財務管理類畢業論文範文

　　如果說面對企業管理這一永恆的主題，我國企業集團管理明顯滯後於其組建速度，並且財務管理又是它們的重要基礎工作和突出的薄弱環節的話，那麼，加強企業集團的財務管理也就具有重要的現實意義和深遠的影響。下面是小編為大家整理的財務管理類畢業論文，供大家參考。

　　一：央行財務管理風險防範策略

　　【摘要】財務管理是人民銀行業務工作的重要組成部分，規範、嚴格、安全的財務管理是中國人民銀行依法高效履職的重要保障。基層央行在目前日益趨緊的財務形勢下，面臨著更多的財務風險，如何防範化解財務管理中的風險，保證財務工作安全高效運作，需要我們加以關注。

　　【關鍵詞】金融會計;財務管理;風險防範

　　《中國人民銀行財務制度》的實施以及《中國人民銀行財務綜合管理系統》的推廣運用，對於加強基層央行的財務預算管理，有效維護財經紀律起到了積極的推動作用，但仍存在一些風險不容忽視。如何防範化解財務管理中的風險，保證財務工作安全高效運作是當前基層央行財務管理工作的必須面對的一項課題。

　　一、基層央行財務管理中存在的風險

　　一制度風險

　　一是“預算指標核批表”下達較晚，導致年初幾個月的財務開支缺乏預算約束，容易在發生個別科目超支風險。二是財務指標的核定有待進一步完善。人員經費、人民幣反假等經費指標安排較少，難以滿足實際開支的需要，從而促成人為調賬、變通操作等不規範現象的發生，並導致經費使用上的被動。三是預算指標執行存在一定的彈性。年終決算前幾日追加的或多或少的一些專案指標，易形成財務費用虛列，對財務預算的嚴肅性帶來一定的影響。四是總務週轉金的制度性安排存在隱患。一般基層行總務週轉金均在上級核定的指標內，在年初從暫付款項科目一次撥出、週轉使用、年終繳回，而在週轉金的使用上，除每月一次的工資發放使用量較大外，大部分時間處於閒置狀態。同時，總務部門保管大額銀行存款或現金，容易發生被挪用的風險。五是預算管理在增收節支方面缺乏靈活性，對增加的收入和節省下的指標均作上收處理，容易誘發不作為或浪費現象。

　　二操作風險

　　一是會計人員對原始憑證的真實性、合法性難以作全面的鑑別，對個別不合理的開支未作制止或糾正，會計的監督職能未能充分體現。二是應收賬款科目控制不嚴格，存在職工借款等不據實出賬而出現“白條頂庫”現象。三是費用開支審批時，只重視費用開支事實的合理性而不注重指標控制要求和手續的合法性、完備性，有時甚至出現以慣例代替制度的費用籤批，特別是一些重大采購或基建專案，缺少公開招標及外聘專業部門全面的評估、監審手續。四是個別基層行由於人員緊缺，會計與出納相互兼崗，“一手清”現象導致錢賬分管等制約措施無法落實，而且財務人員長期不輪崗、臨時離崗不辦理交接手續等違規現象也時有發生。五是會計檔案交接與管理不嚴，容易發生損毀、丟失或被盜風險。

　　三監督風險

　　一是一些基層行的分管領導、會計主管、內審、紀檢部門未按規定對財務核算、資產管理特別是銀行存款和庫存現金進行定期不定期的監督檢查，有的則對行內財務的監督檢查流於形式，檢查中僅核對憑證、印章和賬目餘額，對財務操作過程、手續的合法性等實質性東西很少涉及，且對查出問題的後續整改督促不到位。二是部分財務檢查中發現的問題在反饋和確認過程中被內部逐級消化，彙總到上級管理部門的問題大都為“共性”問題且所剩無幾，導致不少問題步入屢查屢犯的“怪圈”。三是上級行對基層行的財務違規處罰不力，很少與其年終績效考核掛鉤，導致監督效力半途而廢，警示作用難以發揮。四是監督部門未對基層行財務風險防控進行動態監控與分析，難以對轄區或行內財務風險防控形勢作出綜合判斷，導致風險防控方向和防控重點不明。五是檢查人員素質有待提高。在實際工作中，一些一線監督人員對財務部門的規章制度、操作規程、業務系統和監督檢查的方式、方法缺乏全面瞭解，缺少恪盡職守、堅持原則的品質，導致檢查效果難以達到預期目標。

