導小組成員對工作人員遵守機關辦公制度狀況進行不定期檢查。遲到、早退、脫崗、串崗每發現一次扣0、5分;未請假或請假未獲批准擅自離崗視為曠工，發現一次扣2分。
6、服務態度不好，辦事拖拉，造成不良影響的，一次扣1分。
7、無故不按規定值班或擅離職守的，發現一次扣1分，貽誤工作或造成較壞影響的，扣2分。
8、違反建設節約型機關的有關規定，發現一次扣1分，造成較壞影響的，扣2分。
9、因飲酒或其他原因貽誤工作造成不良影響的，一次扣1分。
10、不服從領導，不維護團結，與他人發生爭吵的，一次扣5分;遇事以大局為重，主動避免爭執的，一次加5分。
三否決事項
凡有下列狀況之一的，取消評先樹優資格:
1、違法違紀或工作出現嚴重失誤，造成較壞影響的。
2、本年度曠工累計超過1天，事假累計超過30天或病假累計超過60天的。
3、不遵守工作紀律，工作時間炒股，參與打撲克、下棋、玩電腦遊戲、網上交友聊天等娛樂活動，一經發現的。
4、廉政建設、計劃生育、社會治安綜合治理、信訪、保密工作等方面出現問題的。
七、其他事項
其他需要加扣分的情形，由考核工作領導小組根據實際狀況研究確定。未盡事宜，參照《山東省公務員考核實施辦法》執行。
四
第一章總則
第一條:為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本則績效管理制度。
績效管理與績效考核的宗旨在於:
1、考察員工的工作績效;
2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據;
3、瞭解、評估員工工作態度與潛力;
4、作為員工培訓與發展的參考;
5、有效促進員工不斷提高和改善工作績效。
第二條:績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業潛力與工作業績所做的一系列管理活動。
第三條:績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環節。
第四條:績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的職責，人力資源部負責指導、監督和帶給技術方面支援。
第五條:員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，務必妥善保管。
第六條:本制度規定的績效管理與績效考核物件包括公司內所有正式簽約的員工;試用期見習期人員的考核，不屬於本制度範圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規定。
第七條:本制度規定的績效管理與績效考核的職責主體是各職位的直接管理者，不採取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結果調整的權力。
第八條:各級管理者務必強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的職責意識，包括:
1、員工的業績就是管理者的業績;
2、各級管理者是員工職責的最終承擔者;
3、不斷提高和改善下屬的職業潛力和工作業績，是管理者不可推卸的職責;
4、在績效管理與績效考核過程中，下屬務必始終持續高度的參與性，各級管理者務必隨時與下屬進行溝通。
第一條:績效管理與績效考核是一個不斷迴圈往復的過程，其基本程式為:
第二條:制定績效目標:
1、根據當月或考核週期公司各部門的要求和期望，確定當月或考核週期工作目標;
2、部門負責人的考核資料包括:
2、1、部門量化指標:針對部門能夠量化的關鍵業績指標;此項權重為40%
2、2、部門非量化指標:針對部門不能量化但對公司和部門業績構成十分重要的指標;此項權重為15%
2、3、追加目標和任務考核:主要是對工作中的追加目標和任務的考核;此項權重為15%
2、4、部門管理與改善狀況的考核;此項權重為10%
2、5、培訓管理的考核。此項權重為10%
2、6、現場管理的考核。此項權重為5%
2、7、其他任務的考核。此項權重為5%
2、8、職責事故的考核:實行總分否決制。分重大職責事故、一般職責事故、輕微職責事故。
2、9、假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》執行。
3、各部門的考核表由人力資源部門根據以上原則設定考核資料和評分標準，呈報上級主管領導確認並經總經理批准後實施。各部門下屬員工的績效考核有各部門獨立進行，部門負責人確認並經上級主管領導批准後實施。
4、各部門考核表見附後。
第三條:建立工作期望:
1、為了確保員工在業績構成過程中實現有效的自我控制，各級部門負責人和上級主管領導，在填具考核表後，務必與所轄員工就考核表中的資料和標準進行溝通;
2、溝通的基本資料包括:
2、1、期望員工到達的業績標準;
2、2、衡量業績的方法和手段;
2、3、實現業績的主要控制點;
2、4、管理者在下屬達成業績過程中應帶給的指導和幫忙;
2、5、出現意外狀況的處理方式;
2、6、員工個人發展與改善要點與指導等。
3、在溝通的基礎上，雙方共同完成工作業績。
第四條:管理者務必在下屬績效構成過程中予以有效的指導，並把下屬在業績構成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現，如實隨時記錄在“行為指導記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據。
