公司工商管理論文

　　工商管理是重要的管理與經濟工作,通過工商管理可以實現市場和經濟的健康與持續發展。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：企業風險管理文化構建研究

　　摘 要：企業開展全面風險管理的過程，既是對現有管理手段提煉、整合和延伸的過程，也是一種新的文化培育、發展和運用的過程。企業文化也稱之為企業文化力，其內容可分為企業家精神、企業目標、企業形象、企業管理和企業環境等五個方面。在企業全面開展風險管理的新形勢下，企業文化建設應與時俱進，不斷融入新的元素和理念。本文認為，將企業風險管理的活動方式及其成果通過精神、制度、行為、物質四個層面、四種形式表現出來，共同構築成企業風險管理活動的完整文化體系———精神層面的危機文化、制度層面的合和文化、行為層面的攻防文化和物質層面的目標文化，構建適時的風險管理文化，是企業文化建設的必由之路。

　　關鍵詞：企業文化;風險管理;管理文化;文化建設。

　　在核心競爭力上，中國企業最值得學習的榜樣，首推戴爾與沃爾瑪，這不僅因為它們是 21 世紀成長最快的兩家公司，更多的是它們成長背後的邏輯：在它們成長的的過程中，卻沒有我們耿耿於懷的所謂的“核心技術”、“規模”、“品牌”等武器，唯一能夠解釋它們做得比對手更好的原因，就只能是它們對客戶價值的追求和獨特的企業文化。

　　企業文化是指企業在長期的生產經營活動中形成的並且被企業員工普遍認可和遵循的具有本企業特色的管理思想、管理方式、群體意識、價值觀念和行為規範的總稱。企業文化也稱之為企業文化力，其內容大致可分為五個方面，即企業家精神、企業目標、企業形象、企業管理和企業環境等。企業文化既是企業成員共同的精神支柱，也是企業可持續發展的潛在生產力和內在驅動力，是企業保持永久競爭優勢的源泉。2010 年4 月 15 日， 《企業內部控制應用指引》 正式釋出，其中 《企業內部控制應用指引第 5 號———企業文化》 將企業文化與企業風險管理融合提升，以確保企業實現可持續發展的發展目標。

　　一、企業文化綜述。

　　自 20 世紀 80 年代起，世界各國在經濟發展中採取擴大開放的自覺思維孕育出企業文化的理論探索高潮，並隨之將企業文化理論傳入中國。國內學者注重對企業文化的內涵、作用、有中國特色的企業文化的建設途徑、跨文化、企業文化的變革以及從不同的層面和角度對人本管理等方面進行了研究。代表性的研究成果主要有：

　　在對企業文化的鑑別與認識方面，劉光明認為企業文化應有廣義和狹義之分，廣義的企業文化是指企業物質文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和，狹義的企業文化是指以企業價值觀為核心的企業意識形態。譚偉東強調企業文化應是人類文化、社會文化和經濟文化的一個子屬，是一種集團文化，一種組織文化，一種以經營與管理為本質特徵的實體文化。它既要包含企業的精神、價值觀、行為規範等，同時也要外化為企業整體的共同追求、制度規範以及文化符碼與標誌。

　　對於企業文化與人的關係，餘非、孫紅湘認為在知識經濟時代在強化企業文化的人本主義價值觀。因為在知識經濟時代，企業最重要的動力機制是人而不是物，人在知識經濟時代是最重要的資源載體，所以創新的人才是知識經濟中企業的核心。同時，他們認為中國傳統文化中有許多好的理念應當注意發揚光大，而且要吸收、利用西方文化中的精華，這樣才能建立有生命力、有創造力，有質量的企業文化。

