工商管理論文開題報告

　　工商管理是隨著經濟的發展而出現的一種理論,即有市場就有了工商管理。它也是一種手段,國家通過工商管理這種手段對經濟的發展進行掌控和調整。下面是小編為大家整理的工商管理論文，供大家參考。

　　工商管理論文範文一：管理的終極價值及人文管理學與中西方管理差異

　　[摘 要] 管理寄寓了人們實現生存的最終目的或最高理想，即管理的終極價值;管理的具體目標及其效率，即管理的工具價值。管理的工具價值依賴於管理終極價值而存在;工具價值本身滲透了終極價值;終極價值也必須依靠工具價值而實現，這就是管理價值的二重性。撇開管理的終極價值，僅僅將管理視為工具，管理就是同質的。只有從管理的終極價值這個角度出發，才能真正理解中西管理差異。儘管在現實生活中不存在“人文管理”，但將管理價值中的“人文價值”作為重點來進行研究卻是可能的。因為“人文管理學”是一門普適的管理學分支。

　　[關鍵詞] 管理的終極價值;管理的工具價值;管理價值的二重性;人文管理學;中西方管理差異。

　　一、管理的終極價值、工具價值與管理價值二重性。

　　一管理的終極價值。

　　從存在關係的角度來看，人類的存在是作為生產關係的人類社會存在的，而維繫這種生產關係的就是管理活動。從存在狀態的角度看，存在是在關係中生成和變化的，不同的社會結構有不同的管理理念，或者說，不同的管理理念塑造了不同的社會結構，人類社會正是在管理活動和管理結構中存在和發展的，因此，管理是人類社會存在的方式，管理本身必然滲透了人類對於自身如何存在的理念。現代資本主義社會絕不會採用中國古代封建社會的管理理念，反之，中國古代封建社會也絕不會產生民主治理、現代企業等管理結構。

　　將管理與人類的存在方式來聯絡起來，意味著如何理解人類的存在就會如何理解管理，而反過來，有怎樣的人類理想，就有怎樣的管理理念。人類的本性是在管理中實現的，管理及其理念代表了人類作為社會性存在的本質，正是管理構建了人類世界。人類的社會結構、經濟結構、政治結構本質上是一種為了更好地協調社會活動而形成的管理結構，抽離其中的管理實質，人類社會將變成一盤散沙，正是管理構建了人類社會。

　　尤其是進入近代以來，人類社會愈來愈以組織的方式而存在，現實的人們必定處於某一組織之中，而管理作為維繫組織存在的關鍵因素對人們的社會生活與實踐有著巨大的影響，人們生存、勞動、生活的意義與管理的理念息息相關。在這一理念中，必定寄寓了人們實現生存的最終目的或最高理想：即一種合適於人性理想的存在方式和社會協調方式，這就是管理的本體價值或終極價值。

　　二管理的工具價值。

　　管理不僅僅是關於人類如何作為社會性存在的理念，管理必須有具體的目標。正如管理思想史家雷恩指出的那樣，組織的管理必須要有一個目標，或者要實現的某件事，也許這種目標就是一年一度的採集果實、狩獵、播種農作物或者保護集體免遭遊牧民族的掠奪等等。除了具體的目標之外，組織的成員還需要擁有工作或戰鬥的工具，這些工具是實現目的的資源或手段，其中包括人、武器、耕作工具或者其他任何東西;還需要對參加組織的人的各種活動作出明確的安排，其目的是在實現具體目標時，能使他們的行動相互作用和協調一致;最後，這個集體發現，如果有一個專門承擔保證使整個組織不斷實現其具體目標的任務，那麼就有可能取得更好的結果。

　　因此，管理除了滲透人類關於如何生存的理念之外，還必須關心“如何達到具體目標”的技術性問題。在20世紀初期，法國人法約爾提出，為達成組織的具體目標，所有的管理者都必須執行 5 項管理活動：計劃、組織、指揮、協調和控制;為高效地實現具體目標，還必須遵循分工、權力、紀律、統一指揮、統一指導、個人利益服從整體利益、報酬、集權、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩定、主動性、團結精神共 14 條原則。

　　馬克思認為，價值這個普遍的概念是從人們對待滿足他們需要的外界物的關係中產生的。這表明價值是主客體之間的需要與滿足關係的不斷生成。從價值的這一定義來看，人類不僅需要有“理想”“信仰”等終極價值，而且需要在現實生活中不斷實現其具體目標，從所以，在管理中如何計劃、如何組織、怎樣協調、如何控制的方法和手段也當然具有價值。