第五條:各級主管領導在考核時，務必依據客觀事實進行評價，儘量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
第六條:在考核結束後，各級主管領導就突出的問題務必與每一位下屬進行考核面談，面談的主要目的在於:
1、肯定業績，指出不足，為員工職業潛力和工作業績的不斷提高指明方向;
2、討論員工產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的職責，以便構成雙方共同認可的績效改善點，並將其列入下月或考核週期的績效改善目標;
3、在面談交流互動過程中，確定下月或考核週期的各項工作目標
第七條:考核的結果，採用個人自評，上級主管領導考評，報人力資源部彙總後交績效考核小組負責人稽核。
第八條:績效考核小組負責人在對各部門考核結果稽核或調整後如需要，呈報總經理核准，財務部門按核准後的考核結果執行。
第九條:考核資料務必嚴格管理，一經考核結束，部長級或以上人員的考核資料由財務部將原始表格歸檔備查。副部長級及以下人員的考核資料由人力資源部將原始表格歸檔備查。
第十條:任何員工對自己的考核結果不滿，能夠在一週內向上一級主管投訴，接到投訴的主管領導，在接到投訴後一週內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。
第三章考核結果的應用
第一條:公司本著公正、客觀的原則，應用考核結果。
第二條:月度考核總分100分，劃分為四個等級
a級績效工資:優秀稱職考核得分90分以上
b級績效工資:良好比較稱職考核得分75——-90分
c級績效工資:中基本稱職考核得分60—75分
d級績效工資:差不稱職考核得分60分以下
注:月薪=平均工資+崗位工資+商保費+績效工資
考核結果按以上等級享受績效工資，部門負責人以下員工的等級績效工資在部門考核得分的基礎上進行考核並享受等級績效工資。職責事故重點考核當事職責者。
第三條:不良事故。當月發生重大職責事故一齊，造成經濟損失在10000元以上時，否決總分40分;當月發生一齊一般職責事故，造成經濟損失在5000——-10000元的，否決總分20分;當月發生一齊輕微職責事故，造成經濟損失在1000—5000元的，否決總分10分。
第四條:考核結果與員工利益的相關性表此刻以下幾個方面:
1、月度績效工資的確認;
2、年度獎金的分配;
3、晉職資格的確認;
4、培訓資格的確認;
5、其他資格的確認。
第五條:月度考核成績的關係為:
1、月度考核不稱職的員工，免當月績效工資;
2、連續三次考核不稱職者，警告處理;
3、累積四次考核不稱職者，降一級處理;
4、累積五次考核不稱職者，勸退並降二級處理;
5、其他考核等級的享受標準，參見《薪酬管理制度》;
第六條:年度獎金的關係為:
1、年內考核三次不稱職者，為當年度考核不稱職，免年度獎;
2、連續兩年考核不稱職者，辭退;
3、其他考核等級的享受標準，見《薪酬管理制度》。
第七條:晉職資格的關係為:
1、年度考核不稱職者，免晉職;
2、年度考核等級為基本稱職以上含基本稱職者，有晉職資格;
3、累積五次月度考核成績為優秀者，可晉職;
第八條:培訓資格的確認:
1、凡涉及需要提高員工履行工作職責潛力的培訓，由各級主管根據考核結果提出，經部門彙總後報人力資源部統一安排;
2、凡涉及員工職業發展潛力培養，由部長根據員工連續兩年考核優秀的結果以及員工職業發展報告，報人力資源部，以便編制單獨的職業培訓計劃。
3、部長及部長以上人員的脫產培訓條件，見相關管理制度。
第九條:凡涉及員工考勤管理制度中績效考核的，按正常考核後再對照規定予以結算。凡出現涉及公司管理規定嚴重違紀、違規行為時，均實行單項否決，取消績效工資並予以辭退。
第四章附則
第一條:本規定未盡事項，另行規定或參見其他規定的相應條款。
第二條:本規定的解釋權在人事管理部門。
第三條:本規定由總經理核准。自頒佈之日起生效，修改時亦同。
五
企業績效考核管理辦法
一、考核目的
為了進一步完善公司分配管理制度，強化公司員工的職責意識與成果意識，並運用該評價的方式，指導、幫忙、約束和激勵廣大員工，真正實現收入靠貢獻的分配原則。
二、適用範圍
本辦法適用於與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業、下屬關聯企業或公司參照執行。
三、考核依據及資料
考核依據為員工的崗位，共分為五類人員，管理人員、工程技術人員、基本生產人員、輔助生產人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法，公司工資管理委員會負責監督管理，各部門能夠結合單位具體狀況制定相應的考核細則並實施。
對管理人員以崗位工作職責為依據，認真核定每個崗位的工作量，具體到每一項工作的分值，從工作目標，質量、方法、進展、反饋等方面，在創新、執行、決策、應變潛力及廉潔奉公、團結互助，職責心等要素上，實行量化考核。
對工程技術人員按技術專案，以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易於操作的量化標準，量化分值，實行考核。