　　對企業文化的傳統基礎與構成要素，張同起、劉運嬌思考了民族文化對企業文化的影響，認為中國傳統文化中重視集體主義的傳統，和企業文化強調歸屬感和向心力的宗旨是一致的。中國傳統文化主張人與人交往以“和”為貴的思想，也對企業文化建設中為達到組織內部員工的和諧與調動工作積極性有重要的正面作用。他們還認為中國傳統文化中“先天下之憂而憂，後天下之樂而樂”的追求，強調個人對時代的貢獻，這與當今提倡企業對社會所應承擔的責任是一致的，是建立中國特色現代企業文化的思想保證。趙東認為建設和諧的企業文化是提升企業核心競爭力的有效途徑，所謂和諧企業文化的內容主要包含兩個方面：一是以顧客為本，二是以企業員工為本。

　　構建和諧企業文化的關鍵是要確立企業的核心價值觀，要把核心價值觀在生產和服務中體現出來，在深入員工的內心和生產經營的各個方面成長起來。

　　對企業文化與企業核心競爭力的關係，周麗認為企業文化既是培養企業核心競爭力的良好土壤，同時企業文化又是現代企業的核心競爭力不可缺少的一個因素。企業文化具有哲學性、民族性、理念性、人本性、獨特性、動態性、應變性等特徵，企業文化反映的是一個具體企業的精神和價值標準。企業文化在企業經營管理中具有導向功能、約束功能、凝聚功能和激勵功能，是推動企業快速發展的引擎，是企業創新的動力，成為企業的無形資源。

　　除了大量的經驗研究外，我國學者在對國外理論模型的分析、借鑑和比較的基礎上，也從方法論上提出了符合我國特殊情況的量化分析模型。鄭伯曛構建了組織文化價值觀量表VOCS 表，他認為組織文化是一種內化性規範信念，可用來引導組織成員的行為。VOCS 量表一共分為九個維度：科學求真、顧客取向、卓越創新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現績效、社會責任和敦親睦鄰，該表內的每個維度都有一種正相關或反相關的作用。王國順在對 Dension 企業文化模型改進的基礎上，形成描述企業文化狀況的 45 個結構化問題，收集的資料通過因子分析條件檢驗後，用因子分析法識別出企業文化的七個維度，分別是企業意識，員工意識、團隊意識、創新意識、核心價值觀，顧客意識、目標願景等。

　　二、企業文化的視角衍變：風險管理文化。

　　作為企業的思想靈魂，企業文化建設也在與時俱進，需要不斷融入新的元素和理念。隨著企業的發展壯大和內外環境的不斷變化，企業面臨的風險表現出多樣性、複雜性。為保證企業發展目標的順利實現，全面風險管理應運而生，並將發揮越來越重要的作用。企業開展全面風險管理的過程，既是對現有管理手段提煉、整合和延伸的過程，也是一種新的文化培育、發展和運用的過程。把以人為本的管理思想體現於企業的生產管理中，構建企業風險管理文化，以文化建設推動企業全面風險管理，實現企業可持續發展，已是企業文化建設的必由之路。

　　1. 構建風險管理文化的意義。

　　所謂企業風險管理文化，是指企業員工為實現企業生存發展目標而進行風險管理的活動方式及其成果。這種風險管理的活動方式及其成果通過精神、制度、行為、物質四個層面、四種形式表現出來，共同構築成企業風險管理活動的完整文化體系。在企業全面風險管理時代背景下，風險管理文化將成為企業發展和增強國際競爭力的內在推動力。

　　1 構建風險管理文化是企業文化建設的重要內容。風險管理文化是企業文化的重要組成部分，在風險管理活動中凝聚並通過企業文化的薰陶和引領，為廣大員工認同並自覺遵守的風險管理理念、風險價值觀念和風險管理行為規範。這種融合企業新的發展要求和風險要素的管理文化是企業理順內部管理關係、實現可持續發展的良好平臺，也是培養員工使命感、責任感和塑造凝聚力的基礎，更是培養危機意識和大局觀的土壤。

　　2 構建風險管理文化是提高風險防範能力的重要基礎。

　　風險管理文化是整個風險管理體系的靈魂，也是企業“軟實力”