　　四道德風險

　　一是個別從業人員由於受拜金主義、享樂主義等社會上一些不健康思想的衝擊和侵蝕，人生觀、價值觀、道德觀發生偏差，致使工作責任心不強，造成業務處理差錯，甚至發生資金損失。二是個別愛慕虛榮、貪圖享樂的財務管理與操作人員，容易在不平衡心理產生或個人私慾無法滿足時鋌而走險，利用職務之便或內外勾結采取各種手段貪汙、挪用財務資金。三是個別財務管理人員在固定資產採購、基建專案招標過程中因貪圖私利而違規操作，甚至發生索賄受賄案件。四是個別基層行為了小集團的利益，私自出租、出借閒置固定資產，採取營業外收入不入賬、私設“小金庫”等手段亂髮錢物或私分國有資產。敗德者為避免受到輿論譴責，通常善於偽裝，故道德風險具有很強的隱蔽性並極可能誘發財產損失和案件的發生。

　　二、風險防範措施與建議

　　一強化財務預算的科學性和“鋼性”是風險防範重要前提

　　一是加強調研、核實基數，提高預算的科學性。預算管理部門要加強與人事、後勤等相關業務部門協調溝通，確保預算安排與各部門業務發展計劃相適應。同時，要摸清基層行的財力需求“底數”，如按車輛數量、配置、預計行駛里程等確定汽油用量，按地理位置、鍋爐臺數核實用煤量，按接待任務量核定招待費等，區別不同情況設定不同指標，避免所有指標均按人頭分配的“一刀切”現象。二是嚴肅財經紀律，確保各項指標的嚴格執行。預算指標年初一次下達，年終不再調節或增加，並加大對指標突破及隨意“調賬”單位的處罰力度。同時，設定“增收節支”獎勵辦法，鼓勵和調動基層行開展增收節支活動的積極性。三是各基層行的預算指標和決算情況應在所屬轄區內統一公開公示，避免指標分配不均以及指標分配上的個人利益尋租和瀆職風險。

　　二加強從業人員管理是風險防範的關鍵所在

　　一是堅持高標準、嚴要求，把好“用人關”。要選拔政治素質高和業務能力強的人員充實到財務部門，對於缺乏責任心、法制觀念淡薄、道德淪喪的人員，則要及時給予懲處或清理出財務隊伍。在從業人員考核中要將道德品質作為人員任用的重要基礎指標，做到德才兼備，以德為先。二是不斷提高從業人員的業務素質。通過組織開展多層次、多內容的教育培訓，提高財會幹部的理論水平和操作技能，使從行長、分管領導到每個財會人員都能熟練掌握各項財經紀律、制度，使各級檢查人員對財務作業系統有一定的認知並掌握基礎的上機操作技能，為發現問題隱患、堵塞漏洞、化解風險奠定紮實的基礎。三是注重培育風險管理理念。要抓好警示教育，在全體從業人員頭腦中牢固樹立執行制度的剛性原則和責任意識，堅持職業道德操守，本著既對自己負責，也要對他人負責的觀念，形成執行制度的自覺性、主動性，養成一種良好品德和既定習慣，對他人的違規違紀行為承擔起監督、制約和檢舉責任。

