企業戰略的論文範本

　　企業戰略是應對現實和未來挑戰的推動企業蓬勃發展的發展方向和策略。在企業的發展過程中,需要企業員工的能力不斷增強,以適應企業戰略執行的需要。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　談高新技術企業戰略成本管理

　　一、高薪技術企業的特點

　　1.產品先期投入大、科技含量高、附加值高

　　人類進入知識經濟時代，知識更新、傳播、運用速度快。以運用新知識、提供知識含量高的產品服務為己任的高薪技術企業需要不斷創新，使產品更好地服務顧客。在產品的開發和研製階段，企業需要投入大量資源，以期某項技術能夠實現突破，形成領先競爭對手的優勢，獲得高附加值的回報.在生產製造階段，高新技術企業廣泛使用先進技術生產。如，CAD、cAM和電腦一體化製造系統，以期儘可能降低生產成本，使生產成本數額小於開發費用，產出知識含量高的產品.鑑於產品的特殊性，企業在銷售環節需要大力推介產品，使顧客認可產品，提高市場佔有率.對於售出產品，企業關注其售後服務和指導，以實施顧客化經營，獲得高回報。

　　2.產品壽命週期短、更新換代快，企業興衰迅速

　　科技進步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業不斷研製新產品，從而加快了產品更新換代的步伐，促使產品壽命週期縮短，企業亦會隨產品的研製、推介成功而迅速壯大。

　　3.企業經營風險大，對市場反應靈敏

　　高新技術企業研發費、推銷費的大量投入造成期間成本高，企業經營風險增大。企業在經營上需要密切注視市場動向，重視企業的經營戰略，使之與外部市場環境相協調，保證企業迅速服務顧客，適應市場變化。

　　二、傳統成本管理的侷限

　　傳統成本管理即為廣義的成本控制，其重點在於控制，在其他環節成本管理可操作性不強，成本管理演化為生產環節的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產品生產過程中構成產品的耗費，進行計算、限制、監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算，計劃範圍內，井分析差異，尋找原因，採取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產成本的成本管理模式不能滿足高科技技術企業對成本管理的要求：

　　1.成本管理侷限於簡單執行功能，不利於高技術企業迅速反應和適應市場變化

　　能夠對市場變化做出靈敏反應是高科技企業生存、發展、獲利的一個重要條件。有效的企業戰略可以幫助企業應付多變的外部環境，增強企業適應性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業戰略服務，為增強企業競爭優勢，不能僅發揮執行指令的作用。傳統成本管理卻僅注重本企業生產成本的降低，僅發揮執行、控制職能，與企業戰略聯絡不夠緊密，不利於企業戰略的調整，會產生為降低成本而偏離戰略的現象;成本管理僅關心本企業的產品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利於提高企業競爭優勢。

　　2.成本管理注重生產費用，忽略研發費用和售後服務費用

　　傳統成本管理關心的是生產環節中料、工、費的形成和控制。此類成本在高新技術企業中所佔比重較小，而設計、銷售環節的研發費用、推銷費用、售後服務費用佔的比重較大，傳統成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統成本計演算法分配期間費用，會扭曲產品成本資訊，對決策形成誤導.同時，企業的生產發展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產品成本產生很大影響。

　　3.成本管理著眼企業內部成本的降低，忽略了企業與供應商和顧客的關係

　　傳統成本管理雖然從材料採購著手，但是已經開始晚了，忽略了企業與供應商的關係，企業易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束於銷售，使傳統成本管理因結束太早而不利於企業獲取準確的產品資訊，無形中增加了分銷和售後服務成本，不利於企業向後整合。

　　4.傳統成本管理不注重產品壽命週期成本

　　高新技術企業產品升級換代快，需要正確計算評價產品成本，對產品壽命週期成本的需求強度大，同時其產品壽命週期短，使得產品壽命週期成本的計算可操作性增強。按照傳統成本會計方式計算出來的產品成本，易扭曲產品成本資訊，難以正確評價產品在整個壽命週期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的資訊，不利於企業謀求競爭優勢。三、在高新技術企業中推行戰略成本管理

　　鑑於上述認識，筆者認為，在高新技術企業中有必要採用更能適應高新技術企業特點的戰略成本管理模式。

　　戰略成本管理是把企業成本管理與企業經營戰略緊密結合起來，以期提高企業競爭優勢的成本管理。它在以下幾個方面能更好的解決傳統成本管理的不足。

　　1.通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助於企業突出競爭優勢

　　企業是通過完成一系列作業，提供滿足顧客需求的產品或服務而產生價值的。企業的供應、生產、儲運、營銷、服務等主要作業活動和採購、技術開發、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業活動共同組成了使企業產生價值的企業內部價值鏈.在企業從事價值鏈的活動中會發生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大於成本，企業就會獲利。

　　高新技術企業有必要通過對價值鏈的分析來認識企業特點，構造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業活動對降低成本和實施競爭戰略做出的貢獻，消除不增值作業，更為全面積極地進行成本管理。這樣能夠避免傳統成本管理僅注重生產環節的侷限性和成本管理的呆板性，做到積極費用多用、用好如設計環節實驗費，甚至實驗失敗費，消極費用少用、杜絕如生產環節產品次品損失。

　　在企業進行價值鏈分析時，除了分析企業價值鏈，還需要關注行業價值鏈和價值鏈之間的聯接關係。行業價值鏈分析，可使企業明瞭自己在行業的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助於管理者更客觀地評價企業競爭優勢和劣勢，制定取得競爭優勢的戰略。對企業與供應商價值連結分析，能幫助企業尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業與顧客連結的分析，可使企業提高產品效能，更好的實施顧客化生產，提高市場競爭力。

