工程管理方面的論文

　　專案管理作為一門科學,是從20世紀60年代以後在西方發展起來的。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：10kV配電工程專案管理論文

　　110kV客戶配電工程專案管理存在的問題

　　1.1環境條件的影響

　　對10kV配電工程來說，環境條件對其產生較大影響。這主要是由於10kV配電工程專案大部分分佈在郊區，這些地區相對偏僻，環境條件比較惡劣，這些因素對我國10kV配電工程專案的發展存在不利影響。如果位置偏僻，其基礎設施不完善，直接導致配電工程各項工作的開展存在一定的困難，例如：原材料的輸送不便，技術裝置的除錯、執行等工作也存在很多麻煩。除此之外，惡劣的條件對施工、管理人員的日常施工和管理工作構成較大的障礙。

　　1.2管理模式粗放、陳舊

　　目前，我國10kV客戶配電工程在管理模式方面也存在諸多問題。一方面傳統的專案管理模式仍佔主要地位，其管理人員在指揮專案工作、提高組織和工作效率方面具有積極意義，但是弊端也十分明顯，例如：管理模式粗放、陳舊，在溝通、協調等方面存在很多問題，且其權責不明、職責不清，對專案各項工作產生不利影響，因此，改革傳統管理模式，實施精細化管理是目前10kV客戶配電工程專案管理的主要目標，也是適應市場變化和客戶的多元化必然要求。

　　210kV客戶配電工程專案管理應用

　　2.1計劃管理

　　2.1.1WBS的應用

　　對10kV客戶配電工程專案管理來說，計劃管理主要按照專案計劃，合理安排專案進度，同時制定合理預算計劃，以求在工期內完成專案任務，同時控制成本，保證完成質量。其主要步驟如下：對10kV客戶配電工程專案各階段的交付物進行定義;明確專案任務，並用WBS，即工程專案分解結構圖的形式反映出來;結合工程專案的總體情況建立邏輯關係圖，明確各分項任務之間的關係;為專案各任務分配時間，並確定每個專案部成員對時間的支配情況;結合各項任務的具體情況配置相應的人員、資源;確定管理支援性任務，並對任務分配情況進行計劃彙總。在工程專案分解結構圖WBS的基礎上，對10kV客戶配電工程專案的各工作進行計劃和時間安排。總之，客戶配電工程專案分解結構圖WBS的目的就是將工程專案進行分解，使整個專案變成內容簡單、容易控制成本和進行檢查工作的、相對獨立的工作單元，並將個工作任務之間的關係以及在整個專案中的構成、位置用圖直觀的表示。WBS是10kV客戶配電工程專案進行進度計劃、時間分配、資源配置及進行成本預算的依據和基礎。

　　2.1.2關鍵路線法的應用

　　在對10kV客戶配電工程專案的進度進行計劃時，關鍵線路法CPM和計劃評審技術PERT是比較有效且常用的方法，對保證專案目標的實現發揮著重要作用。當最早開工時間與最遲開工時間相同時，對應的作業在關鍵路線上，可以畫出計劃網路圖中的關鍵路線，如圖1粗線所示，關鍵路線為1→3→5→6→8。在工程實際操作過程中，可以利用專門的專案管理軟體，將10kV客戶配電工程專案的任務、工期、資源等元素的邏輯關係輸入電腦，專案管理軟體便可根據這些關係生成關鍵路徑。在實際應用中需特別注意的是CPM技術分析方法是在理想情況下對專案進行分析的，如：事先明確專案完成時間、假設專案活動持續時間不變，但是在專案實施過程中存在較多的不確定因素，具有較大的隨機性，因此，現實操作性不強。在這種情況下，確定型的CPM技術分析法一般結合非確定型的PERT網路分析法，共同作用於專案管理活動中，首先用CP根據各項任務的邏輯關係求出關鍵路徑，然後對所得到的關鍵路徑上的各項工作用PERT網路分析法估算出其期望和方差，最後得出某項專案在某時間段內能夠完成的概率，將每項活動採用三點估計法樂觀時間、最可能時間及悲觀時間來對專案活動的持續時間進行估算，進而通過計算得出某項專案活動的期望，其公式如下：Ti=ai+4mi+bi/6式中：ai表示第i活動的樂觀埋單時間;mi表示第i活動的的最可能時間;bi表示第i活動的悲觀時間，根據β分佈的方差計算方法以，第i活動的持續時間方差為：δ2=bi-ai2/36PERT分析法認為整個專案完成的總時間是各項工作完成的時間之和，且服從正態分佈因而得到整個10kV客戶配電工程建設專案完成的時間τ=∑τi和方差δ2=∑δi2及標準差δ。由此，可以得出正態分佈曲線，根據正態分佈規律，可知+δ~±3δ範圍內完成的各自概率，便可得出不可壓縮的最小週期。