　　三業務環節間制衡是風險防範的必要步驟

　　一是要完善財務審批、專案建設和大額採購的權力執行內控機制，基本形成縱向層級管理、授權制約，橫向流程控制、平行制約的權力配置框架，並要根據業務和管理要求，隨時對有關制度進行相應地修改、補充和完善，做到工作崗位清，工作範圍清，職責許可權清，杜絕管理“斷層”和風險控制“盲區”。二是要細化財務管理操作流程，通過任務分解、量化考核、績效兌現、責任追究等措施，促進崗位之間的相互監督制約和各項財務制度的嚴格執行，促使財務管理及操作人員看好門、守好櫃、上緊鎖，不被利益所誘惑，不被他人所利用，時刻提高警惕，繃緊風險防範這根弦。在運作管理上要突出原始憑證稽核、賬務逐日核對、重要事項審批、加班申報登記、口令保密管理、業務交接手續、重要崗位定期輪換和強制休假等多環節控制，並通過建立健全各項業務分類登記制度來進一步明確責任。三是要加強對總務週轉金和暫付科目的核定與管理。上級行要根據各基層機構的實際情況分別核定不同的庫存現金限額和財務週轉金限額。基層機構應嚴格“暫付款項”科目的管理，對暫付業務嚴格審批，並儘量減少日常暫付額度。四是要堅持各項財務收支由財務部門統一管理，大力推行和運用公務卡，杜絕其他部門設立賬外賬或“小金庫”。基建工程招投標、大宗物資採購等重大事項要按照有關規定和程式協調紀檢、內審、後勤等部門全面參與，充分發揮部門間的監督制約職能，以實現財權和事權的相互制約，切實保障財產和資金安全。

　　四強化檢查監督手段是風險防範的有效措施

　　一是要明確財務管理的考核標準和要求，明確各級管理和監督人員的檢查頻度，制定財務檢查的操作規程，增強日常監督和專項檢查的可操作性。要採取定期檢查與突擊檢查相結合的方式，特別注重加強對一線人員業務操作與制度執行過程的監督檢查。對檢查中發現的問題，要認真進行彙總、分析和通報，提出針對性的整改措施，跟蹤關注整改落實情況。對涉嫌違規違紀的，要按有關規定嚴肅處理並及時報告上級管理部門。二是要抓住重點部門和重點崗位這兩個關鍵環節，突出對財務管理部門、資產管理部門以及分管經費審批的領導、會計財務部門負責人、總務會計、總務出納和經費支出的主辦人員的監督管理，要切實解決領導幹部在財務活動中違規操作和重大財務事項上個別領導一個人說了算的問題，強化權力制約，變一人多權為一權多人管。大額費用開支和大宗物品採購在研究時要有監督部門參加，在實施過程中也要由監督部門進行監督。三是要實行財務開支“行內公開”，自覺接受群眾監督。由總務會計就上月的財務開支情況進行詳細通報，讓廣大幹部職工詳細瞭解財務開支情況，同時對上月財務開支的合理、合法、合規性進行全面監督，增加財務開支的透明度，以杜絕管錢管物部門的“暗箱操作”。四是要實行檢查責任“倒查問責”制，嚴格追究各級檢查人員在監督檢查工作中流於形式、應發現而未發現、已發現未報告等相關責任，防止檢查人員忽略和隱瞞事實真相。

　　二：施工專案組織動態財務管理問題分析

　　摘要：本文通過概述動態財務管理的界定困境及內涵，論證建安施工專案組織推進財務動態管理的必要性，進而關照建安企業施工專案財務管理的現狀及困難，最後探討建安企業施工專案組織實施動態財務管理的主要要點。

