企業戰略的論文範文類

　　企業戰略的規劃是推動企業穩定健康發展的基礎條件,也是提升企業市場核心競爭力的關鍵要素。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺議企業戰略聯盟的問題及對策

　　[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種型別的企業聯盟。但一些企業聯盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發揮聯盟的優勢。鑑於這種情況，本文從建立戰略聯盟對於提高中國企業國際競爭力的意義入手，指出我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題，並提出對策。

　　關鍵詞：戰略聯盟，中國企業，核心競爭力，建議

　　企業戰略聯盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想。戰略聯盟strategicalliance最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德J•Hopland和管理學家羅傑•奈傑爾R•Nigel提出。

　　它是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網路組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作並行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。戰略聯盟的獨特之處在於：在增強聯盟企業總體核心競爭力的同時，並不削弱每個企業的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現優勢互補、資源共享，最後達到雙贏的目的。

　　一、建立戰略聯盟對於提高中國企業競爭力的意義

　　作為時代的產物，戰略聯盟對於企業競爭力的培養髮揮著越來越重要的作用。就中國企業而言，建立戰略聯盟具有如下意義：

　　1.有利於中國企業核心競爭力的培養。

　　核心競爭力是企業擁有的各種資源包括資本、人才、技術等和能力等組成的有機綜合體。單純就技術資源而言，在技術創新速度日益加快的今天，中國企業已經很難完全依靠自己的力量去進行先進技術開發，贏得國際競爭的主動權。通過戰略聯盟，特別是跨國戰略聯盟，建立與世界先進企業之間的密切聯絡，可以使中國企業儘快學習和掌握先進的技術和管理經驗，提高他們在國際市場上的競爭能力。

　　2.有利於分散經營風險。

　　我國加入WTO後，企業需要承擔的經營風險來自於政治、經濟、技術和文化等諸多方面。而通過與其他企業結成戰略聯盟，不僅可以獲得有力的幫助，還可以彌補自身實力和經驗的不足，降低經營風險，從而提高海外投資成功的可能性，增強企業的國際競爭能力。

　　3.有利於中國企業開拓國際市場。

　　通過聯盟方式，我國企業完全可以和國外的相關企業進行市場網路置換，藉助聯盟成員迅速熟悉彼此的投資環境，從而建立全球性營銷網路，綜合運用雙方的比較優勢，滿足不同地區消費者的特殊需求，實現開拓國際市場的目標。

　　4.有利於中國企業發揮相對優勢。

　　企業的國際競爭是以規模和實力為基礎的。中國企業與世界級跨國公司的差距會在相當長的一個時期內持續存在，但是這並不排除中國企業在某些方面具有較強的相對競爭優勢。中國企業的相對競爭優勢包括：1資源的比較優勢。2基於對本國市場的熟悉而形成的本土市場比較優勢。中國企業完全可以發揮自身的相對優勢，通過與國外企業建立戰略聯盟關係，實現資源共享，優勢互補，共同發展的目標。

　　二、我國企業開展戰略聯盟過程中存在的問題

　　20世紀90年代以來，我國出現了為數不少的各種型別的企業聯盟，我國企業戰略聯盟雖然處於一種快速發展階段,但還不是十分成熟，在運作中主要存在著以下幾個問題。

　　一對戰略聯盟的意義認識不清。

　　我國已經加入WTO,企業不僅迫切需要加速發展迅速成長，還面臨著如何利用他國企業的優勢把自己的企業做強、做好的嚴峻考驗。然而，我國企業由於存在對市場經濟的理解問題，對合作與競爭的認識有所偏差。要麼只知合作;要麼一味競爭，導致無法準確定位聯盟的作用，難以作出戰略安排。認為企業之所以結成聯盟,就是為了使自己的利益最大化。

　　二聯盟處於初級階段，聯盟形式簡單化。

　　現階段，我國企業的聯盟形式總體看層次不高，且多半為國內企業與國外跨國公司間的聯合，聯盟形式主要停留在針對產品合作這一低階階段，較高層次的強強技術聯盟十分少見。在此低層次的聯盟中，外國投資者大多是以取得進入中國市場的便利為目的，合作雙方的經營能力不對等，知識多為單向流動。中方企業只是技術、資金的吸納者，往往處於被動和配角地位，分享的利益十分有限。

　　三對結盟缺乏長遠規劃

　　我國企業在結成聯盟時,往往流於形式。聯盟的雙方並不瞭解對方的優點與長處，因而在結盟中只注意一些細小合作問題，簽訂一些合作範圍較狹窄的協議，強調資金到位，人員到位。對雙方應該怎樣利用結盟後優勢與力量沒有明確的目標。同時，我國企業高層管理人員變動的頻率比較高，因而管理人員在考慮戰略聯盟時只注意其在任期間的合作問題,不考慮長期合作問題，謀求短期收益現象突出，忽略了對無形資產的維護與培育。