　　2.產品壽命週期成本把成本管理同企業戰略密切聯絡起來

　　產品壽命週期成本，指的是以產品壽命週期為會計期間，計算產品壽命週期內所有的成本。它包括研究和開發成本、設計成本、製造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務成本。高科技企業研究開發費用、銷售費用高而製造成本佔的比重小的特點，使得產品壽命週期成本變得具有重要意義。研發費用、推銷費用通過一定方法被計入產品壽命週期成本而得以體現，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術企業中呆板運用的缺陷。按每種產品分類計算的產品壽命週期成本報告，使管理者能夠全面掌握每種產品相關的收入和費用，為決策者提供真實資訊。

　　產品壽命週期成本包括的內容多，其影響因素也多，它既受企業營銷策略的影響，又受市場經營週期的影響。我們知道，在產品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產品更新換代快，管理層在確定競爭策略、制定產品定價策略時，需要獲得準確、及時的產品成本資訊，力求產品在不同階段的總收入能彌補整個壽命週期成本，使企業獲利，此時壽命週期成本聯絡戰略，更有效服務決策的價值便體現出來。

　　3.戰略成本動因分析可找出對企業的成本產生持續而深遠的影響因素，並予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本

　　適時生產系統與自動化生產在高科技企業中的運用，衝擊著標準成本法，產生了成本動因分析即ABC法。此法以成本為決策服務的“決策相關性”為理論基點，以“作業消耗資源，產品消耗作業”為其思想，對生產環節的成本進行分析，利於查明真實的執行性成本動因，有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。

　　把ABC法運用到戰略層中，即為戰略成本動因分析，它有助於從巨集觀上查出導致成本發生的另一類動因一結構性成本動因。結構性成本動因涉及企業規模、企業縱向整合深度、價值鏈每一環節的技術含量、產品複雜程度、經營同類產品的經驗這五方面。它們與企業戰略定位和經濟結構密切相關，其發生與數量取決於企業的戰略選擇，會對企業產生深遠影響。高科技企業先期投入大，要求企業要採用降低成本、提高差異的競爭策略。為達到這一目的，企業也應從巨集觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優勢。

　　綜上所述，戰略成本管理具有注重外部環境的外向性、注重競爭優勢、成本管理長期、全面的優點，適合高科技技術企業特點，克服了傳統成本管理法的侷限，更利於企業突出競爭優勢，實施顧客化生產。

　　參考文獻

　　[1]夏寬雲編著.戰略成本管堙[M].上海：立信會計出版社，2000.

　　[2]鄭小平.高薪技術企業的經濟學特徵[J].西南民族大學學報人文社科版，2004，2.

　　篇2

　　試談企業戰略成本管理

　　一、戰略成本管理概述

　　一戰略成本管理的概念及內涵

　　“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用於企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷髮展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理StrategicCostManagement的提出。

　　成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中匯入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴充套件，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本資料和資訊，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。

　　二戰略成本管理的基本思想

　　戰略成本管理思想是關於戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：

　　1、成本的源流管理思想

　　管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯絡方式，包括勞動資料的技術性能、勞動物件的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關係等。這些因素的性質及其相互之間的聯絡方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。

　　2、與企業戰略相匹配思想

　　戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以採取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的衝突，所採取的各種管理戰略措施之間要協調配合。

　　3、成本管理方法措施的融入思想

　　有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先於成本管理措施與方法本身。

　　三企業戰略成本管理的特點

　　要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：

　　1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

　　戰略成本管理是將管理置於影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間範圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。

　　2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。

　　戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬於長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關係。

　　3、企業戰略成本決策的重大性。

　　企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的專案一般數額較大、影響面較寬、一個專案的成本全部得到補償的時間較長。

　　四戰略成本管理的基本框架

　　在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯絡，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件;戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命週期戰略及整合戰略等;成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等;二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。

　　二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策

　　一戰略成本動因的定義、特點及分類

　　成本動因costdriver是指引起產品成本發生的原因。

　　這些原因構成了成本的決定性因素determinant。

　　所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：

　　1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

　　2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

　　3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

　　戰略成本動因可以分為結構性成本動因structuralcostdriver與執行性成本動因executionalcostdriver。由於這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

　　二結構性成本動因帶來的問題與對策

　　結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間;而且一經確定往往很難變動;同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

　　1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤於較大規模的業務量而使單位成本降低。

　　2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合integrate是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內製和原材料提供等。

　　3、學習learning與溢位：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

　　1隨著時間的推移，來自使用者資訊的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。

　　2通過逐步改善廠房佈置、生產排程、作業進度降低成本。

　　3通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

　　4通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。

　　4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

　　1由於工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。

　　2企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。

　　3企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。

　　4地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處於擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。

　　5地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

　　三執行性成本動因帶來的問題與對策

　　執行性成本動因是指決定企業作業程式的成本動因。它是在結構性成本動因決定以後才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

　　1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由於固定成本在相關的範圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對於固定成本所佔比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

　　2、聯絡：所謂聯絡，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯絡;另一類是企業與供應商上游、客戶下游間的垂直聯絡。

　　1企業內部聯絡。企業內部各種價值活動之間的聯絡遍佈整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯絡、生產作業和內部後勤的聯絡、廣告和直接上門推銷之間的聯絡、品質控制與售後服務之間的聯絡。針對相互聯絡的活動，企業可以採取協調coordination和最優化optimum兩種策略來提高效率或降低成本。

　　2垂直聯絡：垂直聯絡反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關係。與上游供應商的聯絡主要是供應商的產品設計特徵、服務、質量保證程式、產品運送程式和定單處理程式等。

　　3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的範圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。

　　上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對於結構性成本動因而言，並不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對於執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應儘量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助於企業的成本管理。

　　總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇於已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。