　　關鍵詞：建安企業;施工專案;動態財務管理

　　一、動態財務管理的界定困境及內涵

　　動態財務管理實際上就是財務管理在其理念趨於成熟後，實現動態化轉型的一種發展趨勢及落實，是對財務管理原始或者傳統形態的揚棄及昇華。因為其揚棄及昇華本身是一個持續不斷的過程，所以動態財務管理實際上是一個籠統、變化而不完全確定的概念。正因為如此，動態財務管理雖然在現在是業內熟語，但卻沒有比較確切的界定。雖然，基於動態財務管理本身的特徵，在界定方面存在困難。不過，在整體上看，卻有相對穩定的系列內涵或者內容。從其定位方面來說，動態財務管理完全突破了傳統財務管理側重於結算及資金管理的偏狹範圍，而將期觸角伸向財務策劃、合規控制、風險管理等多方面的系列事項，拓寬了財務管理的內容範圍。從關注維度方面來看，動態財務管理已經超越了財會部門的本位主義及組織暫時發展的短視情況等傾向，而著眼於組織或特定專案全域性，直向組織或專案的戰略目標，有更高的層次及更寬的視野。從其作用方面來看，動態財務管理實際上推動財會部門及工作超越純碎的財務支撐，而在財務資源整合、業務決策甚至戰略佈局等方面也開始起到一定的作用。從實務層面來看，動態財務管理可以充分發揮資訊化時代的優勢，採集更多更密集的資訊，打造外顯或者說透明度較高的財務管理模式及流程，推動財務即時監控、深度財務分析及風險預測的實現，糾偏事後監督的缺陷而提升事件整改的時效等。建安企業的系列施工專案，數量多，施工現場分散，涉及的相關方較多，相當一部分資金流動並沒有侷限在專案組織內部，部分專案的規模及涉及的資金額度往往比較龐大，具有其他組織罕見的複雜性，財務管理的壓力及風險更高，對財務管理走出傳統或者原始形態而趨於動態化轉型的內在需求度更大。

　　二、建安企業施工專案組織財務管理的現狀及困境

　　1、認知意識方面的不足及障礙

　　在企業管理的各方面中，相當一部分建安企業非常重視市場的開拓及建築業務的爭取，而相對忽視財務管理工作，僅把其定位在比較原始而傳統的財務支撐方面。在施工專案管理的各方面中，部分建安企業對財務管理的重視程度也比較有限，他們寧可選擇偷工減料來提升利潤，也沒有意識到利用財務管理的昇華推動專案組織增值。此外，因為動態財務管理在具體概念界定方面的困難，建安企業內部的在崗財會人員對此普遍缺乏比較清晰而到位的認知，即便是有心推動趨於這方面的轉型提升，也很難落實在具體實務層面。

　　2、財務管理成熟度方面的不足及障礙

　　基於建工行業的特殊性，建安企業的規模體量一般比較可觀，相對於其他包含大量中小企業的行業企業來說，在整體上說其財務管理工作比較規範到位。不過，部分建安企業的財務管理工作也存在著成熟度不足的問題，部分建安企業工程專案財務管理制度僅提及資金收支、票據管理、現金流動、報銷管理、分包付款臺帳、機械費用等和資金直接相關的系列事項，而對諸如資產管理、預算管理及財務分析等方面的工作及其需要的相關方面資料資訊的關注力度較小，投入的人力及資源極其有限，導致系列方面工作的薄弱，致使採購過多資源或資金浪費現象時常發生。具體到特定的施工工程專案組織而言，其財務管理工作的成熟度更是問題，很難為其趨於動態化轉型提供基礎性支撐。

　　3、施工預算管理方面的不足及障礙

　　動態財務管理的實現應該和預算管理工作密切結合，沒有預算管理工作的高質量推進很難談動態財務管理的轉型實現。雖然，大部分建安企業接納並在不同程度上踐行了預算管理及全面預算管理的理念，不過具體到特定的施工專案組織中，預算管理大都呈現有明顯而嚴重的粗放型特徵，預算編制粗糙，成本單元細分缺乏精細度，預算執行控制及分析形式化嚴重，預算調整在幅度、程式等方面的隨意性過大問題，導致專案超預算現象比較普遍。

　　4、施工專案組織方面的不足及障礙

　　對於施工專案組織自身而言，上述第二點所言及的財務管理成熟度問題是其一。此外，基於建設工程健康有序推進的考慮，大多數施工專案組均被授予比較大的許可權，在財務管理各方面也有比較獨立而完整的許可權。這些施工專案組織不具備獨立法人資質，他們在推進相關工作往往存在較為嚴重的本位主義傾向，容易將部分問題和風險轉移到總公司、分公司或其他施工專案組中，實際上防礙了建安企業戰略目標的實現，制約了其推進實現動態財務管理的限度。

