企業戰略聯盟論文範文

　　經濟全球化趨勢日漸明朗,在經濟全球化大趨勢下我國企業如何利用機遇發揮自身優勢,通過企業戰略聯盟實現跨越發展,是當前學術界與企業共同關注的問題。下文是小編為大家蒐集整理的關於下載的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　下載篇1

　　淺析物流企業戰略聯盟風險

　　摘 要：我國物流企業之間組建戰略聯盟已成為物流企業提高競爭力的不二選擇，但是戰略聯盟的風險影響著戰略聯盟目標的實現，文章根據物流企業戰略聯盟三種組建方式綜合分析了物流企業戰略聯盟風險。

　　關鍵詞：物流企業;風險;戰略聯盟

　　戰略聯盟就是兩個或兩個以上的企業相互之間進行合作、共同承擔風險、共同分享利益，從而實現共同的戰略目標的行為。

　　我國物流企業實施戰略聯盟的特殊性：

　　第一，我國物流企業在運輸和儲存方面有重要優勢，但是存在執行成本高、物流企業資金和資源不足的弱勢，可以通過戰略聯盟方式與其他物流企業或者非物流企業達到資源共享。

　　第二，我國物流企業的競爭目前還處於初級階段，抗風險能力弱，目前主要的競爭模式是價格競爭模式，可以通過物流企業之間戰略聯盟將當前的價格競爭模式轉向價格、服務、效率為一體的綜合競爭模式。

　　第三，物流企業的未來發展必然向著規模化的方向發展的，我國物流企業目前還存在著形式單一、規模小的特點，如果進行物流企業戰略聯盟，能夠組建規模、服務都具有一定競爭力的物流企業。

　　由我國物流企業的特殊性可見，物流企業戰略聯盟如果成功會為物流企業創造極大的價值和效益。但物流企業戰略聯盟的高風險和高失敗率以及失敗給企業帶來的負面影響卻使很多物流企業望而卻步，因而針對戰略聯盟實施中失敗的各種現象，有必要找出導致失敗原因的各種風險，特別是對那些有可能導致敗績的因素。

　　物流企業戰略聯盟主要有以下幾種組建方式：1縱向一體化的物流聯盟。這種方式是指聯盟的企業從原材料的採購一直到產品的銷售，整個過程全部進行合作，組建的物流企業戰略聯盟。2橫向一體化的物流聯盟。這種方式是物流企業之間的戰略聯盟。目前，我國還沒有大型的全方位服務的物流企業，所以，橫向一體化的模式可以改變目前物流企業形式單一、規模小的現狀。3混合模式。這種方式是以一種供應鏈的模式進行聯盟，確定一家核心物流企業，聯合其他合作伙伴，可以通過聯盟契約的簽訂，共同採購和配送，一起構建物流市場等手段，達成戰略聯盟。

　　綜合以上幾種物流企業戰略聯盟組建方式進行風險分析，主要有以下幾種風險：

　　第一，選擇戰略聯盟企業風險。

　　組建物流企業戰略聯盟，第一個任務就是挑選戰略聯盟的合作伙伴，這對戰略聯盟能不能成功起到至關重要的作用。但是選擇戰略聯盟合作企業存在道德風險和逆向選擇的問題。如果聯盟企業之間合作的真實意圖和目標有分歧，或者彼此之間相互不瞭解，今後的聯盟運作過程中就會出現不協調的情況，這種情況下會產生道德風險。如果聯盟企業之間的產品服務是競爭性的，將會造成企業資源的浪費，從而出現逆向選擇風險。