對基本生產人員的量化考核，以每個崗位的工時定額、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據，結合考核要素，實行量化考核。
對輔助生產人員的量化考核，以工作任務、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據，結合考核要素，實行量化考核。對服務人員的量化考核，以崗位工作目標和職責為主要依據，在工作任務、質量、廉潔奉公、團結互助，職責心等方面，結合考核要素，實行量化考核。
實施員工的考核務必懷本人所從事的崗位相對應，嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發現此違章行為將對部門和員工進行處罰。
四、考核管理
一個人月度業績綜合考核
1.月度考核根據考核者當月工作計劃完成狀況、工作質量、工作態度、工作協作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分，考核指標應儘可能合理量化，易於操作，考核力求客觀、真實、公正、公開。
2.個人考核由所在單位部門自行組織，考核結果上報公司人事勞動部，確定認後，在單位部門張榜公佈。
3.當個人考核得分小於50分時，M3=0，即崗位業績工資為零。
4.崗位業績工資按月發放，由單位部門根據個人考核結果進行二次分配，餘額作為單位部門獎勵基金。
5.考核基本生產工人時，如果當月完成工時數超過定額部分，可由各單位部門制定相應的獎勵條例。
二單位部門月度綜合考核
1.單位部位月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則並負責實施。
2.分廠管理專案綜合考核分數滿分為100分，其中生產管理40分，成本管理30分，質量管理15分，質量控制15分。
3.部室管理專案綜合考核分數滿分為100分。其中分廠對相關工作作風考核20分，管理費用30分，工作效率20分，質量體系工作質量30分。
4.考核結查由綜合管理部負責評審確認，金額由人事勞動部負責計算，財務部負責發放。
5.當單位部門綜合考核分數小於60分時，N2=0，即單位所有人員的崗位業績工資為零。
五、考核及調薪管理
一員工實行考核晉檔制度，每年調整一次，考核方式與考核標準見《公司員工年度考核制度》。
二根據崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則，實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。
三本年度年終考核成績為“優”的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。
四連續兩年考核成績為“良”的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。
五連續兩年考核成績為“中”或本年底年終考核成績為“差“的員工，在本崗位降低一檔工資。
六對於已到達崗位最高檔次工資的員工，年度考核時不再晉檔。
七本年度年終考核成績為“差”並進入末尾淘汰的員工，按公司的有關規定執行。
某大型集團從1984年創業時的11個人，發展到這天已擁有近萬名員工。當一大批優秀的年輕人被某大型的外部光環吸引來的時候，人們不妨走入某大型內部去看看某大型的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。某大型集團的考核體系結構圍繞"靜態的職責+動態的目標"兩條主線展開，建立起目標與職責協調一致的崗位職責考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。
靜態職責分解
靜態職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以"工作流程"和"目標管理"為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位職責體系。
確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作職責和應承擔的工作專案，它確定了部門在公司增值流程中的工作範圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設定、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、資訊與管理控制過程。它在部門內部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯絡、規章和規範。
如一臺電腦從開發到最終消費要經過:需求調研——產品規劃——產品定義——產品開發——測試鑑定——工程轉化——採購——生產準備——生產製造——品質測試——產品運輸——市場準備——代理分銷——使用者服務——資訊反饋諸多環節。
電腦公司就是透過與這些環節建立同步的、覆蓋各個工作環節的流程，並在全員範圍內培訓制定工作流程的方法，為部門協調、運作規範、揭示問題、持續改善、提升效率打下堅實的基礎。