　　的本質表現，決定著企業風險管理水平的高低。構建有效的風險管理體系必須以企業文化為背景，以風險管理文化培育為先導，引導廣大員工樹立正確的風險意識，把風險管理思想貫穿於企業的整個生產、經營和管理過程，使風險管理由高深抽象的理論轉變為現實生動的企業文化，內化為所有員工的自覺意識和行為習慣，從而使風險管理機制有效發揮作用，促進各項政策和制度得以貫徹落實，保障企業風險管理目標的實現。

　　3 構建風險管理文化是實現企業發展目標的重要保障。

　　“思想有多遠，才能走多遠”，現代企業要堅持以人為本的科學發展觀，增強風險管控意識，樹立全面風險管理理念。只有把全面風險管理的思想推廣得更寬、更深、更廣、更牢，才能使改革發展走得更穩、更遠、更高。企業發展目標的實現很大程度上取決於企業的風險管理水平，良好的風險管理文化可以轉化為企業風險管理的科學理論和管理方式，它既是企業的一種行為規範準則，也是彼此間進行有效溝通的最佳媒體。面對日益激烈的市場競爭，企業在從事複雜的生產經營活動中，必須強化危機意識，藉助風險管理文化的力量鞏固和提升核心競爭力，進一步推動和實現了企業的安全穩定可持續發展。　2. 風險管理文化的內涵。

　　風險管理文化是風險管理體系的靈魂，是企業內部控制體系中的“軟因素”。不同的風險文化，將會帶來不同的風險管理戰略、風險管理流程以及風險管理措施。風險文化是風險管理的世界觀與方法論，可以說，風險管理體系是否有效，關鍵在於風險文化。美國一位銀行家曾說過：“一個金融機構信用管理的失敗，不是因為缺乏信貸政策、程式，即使設定非常複雜的政策、程式、檢查、報告等控制手段，如果缺少一個好的風險管理文化，所有這些都徒有形式。”健康全面的風險管理文化應包括精神、制度、行為和物質四個層面的文化內涵。

　　1 精神層面的危機文化———居安思危。風險管理文化的精神層又叫風險管理的精神文化，相對於風險管理的物質文化、行為文化和制度文化，它處於整個風險管理文化的最深層，併成為風險管理文化的靈魂和核心。風險管理文化的內涵要素首先體現在精神層面，具體包括三個層次：一是樹立“風險無處不在、無時不在”的本能性危機意識，常懷憂患意識，居安思危，增強危機防範的意識;二是形成“風險可以防控、風險蘊含機遇”的前瞻性危機觀念，實現對自發、分散的危機意識的整合與提升，通過主動學習，提高認知和防範風險的能力;三是構建“逆向思維、超前防範、綜合管理、分而治之”

　　的系統性危機思想，從全面的角度辨識風險，從聯絡的角度分析風險，從系統的角度評估風險，從專業的角度控制風險，從發展的角度監控風險。

　　2 制度層面的合和文化———融會貫通。風險管理，最基本、最穩定的還是制度管理。精神文化的滲透、指導、調整作用，必須有一個邏輯秩序，這就是首先通過制度文化的層面或環節發生。風險管理文化的內涵要素其次體現在制度層面，具體包括三個理念要素：一是“自上而下梳理、自下而上提煉、專業橫向貫穿”的風險整合理念;二是“融入企業日常管理、開展流程化設計、實現系統化運作”的管理融合理念;三是“發揮資訊化優勢、打通訊息孤島、強化溝通協調”的資訊聚合理念。風險管理最基本、最穩定的還是制度管理，通過在風險管理制度建設中融入風險整合、管理融合和資訊聚合的理念要素，建立一體化的流程管理模式，實現風險在企業上下內外之間的有效識別和系統整合，風險管理與企業現有管理體系和日常工作的融合以及風險資訊在企業各層面完整快捷的傳遞，從而形成涵蓋全員、全方位、全過程，系統化、制度化、具體化的風險管理體系。