　　第二，企業之間資訊共享風險。

　　主要有核心資訊洩露的風險和機會主義行為的風險。對聯盟整體而言，資訊共享會保持聯盟內部資訊對稱，這樣會提高聯盟的效益，降低聯盟的風險，但是同時也會對聯盟企業帶來風險，聯盟的資訊共享會使企業面臨核心資訊洩露的風險，企業為防止核心資訊洩露，其有關資訊共享的決策就會發生改變。這種改變通常會使得企業之間的資訊共享效率下降，從而導致聯盟整體效益下降。由於聯盟企業之間各企業的利益追求目標不同以及聯盟的管理機制不完善，會導致個別企業出現機會主義行為，當企業存在機會主義行為時，會以更小的代價換取自身更大的利益，會損害聯盟的整體利益，進而會影響聯盟中其他企業的利益。

　　第三，企業之間的競爭合作風險。

　　企業之間的競爭合作風險主要有控制權喪失的風險、市場喪失和服務質量連帶風險。就混合模式下戰略聯盟而言，聯盟為了獲得更高的效益，會將部分聯盟企業的弱勢業務交給聯盟中具有優勢的企業，這樣，弱勢企業就喪失了此業務環節的支配權，就會依賴優勢企業。等到優勢企業掌握了外部市場的資訊和資源之後，優勢企業就會脫離聯盟，吞併弱勢企業的業務。在物流企業實施戰略聯盟的過程中，如果各企業之間合作成功，聯盟品牌效應提升，同時提高個別企業的效益。但是如果有個別企業由於服務質量出現嚴重問題，會到這整個聯盟招致損失，從而給其他聯盟企業帶來不好的影響。

　　第四，聯盟效益評價風險。

　　主要表現在聯盟企業或過於重視短期的效益，或過於依賴長期的效益。聯盟中各個企業的目標不盡相同，有的企業將聯盟看作是一個過渡性組織，只關注短期效益，忽視長期投資和長期承諾能帶來的更大效益;相反，也有企業不關注短期效益，在聯盟過程中更加重視長期效益，願意向聯盟進行投資，遵守聯盟中的長期承諾，但是如果過於關注長期效益，會導致長期潛在風險。

　　因此，物流企業如果期望通過戰略聯盟來分擔企業風險，防止競爭損失，從而提高企業競爭力，就必須根據戰略聯盟中可能出現的風險，積極做好防範應對措施，才能在戰略聯盟中獲取最大效益，從而實現戰略目標。以下是對於物流企業戰略聯盟風險防範的幾點建議：

　　首先，挑選物流企業戰略聯盟夥伴時，必須對待選企業的經營業績、資源能力、資信狀況等指標進行考察和評估，挑選企業之間產品和服務具有互補性的企業，防止出現道德風險和逆向選擇。

　　其次，物流企業戰略聯盟資訊共享過程中，物流企業應該注意核心資訊的保護，防止核心資訊的洩露;完善聯盟管理機制，防止出現欺詐或不合作等的機會主義行為。物流企業之間，應該避免過度競爭，過度競爭會導致整個聯盟效益受損，從而導致各聯盟企業利益遭致損失，嚴重的會導致聯盟瓦解。

　　最後，物流企業在對待聯盟效益評價時，不能只顧眼前利益，而忽視長期效益，又不能過度依賴長期效益，各聯盟企業應該做好長期效益和短期效益的權衡。

　　參考文獻：

　　[1]陸奇岸.企業戰略聯盟風險及其管理研究[J].廣西師範大學學報，2006，423：16-19.

　　[2]戢守峰.企業戰略聯盟風險防範體系的架構研究[J].管理學報，2006，31：19-23.

　　[3]逯宇鐸，蘇振東，李秉強.國際物流學[M].北京：北京大學出版社，2007.

　　下載篇2

　　淺析中小企業建立戰略聯盟的策略

　　摘要：國家經濟的發展得力於中小企業的發展，中小企業聯盟作為一種組織創新形式，在經濟發展中承擔重要作用。它的形成與發展受到戰略聯盟理論的影響。成功的企業聯盟依賴於對聯盟正確的管理。目前，中小企業無論是在發展環境方面還是在內部經營管理方面都存在許多問題，深入分析這些問題，有助於我們確立正確的政策目標，並有針對性地採取有效的具體措施。