　　歷史上首先認識到管理具有上述價值的仍然是法約爾。法約爾所受的是作為工程師的教育，但是作為一個具有9000 多名員工的多部門大型企業總經理，法約爾認識到，組織的成功更多地取決於其領導人的管理能力而不是技術能力，管理具有與技術相互獨立的價值。與管理的終極理想或終極價值相對，管理具體目標及其效率的價值可以稱之為管理的工具價值。

　　三管理價值的二重性。

　　管理既滲透人類關於社會實踐組織形式的最終目的或最高理想，也還必須確定組織的每一項工作內容和具體目標，以上二者同時構成組織中人們的需要，形成各自相互區別又相互聯絡的統一體，這就是管理價值的二重性。

　　1.管理的工具價值依賴於管理終極價值而存在。因為人是從狹義的動物界進化而來的，動物的知覺、好惡等等，都是著眼於功效性的具體目標，都只服從於“物競天擇”的進化論原則。在人類社會的早期，認知、道德、藝術都是手段，短期性的、具體的目標就是根本性的目的，如狩獵活動必須要擒獲獵物，種植必須收穫果實，人類的實踐水平越是低下，與眼前的功效目的的聯絡就越密切。

　　隨著人類社會實踐水平的提高，生存條件的改善，人們開始對與短期的、具體的功效無關的事物開始產生興趣，逐漸發現這些區別於具體目標的事物的價值，這就是終極價值。例如，在實踐中人們發現了社會中“人性的尊嚴”有時候比具體的目標更重要，為了維持人性的尊嚴，在一些情況下人們寧願捨棄具體的目標。再例如，人們發現人生價值的意義不僅來自於吃飽喝足以及維持生存，還可以有更高遠的意義：即使人性變得高尚、更美好，使人類社會變得更完善、更值得熱愛，這就是我們每一個偶然降臨到世間來的人的目的和生命的終極價值。

　　脫離了原始社會的人的所有行為正是在這樣的終極價值的指引下而實施的。在蜂蟻之中，我們已經發現了一種清楚簡捷的勞動分工情形和一個驚人複雜的社會組織，即蜜蜂在建造蜂巢時，其精確性和準確性幾乎與幾何學家一樣。這樣的活動需要一個非常複雜的“協作系統”，然而我們並不認為蜜蜂和螞蟻所做的是“管理”的工作———儘管這項工作無論從任何方面來說都是“有目的、協調的、群體性的工作”。

　　從與蜜蜂的對比中可以看到，管理具體目標的確立依賴於管理主體現有的觀念以及對未來的理想結果所作的遇見和推測，而這種理想結果在管理活動實施之前還沒有實現。因此，具體目標依賴於終極目標而存在，管理的工具價值依賴於管理終極價值。

　　2.工具價值本身滲透了終極價值。效率是管理最重要的工具價值之一，現代管理學奠基人泰羅的《科學管理原理》的核心內容正是如何提高車間的工作效率：它包括著名的工時研究、差別計件工作制、職能工長以及任務管理制。

　　然而眾所周知，管理史上就泰羅的效率主義曾經出現過激烈的辯論。在 1911 年舉行的有關“科學管理”的意見聽證會上，雙方問題的焦點毫無疑問地集中於滲透在“管理效率”之中的管理終極價值之上：反對者認為，在科學管理制度下，作為一個工人，如果他不屬於“頭等”，在世界上就沒有出路———如果他在某個具體行業裡不是一個“頭等”的工人，難道他就應該被毀滅，被趕走?而泰羅堅持認為，如果世界上所有的人不管是勞動還是偷懶，如果他們都有權過同樣好的生活，這種現象肯定是不合理的，對效率的追求將使得他們的生活不會是一樣好的，這是正常的。

　　因此，我們可以看到“效率”其實滲透了泰勒的有關管理終極價值的理念：在確保每一個僱主獲得最大限度財富的同時也確保每一個僱員能獲得最大限度的利益，這一理念體現的完全是資本主義早期的人性理想，即“適者生存、優勝劣汰”。這一理念當然具有進步性，但它忽視了組織除了效率之外，還有其他的追求———組織不單純是實現效率的機器;而且實現效率的手段並不只有工時研究、計件工資制，還有其他更為“人性化”的手段。