　　3 行為層面的攻防文化———靈活務實。行為文化一般是指人們進行某種活動的具體行為、具體操作中表現出來的穩定的行為習慣、行為規範、行為風格、行為風尚，它獨立於精神文化、制度文化，但又不可分割。風險管理文化的內涵要素還體現在行為層面，側重於攻防兩個方面。攻防文化也是中華武術的精髓，講究的是靈活務實、簡潔高效。在風險管理中，攻就是主動出擊，超前防範，通過控制風險來創造價值，它要求員工具備強烈的風險防範意識和敏銳的風險識別能力，能夠根據內外部工作環境的特點，不拘泥於理論教條，在業務 管理 活動中積極主動的去分析風險，並重點從事前預防的角度加以控制;防就是未雨綢繆，提前做好風險發生的應急預案，提高危機攻關能力，力爭將風險損失和影響降低到最低程度。

　　4 物質層面的目標文化———安全第一。文化作為人們特定的活動方式及其產物，都有一定的載體表徵、表達出來或固定、凝固、儲存下來，器物是其基本的、最終的載體，這就是文化的物質層面。企業風險管理文化也有物質層面，這就是通過企業風險管理形成的安全的生產設施、裝置和空間環境，安全的生產、經營、管理的各種物質技術手段，安全的企業產品及其服務設施等以物質形態存在表現的文化方式。從風險文化的特殊功能來說，風險管理的物質文化成果正是風險管理文化建設的第一目標，也是風險管理文化的最終結果、最終目的：

　　環境安全、技術安全、產品安全。這三個安全必然達成企業財產安全、價值安全、目標安全。風險管理文化的內涵要素體現在物質層面可以表現為三個層面：風險管理文化的第一物質層即安全的環境及其資源設施;風險管理文化的第二物質層即安全的技術及其服務設施;風險管理文化的第三物質層即安全的產品及其服務設施。

　　有了靈魂———精神文化和靈魂的載體———制度文化，才有相應的活動行為即行為文化;通過人們的行為過程，才生產、創造出相應的物質產品即物質文化。物質文化本質上就是人們精神文化、制度文化、行為文化的有形載體和終端產物。

　　3. 風險管理文化的培育。

　　1 將風險管理文化融入企業文化建設全過程。從價值理性的角度看，提升員工的危機意識，增強他們的風險防範能力，是貫徹以人為本科學發展觀的迫切需要，也是構築風險管理體系的首要任務。因此，需要藉助企業文化將危機意識寓於全體員工，藉助企業文化的凝聚力促成企業全體員工齊心合力抵禦風險，這樣才會大大提高風險管理的效能，降低風險造成的損失。企業應藉助文化教育平臺，在內部各個層面營造“主動關注、共同防範”的良好氛圍，使風險管理成為每個人的職責。在此過程中，重要管理及業務流程和風險控制點的管理人員或業務操作人員應成為培育風險管理文化的骨幹。同時，應充分發揮領導幹部的示範帶頭作用和廣大員工的主體作用。

　　2 將風險管理的思想和方法融入日常的管理流程。全面有效的風險管理是紹興電力局實現企業發展目標的重要保障，不同的風險管理文化會帶來不同的風險管理效果，要使風險管理工作較為有效地開展，最為積極的一種方法就是，通過明確企業各層面的風險管理目標、主體和內容，使其與企業現有的管理體系保持一致，通過系統的流程化管理，將風險管理的思想和方法融入到企業各項業務和日常管理之中，在量化風險的同時，識別、評估和控制風險。