　　關鍵詞：中小企業聯盟 步驟 措施

　　在世界經濟全球化的步伐加快和技術發展日新月異的大背景下，資源相對短缺是中小企業在發展當中遇到的主要約束，使其處於不利的競爭地位。建立中小企業戰略聯盟是克服中小企業資源不足、提高競爭力有效途徑，然而近來的研究表明中小企業建立戰略聯盟的意向明顯沒有大企業強烈，這說明中小企業並沒有很好地利用戰略聯盟去提高它們的競爭力。中小企業對聯盟與合作不熱衷不僅是因為情感上與文化上的障礙，更是因為對建立聯盟的有關問題了解不夠。

　　我國中小企業存在的問題

　　中小企業發展環境方面的問題

　　政府管理不到位 在中小企業的管理體制上，長期以來一直沒有一個負責中小企業的政策制定、巨集觀指導、統籌協調的機構。各級政府對中小企業的發展缺乏系統和長期的戰略，也缺乏對中小企業獨立的政策體系。

　　政策扶持力度不夠 尤其在稅收方面，作為我國主體稅的增值稅，針對中小企業特別是小企業的稅制設計上存在不盡合理之處，中小企業的稅收負擔高於大企業，使中小企業在競爭中處於不利地位。

　　資金來源渠道不暢 能獲得政府政策扶持和銀行貸款的中小企業數量較少，各級政府對中小企業融資的支援力度偏弱。銀行對中小企業申請貸款的條件更為嚴格，一般都要求貸款中小企業提供連帶擔保或財產抵押，又由於抵押財產變現難等風險因素，銀行一般不願接受財產抵押。

　　技術支援不足 對中小企業的技術支援，一方面來自政府有關機構的技術指導服務;另一方面是來自社會，主要是以中小企業與科研院校開展協作的形式進行。而中小企業來自這兩個途徑的技術支援均顯不足。

　　市場競爭秩序混亂 惡性競爭、無序競爭、市場混亂是影響中小企業發展的重要因素之一。規範市場競爭秩序、打擊假冒偽劣、制定競爭規則是當前各級政府急需要做的工作之一，也是政府促進中小企業健康發展的重要措施之一。

　　體制改革緩慢 儘管近年來政府加大了國有中小企業改革的力度，但國有、集體中小企業發展緩慢、內部管理鬆散、缺乏競爭力，主要是由於中小企業在產權、人事、利益分配等方面處於不明確和不穩定狀態，中小企業缺乏明確的發展動力，中小企業經營者對企業發展缺乏關心，這種狀況嚴重製約了公有制中小企業的發展。

　　中小企業內部經營管理方面的問題

　　研發能力弱 除了高新技術中小企業以外，多數中小企業的研究開發投入偏低，影響了中小企業的進一步發展，這是中小企業為什麼長不大的主要原因之一。

　　競爭能力不強 中小企業參與市場競爭除了一般採用價格手段之外，更主要的是通過改進產品質量、加強市場營銷、不斷開發新產品等手段來參與市場競爭。我國中小企業大多是採取降低產品成本和價格來參與市場競爭。僅通過這種手段，中小企業的競爭能力很難提高。

　　管理水平低 由於受中小企業經營者自身素質的限制，相當多的中小企業管理水平不高。如有的中小企業對未來戰略聯盟籌劃考慮較少，有的採用家族式的管理方式，有的缺少科學決策，使一些很有發展前途的中小企業得不到應有的發展。

　　中小企業建立戰略聯盟的步驟

　　戰略分析和決策

　　貢獻特殊力量和尋求互補或相似性資源――聯盟中小企業之間所擁有的資源具有互補或相似效能夠給中小企業聯盟創造協同效應，因此中小企業戰略聯盟的建立必須是資源的互補或相似性;知悉聯盟建立所需的時間――中小企業戰略聯盟的構建從計劃、談判到最終建立，這需要花費一定的時間，所以中小企業對戰略聯盟實現所跨越的時間必須事先有所準備;聯盟的目標基於中小企業的戰略目標――建立中小企業聯盟是實現中小企業目標的策略，所以中小企業戰略聯盟應有助於和推動企業原有目標的實現。

