關於國外石油公司專案投資決策管理借鑑論文

　　在提倡多學科協同工作、不斷改善和提高內部組織和管理水平的同時，油公司之間應在新技術應用方面加強聯盟。今天小編將與大家分享：關於國外石油公司專案投資決策管理借鑑相關論文。具體內容如下：
 

關於國外石油公司專案投資決策管理借鑑
 

　　一、前言

　　隨著國際形勢的變化和國內經濟的飛速發展，中國石油企業經營環境發生了重大變化，這不僅為中國的石油企業提供了機遇，同時也帶來了諸多風險。中國石油企業在國民經濟中發揮著重要作用，任何風險都可能導致國家經濟受到重大影響，因此石油企業提高投資決策管理意識、加強專案投資決策管理工作勢在必行。而適當參考借鑑國外石油公司科學的專案投資決策管理經驗，能使企業少走彎路，快速成長。

　　二、專案管理重在投資決策管理

　　20世紀90年代以來，隨著資訊科技的迅速發展，國際著名石油工程公司在專案管理上日益顯現出整合化、系統化、知識化和合作化趨勢，重點在專案投資決策管理。

　　全面的專案管理系統整合。所謂專案管理整合化就是利用專案管理的系統方法、模型、工具對專案相關資源進行系統整合，並達到專案設定的具體目標和投資效益最大化的過程。在完成了其設計、採購和施工管理業務流程整合的基礎上，按照專案管理整合的要求，進行業務流程重組，建立以工程資料庫和管理數本文由論文聯盟

　　在整合化的專案管理系統中，設計的過程實際上被視為採購和施工業務的計劃過程，採購實際上是在全球資源市場上通過投資進行資源優化選取和配置的過程，而施工則是資源投入的利用過程。由於設計的特殊地位，它是連線專利技術和採購及施工的橋樑，所以，國際大型石油公司一般均是以設計為主體，處處體現為後續採購和施工而設計的一體化專案整合管理的思路。通過專案的整合化管理，在資源整合、優化方面的優勢得以顯示。

　　在石油工程專案管理中，系統方法是最基本的思想方法和工作方法。主要體現在使用系統分析方法，對專案進行單元分解。專案分解後，採用成熟的網路方法或橫道圖方法進行計劃安排，加以進度控制與質量檢核，以實現投資效益的最大化。

　　由於專案管理的系統性，使得各種技術工作、管理工作和職能工作之間越來越趨向於互相交叉。故在組建專案管理群體時，總承包公司就特別注重專案管理班子在知識上互相滲透，能力上互相補充;同時也強調“通才”的知識型管理者的培訓。管理者不僅要精通一般的專案管理知識，重要的是要具備專案投資決策方面的能力。

　　在提倡多學科協同工作、不斷改善和提高內部組織和管理水平的同時，油公司之間應在新技術應用方面加強聯盟。這些實際上都是投資決策管理的需要。在技術開發和應用方面，重視和發展多學科之間的協同工作，重視研究與生產相結合，重視學科之間、部門之間、公司之間的多種聯合與合作。從油公司與外部的關係來看，油公司對專業技術服務公司的領帶性表現得越來越強。
 

　　三、專案投資決策管理重在評價

　　1、重視階段評價及事前決策

　　國外石油公司普遍重視事前決策，大到一個重大勘探確立，小到一口井是否需要完井，都要事前決策。決策的依據是後續投入的效益，而不是前期投入的多少。無論前期投入多少，只要後續投入的效益合乎要求就會繼續投入，達不到預期效益就不再投入。對後續投入的決策是建立在對前期工作階段效果進行評價的基礎上的。這樣做，非常符合油氣勘探與開發的風險性特點，也充分反映了國外石油公司務實的作風。