　　3 將人力資源管理理念應用到風險管理實踐。風險管理文化建設應與人力資源管理相結合，通過引入風險管理績效的概念，將風險防範和應急管理能力納入考核指標體系，加強對風險防控工作的績效考核，進一步增強各級管理人員和作業人員的風險防範意識，防止因片面追求經營業績和發展速度而導致風險事故的發生。同時，鼓勵企業員工進行持續的資訊溝通和交流，形成一種對潛在的風險問題進行正確干預的文化，杜絕“自掃門前雪”的現象，營造風險管理的互助氛圍，更好地發揮團隊的力量。

　　4 將風險知識和管理經驗整合以實現知識共享。企業應建立重要管理及業務流程、風險控制點的管理人員和業務操作人員崗前風險管理培訓制度。採取多種途徑和形式，加強對風險管理理念、知識、流程、管控核心內容的培訓。堅持理論教育和實踐演練相結合，注重兩個資訊庫的建設：一個是風險資料庫，通過動態顯示企業各層面當前面臨的各類危險點及風險等級，讓員工掌握其所從事的工作面臨哪些風險，如何進行有效控制?另一個是風險知識庫，以風險知識和事故案例為主，將零散的風險管理經驗等隱性知識顯性化、系統化，幫助提高員工的風險管理能力。

　　風險管理文化建設是一項複雜而任重道遠的系統工程，在企業深化全面風險管理的過程中，必須始終將風險管理的理念深植於企業的文化建設中，全面提高廣大員工的風險防範意識。通過風險管理文化的引領，使全體員工在認識風險中學習，在分析風險中反思，在防範風險中提高，為企業迎接更嚴峻的挑戰，實現更遠大的目標提供堅強保障。

　　三、適應企業制度創新，構建風險管理文化。

　　企業文化與企業制度相互依存，密不可分。企業制度是形成企業文化的基礎。企業文化的形成沒有捷徑，它是建立在現代企業制度基礎上的，沒有科學的現代企業制度，企業文化也必然流於形式、無所依附。企業文化建設必須以企業的經營理念與核心價值觀為導向，只有通過不斷完善制度，一點一滴地凝聚、昇華企業精神才能為企業文化打好堅實的基礎。同時企業文化也是企業制度的必要補充。企業文化作為一種柔性管理，它以無形的“軟”約束力構成企業有效執行的內在驅動力，是“硬性”企業制度的必要補充。剛性制度也體現著人性管理，符合人的本能需求，而柔性管理也內含硬性的紀律和約束力量，能對人的行為加以限制和改造。

　　企業制度創新一定是在特定的企業文化理念指導下確立的，企業文化變革是企業制度創新的基礎。企業制度創新屬於企業經營管理中用於約束和激勵員工的正式規範、規則和程式等的變革，它必須建立在一套明確的經營理念和管理思想之上，並且必然會招致既得利益者的抑制和反對。這就需要通過相應的企業文化變革來解釋企業制度創新的意義和目標，爭取員工對企業制度創新的支援和認同。同時，觀念上的認同為制度創新的有效推進提供了重要的動力和基礎。企業制度創新的實質是規範和約束企業員工的行為，激發企業員工的責任心和積極性。如果企業制度創新不能贏得企業員工在文化價值觀上的認同，那麼不管它設計得多麼精妙，都可能只是一些繁瑣複雜的獎懲條例，而不可能產生預期的積極效果。因此， 企業制度創新必須建立在先進的企業文化理念和有效的企業文化變革之上。

　　企業文化變革與企業制度創新相輔相成。企業文化變革與企業制度創新必須相適應。具有強制性約束的企業制度必須與非強制性的企業文化約束相適應，否則再好的制度也不可能實現預期的理性目標。同樣，引入一種先進的企業文化，如果沒有相應的制度創新予以響應，這樣的企業文化變革也註定不會對組織績效產生積極的影響。企業文化變革與企業制度創新是企業適應變化、提高績效的兩種相輔相成的重要的管理工具。