　　尋找與選擇合作伙伴

　　建立在信任基礎上――聯盟關係建立在中小企業之間彼此信任的基礎上能夠降低控制的成本，提高聯盟的效益，因此信任機制有助於聯盟的成功;合作伙伴在聯盟的領域裡是出色的――在建立戰略聯盟的領域裡，具有優勢地位的聯盟夥伴能改善中小企業的資源稟賦狀況，提高中小企業的競爭地位;互補貢獻――互補貢獻假定聯盟中小企業之間的目標是相容的，因此聯合中小企業的互補資源能夠創造協同效應;一致的價值觀與信念――選擇聯盟夥伴時必須考慮中小企業之間價值觀與信念的相似性，這有助中小企業之間的默契與共識，減少不必要的溝通成本。

　　設計聯盟關係

　　明確界定權利與義務――在聯盟關係設計階段，明確界定聯盟中小企業之間的權利與義務關係，能夠減少日後由於行為不確定性而產生爭端的成本。交易成本理論認為中小企業戰略聯盟成功與否直接依賴於中小企業之間的權利與義務關係的明確界定;所有夥伴企業的均等貢獻――戰略上對聯盟的依賴程度決定聯盟的權力結構，而不均等的權力結構會導致不穩定性，因此，中小企業聯盟之間的均等互惠與貢獻是評價戰略聯盟成功與否的重要維度;對聯合價值創造的強調――中小企業戰略聯盟不僅是為了交易成本的降低，而且是為了通過戰略聯盟的建立能夠給中小企業帶來更多的利益。實踐表明，在成功的戰略聯盟中，夥伴中小企業更注重的是如何把“蛋糕”做大而不是如何在已有的“蛋糕”裡多分一份;維持和保護核心競爭力――戰略聯盟被認為是中小企業學習新知識、新技能的捷徑，但由於這種知識、技能被別人掌握會影響到原來企業的競爭力，因此有時這種學習會被對方企業認為是不受歡迎的，而在其中設定障礙抑制對方學習;各方承諾彼此信任、避免機會主義行為――在戰略聯盟設計階段若存在機會主義行為，將會極大地危害日後的聯盟關係，因為這會導致中小企業之間昂貴的防衛成本;按既定的日程表執行計劃――中小企業聯盟所構建的戰略與目標是否按既定的計劃執行會極大地影響戰略的成功與否，因此按計劃執行任務必須在聯盟的設計階段就得到強調。

　　聯盟的執行與管理

　　建立資訊、協調系統――利用現代資訊通訊技術建立計算機資訊系統能有效地提高聯盟的資訊交流效率，降低交易成本;建定必需的資源――一旦中小企業戰略聯盟建立，中小企業必須儘快投入為實現聯盟目標所需的資源;高層的支援――戰略聯盟的成功依賴於是否得到聯盟各方中小企業高層的支援;避免不必要的知識傳遞――為了維護中小企業利益，必須對夥伴中小企業之間的資訊傳遞與學習管理與監控;學習夥伴企業的能力――聯盟被認為是一種學習競賽，學習的目的越明確，吸收知識的能力越快，通過建立戰略聯盟所獲得的收效最高;快速實施與收效――當聯盟夥伴各方已達成共識，聯盟的目標與計劃已制定後，必須朝著既定目標採取行動，越快越有利於贏得彼此的信任，推動戰略聯盟的成功;持續的聯盟績效評估――通過定期對聯盟組織的業績進行評估能夠讓中小企業知道聯盟是否按著既定的方向前進，若偏離了原有的目標可以及時得到糾正。

　　聯盟的終止

　　終止得到所有夥伴中小企業的許可――若夥伴中小企業單方面終止戰略聯盟關係，中小企業之間的信譽、關係將會受到損害，阻礙中小企業在將來的合作;終止準備――戰略聯盟的終止是遲早的事，因此在戰略聯盟著手階段對如何終止聯盟關係必須有所準備，避免未來的爭端所帶來的成本。