　　2、投資決策的主要評價指標

　　1財務指標

　　財務指標是以貨幣形式表現公司經營狀況和業績的綜合性指標。使用財務指標評價公司的投資活動，主要是透過公司經營和業績表現來反映新增投資對於公司效益提高、經營狀況改善等方面產生的效果，考察投資的有效性。國際大石油公司投資評價的主要財務指標包括：平均佔用資本回報率、股東回報率、平均加權資金成本、資產負債率等。

　　2經營指標

　　經營指標是以實物量及其變化率的形式從不同方面反映公司經營狀況與業績，直接考察投資有效性的指標。評價投資決策效果的主要經營指標包括：油氣產量增長率、儲量增長率、儲量替代率、儲採化、儲量替代成本、原油綜合成本、煉油能力、原油加工量、開工率、油品銷售量、油品市場份額、化工產品產量與銷售量、產品結構比例等。
 

　　四、國內外石油公司的投資決策程式比較

　　首先，公司的高階管理層組織有關部門對包括全球政治、經濟、市場、技術以及社會等在內的投資環境及變化趨勢進行深入分析，同時結合公司的中長期發展目標、戰略規劃以及公司的技術優勢、財務能力等情況，制定出公司的未來5年的總體投資規劃和投資目標，以及規劃編制的基本評價引數。第二，各地區專業公司根據公司的總體目標和引數制定各自的年度業務投資計劃和資金預算方案報批。第三，公司規劃計劃部門對各地區專業公司上報的所有專案進行彙總，並按投資效益分類排隊，優化篩選，找出符合公司發展目標的最優專案組合形成年度投資計劃草案，並提交董事會審批。第四，公司執行委員會和董事會對規劃計劃部門提交的年度投資計劃進行審議後，形成公司的正式年度投資計劃並下達到各地區專業公司執行。

　　在投資計劃的制定和管理程式上，我國石油公司與國外石油公司基本類似，但也存在一定的差異：下屬公司編制投資計劃的基點存在差異國外石油公司的各專業公司和地區公司是圍繞總公司制定的投資方向、規模、結構、目標、引數，提出各自業務範圍內滿足上述要求的具體投資機會與計劃，供公司總部篩選。他們的投資計劃不是反映各自自身發展的需要，而是公司整體發展的要求，不存在各下屬公司投資需求之間的矛盾、各地區公司的投資需求之間的矛盾、各地區公司的投資需求與公司總體投資限度之間的矛盾，因此消除了協調各地區公司之間投資需求的難度。

　　在投資計劃的靈活性方面存在差異：國際大石油公司在制定投資規劃的過程中，還根據對外部經營環境的分析預測，制定出多套年度投資方案以供備用。相對來講，我國石油公司的投資計劃比較單一、固定，對環境變化的適應速度較慢。

　　在規劃的滾動制定方面存在差異國際大石油公司每隔2-3年要根據經營環境的變化及規劃執行中出現的情況，對規劃目標、引數、專案進行一次調整;規劃週期為3-5年，公司的年度投資計劃以此為滾動調整的依據，投資規劃中包括了下一年度的投資計劃。我國的石油公司一般規劃期是5年，與國家發展規劃週期吻合;由於規劃滾動調整不夠及時，往往會出現規劃執行過程中與原來的估計偏差過大的情況。目前國內大石油公司已開始嘗試編制滾動規劃。

　　對投資效果評價的深入程度不同國際大石油公司在投資計劃實施過程中，規劃計劃部門和審計部門會定期赴各地區公司檢查投資專案的實際進展情況，審計資金的使用情況，並於年底會同各財務等相關部門對當年的投資計劃實施情況和實施效果進行深入分析，為下一年度投資計劃的調整提供依據。
 

　　五、結束語

　　從總體上看，我國石油公司投資決策的程式與方法與國際大石油公司的通行做法是基本接軌的。但我們必須看到，我國石油公司在投資決策的前期研究、優化篩選、滾動調整和投資後評估等方面跟國外石油公司還存在一定的差距。國外石油公司投資決策已經形成了一套比較規範、比較完整、比較科學的工作體系，其中不少地方值得我們學習和借鑑。