　　企業制度創新促進企業文化的變革，企業文化變革又是實現企業制度創新的重要保證。文化是柔性的，制度是剛性的，只有剛柔並濟，管理才能顯出成效。因此，企業文化變革與企業制度創新兩者只有相輔相成才能相得益彰。

　　全面風險管理與內部控制作為企業的一項基礎管理工作，是我國在借鑑美國 《薩班斯法案》 和 《風險管理整合框架》 的基礎上，結合我國實際情況制定的一套企業風險管理與內控體系制度檔案。2004 年 9 月，美國 COSO 委員會在 《內部控制———整合框架》 的基礎上，吸收各方面風險管理的最新研究成果，釋出了 《企業風險管理———整合框架》。2006 年 6 月，國務院國有資產監督管理委員會發布 《中央企業全面風險管理指引》，以指導中央企業開展全面風險管理工作。全面風險管理主要從三個方面幫助企業管理風險，以創造和保護企業的價值：

　　第一，幫助企業建立持續的競爭優勢;第二，優化企業風險管理的成本;第三，提高企業的績效。國資委定義：全面風險管理是指企業圍繞總體經營目標，通過企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險管理措施、風險管理的組織職能體系、風險管理資訊系統和內部控制體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。2010 年 4 月 15 日， 《企業內部控制應用指引》 正式釋出，其中 《企業內部控制應用指引第 5 號———企業文化》 將企業文化與企業風險管理融合提升，充分發揮企業文化尤其是風險管理文化在企業發展中的重要作用，提高企業的凝聚力與核心競爭力，以確保企業實現可持續發展的發展目標。

　　中國企業主要的問題並不僅僅是在風險管理執行方面，還有如何夯實風險管理文化及將風險管理與業績之間實現有機結合。應當建立一個機制以促進問責制和有效的業務風險管理，從而使風險管理和風險管理回報成正比。有效的風險管理往往經歷不同觀點的衝突，並且需要在風險管理者和業務部門主管間進行制約和平衡。如果企業文化無法將有效的監管架構和風險管理效力相融合，風險管理的價值就不可能實現最優化。因此，企業應重視企業文化視角的衍變，大力開展持續的風險教育，開發並藉助交流渠道和教育課程加強風險文化，提高對風險職責的理解和判斷能力，是企業應對風險管理挑戰的重要步驟。

　　【參考文獻】

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　　[4] 華銳。 中國企業文化研究 [M].北京：企業管理出版社，20054。

　　範文二：淺談溝通在基層人員管理中的重要性及應用

　　摘要：人員管理是部隊管理的重點，而溝通則是實施人員管理的第一步。它是管理者正確把握官兵思想動態的重要手段，也是管理者做好人員思想政治工作、解決官兵思想問題的有效途徑。本文從溝通的概念入手，著力於闡述溝通及其模型執行方式，說明其對於基層人員管理的重要性，並嘗試尋求有效溝通的具體方法，對部隊基層人員管理有一定的借鑑意義。

　　關鍵詞：溝通人員工 管理對策 研究。

　　部隊管理工作說到底就是做人的工作。隨著資訊化時代的迅猛發展，人們的人生觀、價值觀、世界觀也日趨多元化，看待問題的角度更是千差萬別。要提高部隊人員管理效益，管理者就必須掌握一定的溝通技巧和方法。部隊管理者只有通過廣泛的溝通對管理物件的思想、心理、情緒全面瞭解，對思想變化進行綜合分析，針對不同情況和特點，採取不同形式的管理教育方法，管理工作才能做到有的放矢，達到理想的效果。

　　一、溝通的含義。

　　所謂溝通，是指人們通過語言和非語言方式傳遞並理解資訊、知識的過程，是人們瞭解他人思想、情感、見解和價值觀的一種雙向的途徑。溝通過程就是資訊交流的全過程，是指資訊傳送者將資訊按一定的程式進行編碼後，通過資訊通訊渠道傳遞給資訊接收者，資訊接收者將收到的資訊進行解碼處理並反饋給資訊傳送者的過程。溝通過程模型如下圖所示，它包括資訊傳送者、資訊、編碼、通道、接收者、解碼、反饋等七個要素。