　　3.終極價值也必須依靠工具價值而實現。雖然管理的工具價值是被終極價值所決定的，但終極價值並不能單獨存在。管理的終極價值是伴隨著管理具體目標的實現而實現的。

　　從價值哲學的觀點來看，價值不是“為客體所固有”，價值是關係概念而不是實體概念，價值的特點在於主體與客體相互作用，從而對主體產生意義。

　　因此，管理的終極價值一定與每一次管理活動的具體目標有關，它不能脫離管理的具體目標而單獨存在，終極價值依附於工具價值之上，在管理的具體目標實現的同時也實現自身。

　　二、管理的終極價值與人文管理學。

　　現代主流管理學對於管理的價值是忽視的，它甚至沒有意識到在管理的具體目標之外還有一個前提，這一前提就是管理的終極價值———而具體目標依賴於終極價值而存在，具體目標亦滲透終極價值，這實際上是將管理與更廣泛的人類生活與人類理想割裂開來。

　　首先，人類的實踐過程就不是一個價值無涉的過程。從價值的本質來看，“所謂價值不過就是人作為人所追求的那個目的物，而這個目的物也就是人的自身本質。”馬克思指出，“實踐是人類根據自己的價值理想對現有狀態的改造，'實踐'範疇，內在地包含了人的目的性與價值選擇。

　　人的需求和對未來的期望和理想、改變現有狀態的渴望，或言創造價值和享用價值，是實踐的動力和目的。”既然人類的一切實踐都是價值導向的，那麼管理活動作為人類重要的社會實踐，自然也是價值導向的。其次，現代管理學沒有看到，管理的終極價值才是人類管理實踐的最終目的，它決定著管理的具體目標。

　　鑑於此，管理學不僅要研究目標的實現過程，也要研究管理活動中價值的實現過程。當然，這種價值指的不單是工具價值，而更重要的是蘊含在工具價值之中的管理終極價值。由於管理的終極價值是由各國各民族的人文理想所決定的，因此，管理的終極價值也可以稱為管理的人文價值。

　　相應地，以管理人文價值為主要研究物件的管理學分支學科可以稱之為人文管理學。

　　三、人文管理學視野下的中西管理差異。

　　一人文價值的多元性與中西人文價值差異。

　　就普遍的人文價值而言，作為人類，就是要對真、善、美三者進行永恆的追求，並且力圖表現這種追求本身的自由品質，人文價值永遠體現一種自由、向上的精神，體現人類對美好生活和幸福人生的嚮往與追求。透過人性歷史、民族、文化的多樣形態而感受到一種普遍而崇高的人性，這始終是古今中外人類共同趨向的心態，失去這種統一性，人文價值就沒有了統一的物件。

　　然而，在這種統一性之下，人文價值還具有多元性的特點，體現為不同文化傳統之下中西差異。現代西方人文價值觀主要來源於 14~17 世紀的文藝復興運動與 18 世紀的啟蒙主義：針對中世紀貶抑人的現世及自然感性傾向，文藝復興藉助古希臘羅馬資源，復興並張揚了現世的自然慾望，對現世的自然慾望與古希臘羅馬理性的結合，是近代科學技術乃至管理思想的重要源頭。啟蒙主義作為繼文藝復興之後擴充套件並奠定現代性的思想運動，把對神學信仰的批判和對理性的尊崇推進到了頂峰，可以說泰羅以來的西方管理完全體現了啟蒙運動的精髓。

　　中華民族的人文價值則主要表現為倫理中心的道德教化，中西人文價值的最大差異在於對“人”

　　的不同理解上，西方文藝復興時期形成的人文價值以古希臘的原子論和雅典學派的人性論為根據，強調人是具有理智、情感和意志的獨立個體，而中國的人文價值則將人看成群體的分子，不是個體，而是角色，得出人是具有群體生存需要、有倫理道德自覺的互動個體的結論，並把仁愛、正義、寬容、和諧、義務、貢獻之類納入這種認識中，認為每個人都是他所屬關係的派生物，他的命運同群體息息相關。