　　四合作管理水平低

　　中國企業由於受市場洗禮的時間相對較短，企業內部的改革仍在不斷進行，因而聯盟執行的困難更大一些。這其中有些是過去管理體制的弊病造成的，有些是傳統的中國企業管理文化和作風，與國外的管理存在衝突。更為重要的是，我國企業往往忽視聯盟中的“戰略學習”管理。由於目前我國企業處於發展階段，聯盟的模式是通過業務系統交換專有知識，通俗地稱為“以市場換技術”。交出市場又不注重技術學習，自身實力難以壯大。

　　五聯盟後忽視文化整合。

　　在戰略聯盟中，由於不同企業有不同的文化，需要進行文化整合。而我國企業大部分只注重物質資本的整合，忽視人力資本整合，只考慮組織機構重組，忽視文化整合，忽視行為和觀念的文化衝突，致使戰略聯盟後的企業內部矛盾不斷，甚至造成聯盟的解體。三、對我國企業實施戰略聯盟的幾點建議

　　1.正確認識戰略聯盟中競爭與合作的關係。

　　企業要轉變觀念，首先是競爭觀念的轉變，要從對抗性競爭轉向合作性競爭。我國企業要放棄大而全、小而全的傳統發展模式，不斷提高社會化水平，積極參與戰略聯盟。其次是擴張觀念的轉變，要從重視積累和重組、忽視戰略聯盟轉為重視聯盟，但又不排斥積累和併購。第三是戰略聯盟的範圍要由國內轉向全球，學會在更高層次上的合作競爭。

　　2.逐漸實現聯盟模式的多樣化。

　　由於我國眾多的行業都已涉足戰略聯盟，企業所屬的行業不同、發展目標不同，規模及經營實力有所差異，企業要實現的戰略聯盟的目標也應不同。企業可採取靈活多樣的聯盟模式，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發、聯合生產和營銷、加強與供應商合作、渠道協議及特許協議等模式。要逐漸由“硬約束”的實體聯盟模式向具有“軟約束”的虛擬聯盟模式轉化。只有選擇適合的聯盟模式，才能有聯盟成功的可能性。

　　3.聯盟目標要逐步演進。

　　我國企業在戰略聯盟目標方面的演進，主要是在聯盟的功能上，要由低層次向高層次轉變，從價格協議、行業標準、品牌營銷等外圍的功能，向實實在在的資源互補、研究開發、供求合作、市場進入、風險共擔等演進。在此基礎上，推動聯盟從傳統的功能型組織向新的學習型組織轉變，並將其與自身的核心能力融合連線，提高企業適應環境變化的能力。

　　4.在建立國際戰略聯盟的同時，注重扶植和培育國內戰略聯盟。

　　世界上企業之間的戰略聯盟大多數都是在一些跨國公司之間進行的，多為強強聯合，有時的強弱聯合，也是因為弱者企業有某種特殊的資源優勢，能為強者企業所用。現在我國的海外企業大多是勢單力薄，單兵獨進，難以在國際市場中處於有利地位，缺乏與國外企業結成戰略聯盟的強大優勢。所以，國家應有重點地選擇和支援有實力的企業，組建大型企業集團，或者先以國內聯合的方式而對外聯合，增強我國跨國經營的實力，最後形成自己的跨國公司、跨國企業集團。對於國內眾多的中小企業來說，更可以從保持和強化競爭優勢出發，建立國內戰略聯盟，共同開發新產品、新技術，共同聯手開拓海外市場，或與國內企業聯盟，以降低成本，減少經營風險。同時國家應為企業對外結盟創造良好的環境和政策支援。

　　5.應謹慎選擇聯盟的夥伴。

　　選擇一個合作者，實力與目標的互補和協調非常重要。企業要對聯盟方做詳細的調查研究，看有無可利用的優勢，特別是對企業技術、產品、產業的升級換代與結構調整，以及提高企業的核心競爭力有無幫助。有時在聯盟開始時雙方之間的目標可能一致，但隨著經濟技術形勢的變化和發展，原來一致的目標可能發生衝突，這就需要經常進行協商，使聯盟目標在新的基礎上得到平衡，以保證聯盟的有效執行。

　　6.注重聯盟夥伴之間企業文化的一致性和差異協調能力。

　　聯盟企業應該有著強烈的責任感，具備一種對文化差異理解的態度，要有靈活協調文化差異的能力，以及向對方學習的熱情，以自身文化為“基本核心”，以消化吸收對方的優質文化為“合理核心”，將之整合提升到一個新的高度。不同企業具有不同的能力和知識庫，聯盟提供了一個獨特的學習機會，企業要在聯盟中主動地獲取知識，而不是被動的，依賴合作伙伴提供知識，使自己坐失學習良機。

　　7.確定適當的戰略。

　　首先，要對企業的每一重要工作內容進行分析和評估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯手，哪些可以由自己獨立完成。其次，要研究如何有效地利用戰略伙伴的優勢和資源，不斷提高戰略聯盟的層次，同時，還要考慮在聯盟合作時如何使本企業具有競爭力的核心技術得以保護。組建或參與戰略聯盟的基本出發點應當是，這個聯盟必須具有增值性。每個企業應從實際情況出發，並審視其發展戰略，以確定戰略聯盟的目的。