　　二、溝通在基層人員管理中的重要性。

　　溝通在基層人員管理葉】舉足輕重，正如未來學家約翰·奈斯位元所言：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。”在人員管理過程中，只有充分重視管理內、外部環境資訊的交流，全面掌握環境及人員思想動態，才能為人員管理營造良好的內、外部環境，提高管理效益。

　　一有效溝通有助於提高管理效益。

　　溝通是部隊管理者進行計劃、決策的前提和依據 部隊管理者面對變化著的內外環境，計劃、決策的正確與否關鍵在於管理者的正確判斷。而決策判斷是否正確，關鍵在於資訊的數量和質量，而資訊需要溝通才能發揮作用。如果傳遞的資訊全面、關鍵、及時，做出的決策和計劃就能切合實際，符合客觀規律，成功的可能性就大。如果部隊管理者與官兵溝通不夠，掌握的資訊不全甚至不準確，就不能保證在管理中做出正確判斷，制定出正確計劃，即使是制定出計劃來，這種計劃也是不符合實際，將影響到管理效益。

　　二有效溝通有助於化解管理矛盾。

　　部隊官兵關係是否融洽，管理矛盾能否得到有效化解，主要由官兵之間溝通的水平、渠道和方法來決定。通過有效的溝通能增進官兵間相互瞭解。溝通不僅能傳遞出有關知識的資訊，還能傳遞思想和情感的資訊，促進官兵之間情感的交融，使心情舒暢，減少人際關係矛盾和衝突。特別是管理者和被管理者之間的關係的優化更離不開溝通，沒有官兵之間的有效溝通，就可能在管理過程中產生誤會、隔閡、矛盾和糾紛，從而影響到部隊正常工作的開展。

　　三有效溝通有助於激勵官兵鬥志。

　　溝通具有心理保健作用並且能夠實現組織內部激勵。部隊管理者通過有效的資訊溝通，不僅能滿足官兵瞭解和情感的需要，而且官兵也會因情緒得到表達而感到心情舒暢，從而增進心理健康，激發官兵的戰鬥力。此外，有效溝通還可以調動官兵的參與積極性，提高部隊整體凝聚力。部隊管理者面對性格各異的管理物件，要保證各項活動有條不紊、協調一致的開展，沒有互相之間及時的資訊溝通是不可能的。三、實施有效溝通應重點把握的環節。

　　有效溝通應該是及時的、準確的、經濟的和完整的。溝通的過程，不僅包括髮送與接受，還包括其他為改善溝通所採用的方法。目前，基層在實施人員管理中，管理者對溝通的認識不夠，管理工作中溝通作用發揮的不好。要提高部隊官兵溝通的有效性，必須重點了解和把握以下幾個重點環節。

　　一注重雙向溝通。

　　與雙向溝通相對的是單向溝通，單向溝通是指領導者向下傳達命令，下屬只是象徵性的反饋意見，這樣的溝通不僅無助幹決策層的監督和管理，也會挫傷官兵的工作積極性及集體歸屬感。部分基層管理者所採用的命令式管理是一種典型的單向溝通，管理者無法即時瞭解下屬是否正確地理解溝通訊息，下屬執行命令中所遇到的困難也無法及時反饋。雙方溝通就能避免這些弊端，可以通過反饋瞭解溝通的正確程度，改進溝通狀況。所以，必須變單向溝通為雙向溝通。雙向溝通將更有利於促進部隊的緊密協同，激勵官兵參與管理的熱情，給官兵提供更多的話語權。在雙向溝通中，特別要注意上下級之間的雙向溝通。處於上級地位的人，要有意識的平易近人，提高對方的形象，創造一種和諧隨便點的氣氛，使下級大膽直言。如果上級隨便干擾人、指責人、批評人、譏笑人，就會使雙向溝通不能暢通。管理者要建立雙向溝通，首先對下級的意見要真誠的歡迎和關切，給人以充分講話的機會，多傾聽，少評價，以利於提高人員溝通的有效性。