　　5、資訊化建設方面的不足及障礙

　　對資訊化時代利好的充分吸納和利用，較高的資訊化建設水準是動態財務管理實現的時代背景之一，也是必要條件之一。對於建安企業來說，從總公司層面來看其資訊化建設水準一般相對較高，不過在分公司層面來看往往稍微偏低，而具體到施工專案組織層面則不容樂觀，硬體裝置缺乏及軟體及模組設定不夠充分，導致施工工程一線情況的系列資料資訊往往很難及時進入資訊系統中，在資訊共享設定等方面也存在一定的問題，無法為動態財務管理提供比較充分而到位的支撐。

　　三、建安企業施工專案組織實施動態財務管理的要點

　　1、堅持預算先行

　　建安企業施工專案組織推動實施動態財務管理，需要堅持預算先行的原則。具體而言，應該在施工預算編制階段，在充分調研及審視分析的基礎上，依託科學的流程，強化全覆蓋、精細度和精準性，避免單純依靠過往經驗而導致方案或草案粗枝大葉。在施工預算執行階段，應確保嚴格依案推進，避免預算及實務推進兩張皮的現象發生。同時，應該提升預算分析的涉入頻率，提升預算調整或整改的時效，依託預算分析及調整的動態化特徵催化動態財務管理的實現。

　　2、拓寬關注維度

　　在施工工程專案財務管理推進的過程中，應該藉助資訊科技的力量，壓低或者減縮收支結算及資金管理的分量，將更大的精力及資源投入應對動態財務管理模式、財務籌劃、財務分析及合規控制等系列事項中。在關注和資金直接相關的資料資訊時，還應當關注諸如採購、物料、裝置、人力、安全等多方面的資訊。在關注現金流動情況時，應強化對固定資產、無形資產管理的關注和重視。在關注財會基礎工作推進之外，應強化對會計資訊質量、財務資源配置等方面工作的推進，提升專案組織財務管理的成熟度等。如上所述，均應在建安企業總公司、分公司及施工專案三個層次的財務管理制度中有所體現。

　　3、強化價值導向

　　在施工工程專案財務管理推進的過程中，應該揚棄將狹隘的成本減縮等當成其目標導向，而應該將價值提升當成其終極導向。在財務資訊採集中，應擴大目標範圍，注意將諸如時間、風險、組織價值有關的系列事項納入其中。在財務分析中，應該在著眼於支付流程及核算情況之餘，分析施工專案推進及預算方案的差異，以是否利於組織價值提升為終極標準對此進行審視和評判，並籍此思考整改或調整的路徑。在成本控制方面，應該避免單純思考壓縮成本額度，應該在組織價值提升導向下，在更大的範圍內以更靈活的態勢，推動財務資源及其他資源在財務管理工作實務中實現事中的優化配置，而非僅是事後的思考反思。

　　4、提高統籌層次

　　因為施工專案組自身的系列缺陷，實際上很難作為一個獨立的組織推進動態財務管理。所以，在推進動態財務管理落實的時候，應該提升財務管理的統籌層次，應該以母公司或分公司為具體的統籌層次，進而適當縮減施工專案組的許可權，在修正財務管理機制的基礎上思考構建具體的動態財務管理模式，籍此整合財會工作崗位分配及職責說明，重塑具體的工作流程。

　　5、重視資訊化建設

　　在施工工程專案財務管理推進的過程中，應該優化思考推動資訊化建設工作。具體而言，一應該根據動態財務管理系列事項的要求，優化升級在用的資訊系統或軟體，開發新的功能，推出更多的新模組及許可權設定，以便為施工專案涉及到的系列相關方的人員輸入相關資訊及在儘量大的範圍內實現資訊共享。二是應該將電腦等硬體搬進施工現場，或者藉助手機終端，實現資訊系統和施工推進之資源消耗的無縫對接，以為借力資訊化成果推動動態財務管理的實現打造便利條件。

　　參考文獻

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