制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程後，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源於部門職責的細化和工作流程的分解。比如，一個部門經理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的;二是將一部分職責分解為下屬承擔的，三是由本部門牽頭，並由幾個部門共同承擔的。
動態目標分解
一個崗位僅僅明白"做什麼"、"怎樣做"還不夠，還要明白什麼時間要做到什麼程度、達成什麼目標。動態目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關係有機地協調起來。首要過程是戰略規劃。戰略規劃的過程是將企業目標具體化。
某大型的戰略規劃分為三個層次:集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。子公司層次的戰略規劃是業務部門年度業務規劃的重要指導，業務規劃的結果落實到每年的經營預算，各業務模組的預算都務必與業務規劃相聯絡，在"能量化的量化、不能量化的細化"的原則指導下，業務規劃按職責中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業務規劃要求首先確立宗旨、職責，根據宗旨和職責，在十分詳細的環境分析基礎上得出全年的目標。之後，進行經營預算、業務規劃、管理規劃。
目標分解
為保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。各部門根據《年度發展規劃與目標》，按職責一一時間分解為部門內各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，構成《部門季度計劃》。處級經理以上幹部，要按季度分解季度目標，並列入處級經理以上幹部的考核之中，構成《處季度月工作計劃隊重要幹部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。
具體到員工要落實到與崗位職責書對應，比如電腦公司採用了"目標任務書"進行方針目標管理，其要點是:針對部門目標和薄弱環節，重點抓關鍵環節和重要步驟，對重點工作制定改善措施和計劃，並重點推進監控實施，以保證最終實現目標。確定最重要的又確實有潛力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項，日常職責則不在"目標任務書"上體現。把企業宗旨和目標分解到個人的"崗位職責書"和"目標任務書"，為監控和考核打下了紮實基礎。
將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關係，為了建立這種聯絡，集團管理部門協助建立了超多的各種運作和核算模型，最具特色的是某大型電腦公司的"屋頂圖"。"屋頂圖"是某大型電腦公司根據管理會計原理，結合自己的產品成本結構建立的一個量化的產品經營核算體系。
電腦公司桌上型電腦事業部透過"屋頂圖"，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、製造、運輸、技術服務、積壓、財務六塊，再把前兩年的歷史資料裝進去，就得到清晰的產品成本結構。這六塊成本都能夠落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構，使開源節流的任務分解到每一個部門，控制成本的任務進而分解到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。
專核評價
設定職責和目標後，某大型利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:
1.定期檢查評議。以幹部考核評價為例，某大型集團幹部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。
2.量化考核、細化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業績考核、員工績效考核兩部分。部門業績考核的目的是透過檢查各部門中心工作和主要目標完成狀況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業績與部門業績的有機結合;員工績效考了解組織目標，將個人表現與組織目標緊密結合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改善績效，運用考核結果實現有效激勵，幫忙組織進行人事決策。
核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在"客戶意識、溝通合作、工作效率"等軟性工作指標方面進行評價，評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據。
透過部門互評，發現組織在工作關係方面存在的問題。民主評議的目的是為了考察幹部管理業績，為幹部選拔帶給參考依據，併為培養幹部及幹部的自我發展帶給參考，建立幹部提升的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞"利潤中心"進行考核，同時要體現各自的主題業務。
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