　　我國中小企業建立戰略聯盟的措施

　　深化企業制度和管理方式的變革。對中小企業聯盟而言，一是要選擇好適合中小企業自身發展的制度模式，而不宜脫離中小企業實際簡單地照搬“現代企業制度”;二是要注重中小企業的管理經驗和現代管理實踐相結合，不斷提高管理效率;三是要重視信用管理，提升中小企業信用價值並有效防範信用風險。

　　重視細分市場的選擇。要提高競爭力和獲利能力，中小企業聯盟就要充分發揮自身優勢，那就是在所從事的行業中尋找特定的細分市場。因為在相對較大的產業中總會存在利潤率相對較高的特定市場，這種市場的總體規模不一定很大，但獲利卻相當可觀，而進入的中小企業相對較少。對中小企業聯盟來說，特定產品市場的選擇要遠重於進入產業的選擇。因此中小企業聯盟在發展中必須明確自己的特定目標市場，走“小而精、小而專”的發展道路，保持並不斷提高在一個細分市場中的競爭力。

　　注重戰略聯盟的前瞻性和靈活性。一是要求中小企業戰略聯盟要有前瞻性，把握外部制度環境和市場環境變化的基本趨勢，特別是對國內競爭國際化和國際競爭國內化的態勢要有足夠了解，中小企業發展的思路需進一步創新，並將自己的發展視野擴充套件到全球經濟範圍中，走出買方市場下低水平競爭的傳統發展模式。二是要求中小企業戰略聯盟要有靈活性，針對外部環境的突發變化，及時調整中小企業發展計劃，因為發展的機遇總是蘊藏在面前的危機中，比如在巨集觀經濟狀況、外界環境不好的情況下，對外收購兼併的成本會比較低，因此對有擴張要求的中小企業來說，現在應是比較理想的擴張時機。

　　提升專業化程度和對外協作的能力。一是要進一步提高中小企業的專業化水平。在新的形勢下，中小企業的競爭力並不首先由中小企業聯盟的規模決定，而是由中小企業聯盟的生產效率決定，提高生產效率的關鍵則在於提高中小企業聯盟的專業化水平和市場協作能力。中小企業聯盟應充分發揮其專業化程度高與協作能力強的優勢，在產業鏈或供應鏈中贏得競爭優勢。二是提高對外協作能力。再大的企業的發展也需要有效的協作，中小企業聯盟的發展更是如此。中小企業聯盟與大企業建立良好的分工協作關係可以保證中小企業有一個穩定的市場環境，並可以從其協作的大企業獲得技術幫助、資金援助和市場資訊等方面的支援。

　　提高應用資訊科技的能力。市場經濟的發展，競爭的深化和現代資訊科技在企業應用程度的日益深入，使得現代企業的競爭已不再單純是單一企業與單一企業間的競爭，而日益表現為一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。供應鏈的發展不斷對處於供應鏈中的中小企業聯盟進行優勝劣汰，中小企業聯盟資訊化程度低、管理水平差將不斷被資訊化程度高的企業聯盟所替代。中小企業內部資源的整合要求和外部供應鏈的競爭壓力加速了中小企業聯盟應用資訊科技的程序，資訊科技正在成為中小企業聯盟流程再造和資源優化配置的基本手段。中小企業聯盟必須對這一趨勢有足夠的認識，針對中小企業聯盟的實際，不斷提高應用資訊科技的水平和能力，保持並提高在所處供應鏈中的優勢。通過提高中小企業聯盟的效率在競爭中取勝，獲得核心競爭力。

　　參考文獻：

　　1.英安德魯・坎貝爾,凱瑟琳・薩姆斯,盧克斯編著.任通海,龍大海譯.戰略協同第二版北京：機械工業出版社,2002

　　2.李令德主編.企業戰略管理.上海：華東理工大學出版社,2002