　　二人文管理學視野下的中西管理差異。

　　撇開管理的終極價值，僅僅將管理視為一種工具，事實上就不存在中國管理思想或中國管理模式與西方的區別———從工具價值的意義上而言，管理確實是同質的。

　　然而，如前文所述，管理的具體目標依賴於終極價值而存在，管理具體目標的確立依賴於主體現有的觀念以及主體對未來理想結果所作的預見和推測，而這種理想結果在管理活動實施之前還沒有實現，管理的具體目標是人性理想與社會文化共同作用的結果。因此，只有從管理的終極價值這個角度，才能真正理解中西管理差異，而將這種差異僅僅歸結為背景、某些特徵是遠遠不能揭示中西管理差異的實質的，中西管理差異的根源是終極價值或人文價值上的差異。

　　結語：不存在人文管理，但存在普適性的人文管理學目前學術界提到較多的所謂“人文管理”，其實作為一種方式本身並不存在。由於管理價值的二重性，任何管理方式都是終極價值與工具價值的統一，沒有脫離管理的具體目標而存在的所謂“人文管理”。但是，儘管在現實生活中不存在“人文管理”，將管理價值中的“人文價值”作為重點來進行研究卻是可能的，這就是“人文管理學”。例如在經濟學中，馬克思捨棄商品的使用價值而只研究商品的價值，而主流經濟學並不關注商品的價值而只關心商品的交換價值。進一步說，將管理的人文價值作為研究物件的人文管理學是一門普適的管理學分支，如前所述，人類的一切管理皆包含終極價值元素，即使是泰羅的科學管理，也強烈地體現了早期資產階級的價值觀和追求。

　　[參 考 文 獻]

　　[1]呂力。論管理的本體與本體價值[J].商業經濟，201011：23- 25

　　[2]呂力。管理學的元問題與管理哲學[J].管理學報，20114：517- 523

　　[3]馮天瑜。中國人文傳統與中西人文精神講演錄[M].長沙：湖南教育出版社，2010

　　[4]許蘇民。人文精神論[M].北京：人民出版社，2011

　　[5]尤西林。人文科學導論[M].北京：高等教育出版社，2002

　　[6]雷恩 DA/ 李柱流，趙睿，肖聿。管理思想的演變[M].北京：中國社會科學出版社，1997

　　工商管理論文範文二：企業管理中的激勵機制探討

　　激勵是現代企業管理中最重要和最基本的職能。目前，在我國大部分企業中，激勵機制都存在著一些不容忽視的問題，主要表現在： 形式缺乏多樣性，效果缺乏實用性，措施缺乏針對性，評估缺乏準確性等。本文針對這些問題，提出了有針對性的改進思路。

　　一、激勵機制的概念。

　　激勵機制是在組織系統中，激勵主體與激勵客體之間通過激勵因素相互作用的方式，也就是指企業激勵內在關係結構執行方式和發展演變規律的總和。企業在管理過程中，必須充分了解企業員工多元化的需求，通過制定有針對性的需求滿足原則、規章、制度，引導、調動員工的工作積極性和創造性，最終達到增加員工滿意度的目的。

　　二、我國企業激勵機制存在的問題。

　　當前，我國仍處於新舊經濟體制的轉換過程中，企業在經營管理方面仍受到舊的管理模式的影響，因此，建立有效的激勵機制，並沒有得到企業足夠的重視，部分企業依然沿用著過去計劃經濟條件下的物質激勵措施，即使政府或企業已出臺的具有一定力度的激勵辦法，主要也是針對領導者的，從而造成領導者和員工在收入上的巨大差異。目前，我國企業建立的激勵機制主要存在如下問題：

　　㈠員工報酬沒有真正拉開。

　　我國國有企業的工資報酬制度採取的是“分級制”，但是這種制度並沒有真正拉開企業職工的薪金差距，儘管廠長經理的工作要比普通職工的複雜得多，承擔的風險也大得多，但他們的報酬卻和普通職工的相差並不大，造成了我國很多國有企業經理“不思進取”、謀求“隱性收入”甚至貪汙; 一些專業技術人員的創造能力沒有得到肯定，混日子情況經常出現; 而一批滿懷抱負的高學歷人才進了企業之後，要麼被消極氣氛所同化，要麼就是鬱郁不得志，而憤然離去。