　　8.有效發揮政府在企業聯盟中的作用。

　　戰略聯盟應以市場機制為基礎，由企業自主選擇聯盟夥伴，決定自己的聯盟形式。政府在企業聯盟中應發揮其經濟管理職能，引導和服務於企業聯盟，制定科學的巨集觀政策，引導企業聯盟。根據國家產業結構調整、優化及發展目標，給出企業聯盟的有效範圍。使不同產業、不同專案的企業聯盟享有不同的各種優惠政策。政府要用完善的法律、法規規範企業聯盟，用立法形式對企業聯盟進行控制，使之合法化、規範化。

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　　篇2

　　淺析國家企業戰略管制

　　摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在複雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化程序的加快，我國企業必須而且應該在世界範圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，並就如何完善我國管理提出了對策。

　　關鍵詞：企業戰略管理

　　管理是指企業在巨集觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由於長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟執行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。

　　一、當前我國管理存在的問題

　　一戰略制定隨意化、片面化

　　第一，企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。在制定企業戰略管理的過程中，並不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿停於形式。國內的許多企業雖然也制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理並不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。

　　第二，企業制定戰略管理片面追求規模效應。在制定企業戰略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業任務陳述與企業實際不吻合，片面追求規模生產的光環效應。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的規模越大越好，隨之而來的是企業瘋狂兼併和購併之風席捲大江南北。通過所謂的強強聯合和強弱聯合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協調，難以形成相互關聯、相互配合的戰略管理整體，並不能真正發揮出規模效應和協作優勢，並且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致衝突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。

　　二戰略管理實施脫離企業實際

　　第一，新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。

　　第二，戰略管理與企業文化不相匹配。由於國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，也就是說這些企業目前還沒有一個適應市場經濟、適應現代企業制度的企業文化，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致，企業文化就形不成戰略管理實施的統一基礎。企業文化具有較大的剛性，並且具有一定的持續性，當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的常常會對新的戰略管理實施構成阻力。

　　第三，戰略管理與企業脫節。國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者在企業經過一段高速發展期、已具有一定規模的情況下，只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多麼遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就匆匆將新戰略管理付諸實施，結果就出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位後卻不能充分發揮其作用，甚至還有高才低就現象發生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的後果就是戰略管理實施會偏離正確方向，企業不僅實現不了戰略管理規劃，還有可能給企業帶來重大損失。

　　四戰略管理控制滯後

　　我國企業戰略管理控制存在的主要問題就是戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過於遲鈍。企業在制定自己戰略管理的時候，不管考慮得多麼周到，但由於市場瞬息萬變，正所謂變化快於計劃，因此必須適時客觀有效地對戰略管理進行控制，採取相應行動使戰略管理不偏離方向。但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生後才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又於事無補。此外戰略管理評價方法滯後，難於時代接軌也是一個突出問題。當今的商業競爭如此激烈，戰略管理決策者不得不擴大範圍並在越來越大的不確定性中進行戰略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳資訊的一方獲勝。隨著數字時代的到來，各種資訊科技大量湧現，企業只有緊跟時代發展的步伐，才能快速獲取第一手的資訊，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要麼是召集幾個專家進行研討，要麼是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流於形式。並且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上當今資訊時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地採取糾正的措施。

　　二、完善我國企業戰略管理的對策

　　一企業戰略管理的制定要結合企業實際

　　企業規模擴大並不等於規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業並在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，儘快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那麼企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理;其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理;在其次是克服弱點抓住機會的戰略管理;最後是儘量克服弱點避開威脅的戰略管理。

　　二根據戰略管理的需要調整和完善企業組織結構

　　建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精於高效，優勢互補”。的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應，這就要求企業的組織結構必須適應市場經濟的需要。建立與戰略管理相適應企業組織結構還應取決於企業採取什麼樣的戰略管理，一般來說，如果企業面對的是狹小的市場和單一的產品，其戰略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續經營，實現企業的長期穩定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即採取分工細緻的職能結構以實現集中控制。反之，如果企業戰略管理目標是在市場競爭中保持創新者的地位，並通過產品開發和市場開發尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。

　　三建設與企業戰略管理相適應的

　　加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應並服務於企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和儲存現有企業文化中那些支援新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新僱員、員工培訓、調動和提升、榜樣示範以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。

　　四按照企業戰略管理配置

　　企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力並不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。事實上，採用新戰略管理或調整現行戰略管理的企業正好擁有所需要的恰當的技能和人員是極其少見的。所以企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作範圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。

　　五建立科學的企業戰略管理評價機制

　　企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定並付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時採取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同型別的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、資訊管理系統以及大量企業管理軟體的應用可與定性分析結合起來，將大大提高管理評價的準確度。

　　參考文獻

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