　　二把握溝通時機。

　　基層部隊人員組成複雜，官兵來自五湖四海，有著不同的學歷和社會經歷，這就可能使他們對相同的內容產生不同理解。而部隊管理者往往注意不到這種差別，從而形成了溝通的障礙。不同性質的溝通需要有不同的溝通環境和方式，部隊管理者要依據不同的溝通物件和內容，選擇合適的溝通時間、地點及方法，以企達到最好的溝通效果。對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和物件的變化而變化，不能機械地拘泥於某種固定模型。如對政策法規及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的瞭解，要選擇輕鬆的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行;與性格外向、開朗的人員溝通要多聽少說，與性格內向、文弱的人員溝通要主動詢問等。

　　溝通時機不當，會影響溝通效果，有時甚至會引起資訊接收者的逆反心理，激發管理矛盾。

　　三學會積極傾聽。

　　傾聽是溝通過程中一個重要的環節。管理者要在溝通中獲得最有效的資訊，首先必須學會真心傾聽。當官兵發表自己的看法與見解時，管理者應當認真地傾聽 同時，管理者要把自己置於下屬的角色上，懂得換位思考，以便於正確理解他們的意圖。再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。當下屬意見比較尖銳，影響到管理者情緒時，應該儘量保持理性和剋制，如果情緒失控，則應當暫停進一步溝通，直至恢復平靜。此外，在傾聽他人的發言時，要注意通過非語言訊號來表示你對對方的關注。比如，讚許性的點頭，恰當的面部表情，積極的目光配合等;同時要避免一些影響對方發言的小動作，如不停地看手錶、翻閱檔案、拿著筆亂畫亂寫等;另外還要時刻注意與他人交談的細節，看得懂非語言資訊，儘可能瞭解對方使用它的用義，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。

　　四完善溝通系統。

　　當前部隊人員管理中存在的溝通問題並非全是管理者的個人問題，也有溝通系統中存在的問題。管理層過多，組織架構比較複雜，資訊的傳遞需要通過許多中間環節，才能到達終點，這往往會導致資訊的丟失、變質。因此，部隊管理者在與官兵進行溝通時，應當儘量減少溝通層級。越是高層的管理者越要經常與官兵直接溝通。應加強制度建設，積極改善溝通結構，合理選擇恰當的溝通渠道，制定相 參考文獻：

　　關的工作流程和資訊傳遞程式，以保證資訊渠道的暢通，為各級管理者決策提供準確可靠的資訊。另外，要加強橫向和斜向的溝通。可開通單位區域網和部門信箱，通過網路將資訊公開化，快速宣傳政策，傾聽官兵心聲，解決官兵疑難，使資訊傳遞速度最大化，矛盾解決到最小化，減少地位差別引起的資訊溝通不暢。同時，管理者還要為官兵之間的相互溝通創造條件。充分發揮興趣小組、互助小組等非正式組織的作用，通過開展各種文化、體育活動，建立官兵之間互相交流、自由表達思想和意見的通道，激發智慧，釋放能量。培養集體榮譽感，鼓勵官兵為部隊發展進言獻策，提升官兵主人翁意識和管理者的科學決策能力。

　　[1】《管理溝通理論與實務》，侯志春，清華大學出版社，2009年版。

　　[2】《魅力來自溝通》，許愛玉，浙江大學出版社，2008年版。

　　[3】《淺談基於人力資源的管理溝通》，馬忻殷國強，《商場現代化》，2009年第5期。

　　【4】《溝通藝術在行為管理中的應用》，柴建軍陸濤，《中華綜合臨床醫學雜誌》，2003年第12期。

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