　　㈡精神物質沒有形成統一。

　　我國的激勵實踐，特別是國有企業，幹部管理制度不夠完善，用人法制不夠健全。在計劃經濟時期，企業和往往重視精神激勵，忽視物質獎勵，把物質利益與資本主義等同起來，把正常的獎金、福利都作為資本主義的東西予以禁止。改革開放以來，我國開始以經濟建設為中心的經濟體制改革。企業逐步打破分配大鍋飯，實行獎勤罰懶，獎優罰劣，員工的工作積極性獲得提高。在這種情況下，為了更好地調動積極性，企業管理者越來越多地運用物質激勵手段，但精神激勵卻越來越少，發展到後來，出現了以獎代管的情況。

　　㈢獎勵措施沒有因人而異。

　　我國許多行業在實施激勵措施時，並沒有對職工的需求進行認真具體地分析，而是“一刀切”地對所有人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。對於不同的人應當具體分析，採取不同的激勵方法。對於那些為企業創造價值的研?a href='//' target='_blank'>咳嗽焙凸芾砣嗽保?笠黨?司×刻峁┯藕竦奈鎦蝕?鮒?猓?掛?⒅鼐?竇だ???獠糠秩舜叢煒硭傻墓ぷ骰肪澈凸ぷ骷だ??/p>

　　㈣獎勵評估沒有發揮作用。

　　評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。激勵制度是與企業的其他制度相配合存在的。

　　激勵只有與職務設計相對應，並建立在一套評估標準基礎上的。

　　這個標準應是從公司成立之日起不斷完善形成的，對每個崗位的職責、義務、獎懲要做出明確的規定，特別是要對責任的劃分和界定要進行細緻的說明，這樣才能建立一個有效的激勵體制，既包括激勵方面，又包括約束機制。

　　三、企業建立激勵機制的基本內容。

　　㈠設定明確的工作目標。

　　目標設定的要求： ①具體。指明企業要求的績效標準，使員工清楚應該做什麼、達到什麼水平。②難度適中，難度過大或過小都會影響激勵的作用。③為個人所接受。只有自覺接受的目標才能最大限度地激發人的工作積極性。④要在實現目標的程序中及時進行資訊反饋。目標設定過程可結合在目標管理中進行。目標管理通過專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到企業的各個單位和個人。

　　㈡建立分明的獎懲制度。

　　實現獎懲制度必須遵守兩個重要的原則： 企業進行獎懲的內容必須對其員工有較高的價值，即員工認為這種獎懲對其有重要意義; 員工受到的獎懲與其工作績效相聯絡，即獎懲與績效掛鉤。

　　在企業管理實施中為提高員工的積極性，應以獎勵為主，懲罰起到的是輔助和保障的作用。獎勵制度的設計要考慮 4 個方面內容：

　　①確定獎勵的目的和結構。②確定獎勵的戰略。③調查和決定基準職務的獎酬。④決定獎酬的等級。

　　㈢設計可行的工作方式。

　　企業可通過對工作的內容、功能和相互關係等進行設計，發揮工作內在的激勵作用，調動員工的工作積極性，降低成本，提高生產效率。在設計工作結構時，一要使工作富有挑戰性和樂趣，並使工作多樣化，讓工作本身對員工具有激勵力量，讓員工樂於接受。

　　二要給員工選擇做最感興趣和合適工作的權力，使其責任感越來越強，積極性越來越高，工作期望就會越來越大。所以企業放棄一點對工作的管理控制權可以使員工獲得莫大的工作效價，產生巨大的內在激勵效果。三要給員工一個展示自我的機會。明智的管理者應該給每一位員工展示自我才能的機會，從而使人才得到充分利用，使員工實現自我，獲得一種成就感進而使得其積極發揮自己的潛能，提高工作積極性。

　　㈣讓員工積極參與管理。

　　參與管理有利於調動員工對遇到的問題積極主動地去思考，尋找解決的辦法。在參與過程中，大家暢所欲言，集思廣益，並能產生創造性的思想，最後形成的決策有效地彙集了每個人的聰明才智，有助於保證決策的正確性。參與管理保證了下級員工與領導者以平等的地位來商討企業中的重大事項，可使員工感受到管理者的重視與信任，產生自信和成就感，同時也形成與企業更高的認同感，增強了群眾的凝聚力。參與管理使員工對決策的過程和內容都比較清楚，能夠根據企業的發展目標確定自己應該做些什麼，明確了今後工作的方向，增強了主動性，而且員工因參與決策等管理活動，對做出的決策會產生責任感，因而更加努力工作，以實現決策目標。