　　2.2控制管理

　　控制管理在10kV客戶配電工程專案開展和管理中也具有重要作用，其作用主要體現在四個方面，現作具體分析：

　　①進度控制。在10kV客戶配電工程專案進行過程中，專案管理人員需對工程的實際進度與計劃進度存在的差異進行具體分析，包括工程專案的已完成工程量、持續時間、資源消耗指標等影響工程專案進度的要素進行研究和分析，找出實際與計劃存在差異的原因，並且採取針對性措施對工程進度進行控制。

　　②工程領料控制。一般來說，工程專案組應建立工程材料領用表，由工程材料管理人員或者專案管理人員對實際領料情況進行跟蹤調查，找出與計劃材料用度存在的差別，並及時對工程材料進行控制和計劃，減少意外因素對10kV配電工程專案的影響。

　　③安全質量控制。安全質量控制主要是指通過制定工程專案計劃，對進場裝置材料嚴格審查、控制施工過程，並對施工質量進行監控、稽核報驗工程資料等，採用多種手段，如：巡視、抽檢、旁站、自檢、專業施工等，對10kV客戶配電程專案進行嚴格控制。同時，專案管理人員需要對安全工具、施工機具檢驗、把關，並加強對人員的培訓，管理人員做好對作業環境的管理和控制以及安全技術交底工作，以保證工程的安全和質量。

　　④進度款回收進度控制。在這一方面主要是通過制定進度款回收計劃或控制系列表格，並按照這些計劃對進度款進行嚴格控制，同時實時跟蹤進度款的實際回收與計劃回收工作的相關資料以及存在的差距，及時採取措施解決工程款拖欠問題，以保證專案順利進行。

　　2.3驗收管理

　　驗收管理主要是指專案的內部驗收工作，即指由專案工程多個專案組共同參與，包括工程專案小組、專業施工小組、公司質檢部、設計預算部等，同時以工程專案的所規定的驗收要求進行竣工專案的驗收工作，對不合格的專案應採取必要的措施，例如：必要時，驗收管理人應員出具工程整改通知書，要求專案組對專案進行限期整改，並進行一系列的複查工作，直到專案合格並通過的驗收程式。對10kV客戶配電工程專案組來說，應該依據規定，對專案實際實施的實際投入與計劃投入存在的差異，並編寫總結報告，綜合評定專案實際專案完成情況，並以此為依據，對專案管理人員進行考核。

　　3結束語

　　綜上分析，我國在10kV客戶配電工程管理方面還存在著一些問題，阻礙了10kV客戶配電工程專案以及整個供電系統的發展。因此，應通過計劃管理、控制管理、驗收管理等方式對整個專案過程進行嚴格控制，以保證專案順利進行，實現電力企業競爭力的提升。

　　範文二：電力工程專案管理論文

　　一、電力工程專案管理模式的現狀分析及其存在的不足

　　1監管單位管理模式。是指監管單位受到業主的委託，在施工過程中，通過建立一定的管理制度對施工工程的質量、成本控制、進度和管理合同等方面進行管理。這是目前電力工程的專案管理中常用的管理模式。在之前的工程專案管理中監管單位管理模式的責任分劃並不詳細，對工程管理的有所欠缺。在現實中，監管單位管理模式卻是“名不符實”，主要是：⑴監管單位主要的工作在施工階段對施工進行管理，他們並不參與設計階段和招標投標階段，所以這樣的管理流程並不是完善的;⑵主要負責質量監管的監管單位將工作重心放在質量監管上，很少關注投資和進度這兩個階段，這就在很大程度上造成了監管的不到位，忽視了監管在這兩個階段的重要性;⑶這種管理模式對管理人員的要求比較高，所給的待遇水平卻比較低，使得監管單位不能有效地履行其職責。

　　2DBB設計-招標-建設模式。這是一種國際工程管理模式，其特點是專案在實施過程中，必須嚴格遵循一定的施工順序由設計-招標-建設進行施工，後一階段的施工必須在前期階段完成之後才可以進行。由於DBB模式對於施工順序有嚴格的要求，所花費的時間就需要的多，花費的時間多也意味著業主在專案管理上所花費的費用就會增多，時間一長很多不確定的因素就會應發一些不必要的問題。因此DBB模式存在著專案時間長，業主管理成本高，容易導致專案的索賠糾紛等缺點。

　　3總承包商管理模式。總承包商管理模式就是DB設計-建造模式，是指把專案管理的成本都包含在裝置、服務之間，並將其承包給總承包商，由承包商對專案進行實施、承擔和管理。承包商在根據合同要求完成該專案後將其移交給業主。在移交前主要是由總承包商負責專案管理，是因為他們的工程專案管理經驗比較豐富，對工程專案管理有一定的管理制度。但是在實際的執行中，DB模式卻也存在著較大的問題：在業主將專案移交給承包商後，總承包商負責不到位，就會導致專案管理出現問題，總承包商雖然要承擔專案責任，但是最終的責任仍是由業主承擔。所以這種總承包商管理模式也有一定的不足。

　　4二合一建設—管理專案管理模式。目前，大多數的電力企業的責任制度是將專案建設與專案管理合在一起的法人制度。就是由投資者組建專案公司，並承擔專案法人資格，對工程專案實施全面負責。在工程專案的建設過程中，由專案公司的專案法人實行巨集觀管理模式，在施工單位內部實行微觀的專案管理模式，通過將兩者協調來實現二合一的專案管理模式。但是這種專案管理模式存在著明顯的缺陷：⑴建設-管理合二為一，這種權職過於集中，不利於對工程專案的管理，很難有效地控制投資資金的利用;⑵工程專案的法人和管理者都由投資者承當，會使得法人和施工單位之間缺乏有效的激勵和約束機制;⑶在專案建設所招募的設計、施工人員，他們對於後期的專案管理缺乏經驗，讓他們來進行管理就難以起到好的效果，而且也不利於其他工程專案的建設。

　　5CM管理模式與PM管理模式。CM管理模式是指在工程專案建設中使用快速路徑的方法進行專案管理的模式。快速路徑法就是把設計工作分成基礎建設工程、上部結構工程、裝修工程、安裝工程等幾個階段來逐步實現對工程專案的管理。在完成一個階段的設計後，在進行相應的工程專案施工招標，然後在進行建設施工。PM管理模式是按照合同來開發該專案，專案管理單位為業主提供專案開發的可行性研究報告，並對工程進行整體規劃。在實際的工程專案施工階段，專案管理單位需要在實施整個專案過程中，對工程質量、安全執行、施工進度等進行控制，有效地降低成本，並在工程竣工後負責工程的驗收。這種管理模式是現在工程專案管理中，取得效果比較理想的管理模式。

　　二、電力工程管理模式的改進措施

　　2.1改進工程專案管理制度。

　　電力工程專案管理機構應擴大工程專案監管制度的範圍，在實踐中不斷完善工程專案管理模式。將專案設計加入專案工程管理中去，讓監管人員介入，加強對設計過程的控制，對工程專案的質量進行嚴格管理，或者由業主聘請一些專業的投資管理人員，讓他們對專案投資進行監管。其次，在施工過程中，業主要加大對施工進度的關注，定期去工地視察，從而加強監管單位對工程進度的重視。此外，在監管單位內部建立一定的激勵和約束機制，對於監管人員進行獎懲制度，提高將按人員的責任意識。

　　2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。

　　針對於DBB管理模式存在的不足，我們可以利用其它管理模式CM管理模式、PM管理模式等對其進行彌補。目前電力工程專案管理中常用的將CM模式和DBB模式結合在一起，充分利用兩者的優勢彌補彼此的不足。CM管理模式是由CM公司與業主簽訂成本加利潤合同的定價方法，來處理施工與設計之間的矛盾。使得工程監管單位在專案施工的前期進入監管，利用快速路徑法選擇合適的施工方式，提前實現工程目標，彌補DBB模式的不足，不僅可以縮短施工週期，還可以節約投資成本，是業主可以提前獲得收益。

　　2.3加強對總承包商模式的監控。

　　在承包商模式下，如果業主不加強對管理模式控制是很難避免的問題發生的，只有業主加大了對工程專案管理的重視，總承包商才會盡心盡職的做好監管工作，所以加強監管和控制是很有必要的。業主對總承包商模式的監控應涉及專案設計、專案施工、施工質量、招標以及投資等方面。同時，對總承包商的監控也必須在不影響正常施工的前提下進行，預見性地採取一定的方法和措施進行監測。

　　2.4將專案建設與管理分離。

　　建設和管理相結合的管理模式存在較大的問題，這種合二為一的法人制度，難以對專案資金的投入進行有效的控制。針對這一點我們可以利用建管分離的模型，實現建設、管理分離效果，在完成階段性專案建設後，將建設資源利用到下一階段的專案建設中去，請來專業的工程專案管理人員對電力工程專案進行管理，這樣做有利於專業的施工管理，提高管理效果。建設部門不再負責專案管理，就有更多的精力關注工程建設的質量的提高，而加上專業管理人員的專業管理，這樣就可以使資源得到最有效的利用。