免費企業發展瓶頸論文

　　企業發展“瓶頸”意味著企業處於這個階段時，上不去下不來，出現停滯或者是反覆波動的現象，而且持續時間較長，雖然企業苦苦探索變革之道，但是往往事倍功半，反而導致變革成本不斷上升。下文是小編為大家整理的關於免費下載企業發展瓶頸論文的範文，歡迎大家閱讀參考!

　　免費下載企業發展瓶頸論文篇1

　　我國中小企業發展瓶頸之關注

　　摘要：中小企業已經成為我國國民經濟發展的基礎性力量。然而，現階段，其發展遇到了瓶頸：整體信用狀況欠佳而引發的融資困難問題。因此，在政府的扶植以及中小企業重視自身信用制度建設的前提下，必須儘快構建我國中小企業信用擔保體系，提高企業信用等級，打破融資之瓶頸，努力構建新型銀企關係，拓寬融資渠道，打破發展之瓶頸。

　　關鍵詞：中小企業融資 信用危機銀企關係

　　近年來，中小企業在確保我國國民經濟穩定增長、優化經濟結構、促進市場競爭、緩解就業壓力、保持社會穩定等各方面都起到了越來越重要的作用，並已經成為我國進一步改革、開放和發展的基礎性力量。據統計，目前我國在工商註冊處登記的中小企業已經超過1000萬家，佔全國註冊企業總數的99%，其工業總產值、銷售收入、實現利稅、出口總額分別已佔全國的60%、57%、43%和60%左右，且提供了大約75%的城鎮就業機會。中小企業也在日益發展中暴露出自身的弱點與問題。筆者認為，其中最主要、也是現階段我國中小企業發展的瓶頸在於：融資困難導致的資金短缺問題。

　　一、融資困難―――發展之瓶頸

　　企業經營與發展的資金來自於自身積累和外部融資，一般而言，內部積累是難以滿足全部資金需求的，因此企業必須選擇外部融資，包括直接融資和間接融資。然而，目前的狀況是，中小企業都無法自主有效地從資本市場上通過這兩種方式獲得資金。

　　一直接融資之難

　　直接融資包括股權融資與債務融資，目前我國中小企業利用這兩種方式進行融資都受到某些因素的影響而被制約。

　　1.“規矩多”導致直接融資障礙重重。股權融資難―――首先，大多數中小企業達不到證券法規定的企業上市應滿足的包括註冊資金不少於5000萬元、最近3年連續盈利等諸多條件;其次，由於風險投資等各種創業投資基金服務的物件主要是高技術、高風險的中小企業，而我國中小企業主要集中在一些技術和市場都比較成熟的勞動密集型產業，並且我國創業投資體制不健全，缺乏完備的法律保護體系和政策扶持體系，影響了創投資本的退出，很大一部分中小企業的發展得不到足夠資金支援。

　　2.“成本高”導致直接融資阻力重重。不論是股權融資還是債務融資，投資者都需要在向企業提供資金之前對其狀況進行全面的瞭解，以判斷投資該企業是否有利可圖，這就要求企業通過資訊披露及公正的會計、審計等第三者監督的方式來提高其經營狀況的透明度，透明度越不高，投資者所要求的風險補償就越高。然而，由於信用記錄缺乏、財務資訊不可靠，中小企業就不願意支付比大企業高得多的資金成本而選擇這種直接方式融資。

　　二間接融資之難

　　由於中小企業經營活動透明度較差，因此，間接融資成了它們主要的外部融資方式。而事實上，我國中小企業獲得銀行貸款，存量比重低，增量趨緩。據統計，目前我國中小企業向國有商業銀行借款，感到困難和很困難的佔63.3%，而獲得中長期貸款的中小企業中，借貸資金能滿足需要的僅佔16%，造成這一局面的因素主要有：

　　1.政府及國有商業銀行對中小企業融資缺乏重視所致。首先，政府對中小企業貸款存在所有制歧視現象，因此，除了對其有著苛刻的擔保和抵押條件之外，也因為國有商業銀行與國有大中型企業同為“國有”這一內在制度約定，使得國有大型企業相對中小企業更易獲得貸款，而一些有發展潛力但目前狀況並不理想的中小企業被拒之門外。

　　其次，由於中小企業數量多、類別複雜，單個貸款規模小，單位貸款處理成本較高，並且其融資需求頻率高，時間短，增加了銀行流動性管理的難度，加之由於存在著資訊不對稱，國有商業銀行往往難以準確判斷中小企業的信用程度。因此，同樣追求自身利益最大化的國有商業銀行為取得規模效益，紛紛以大型企業為主要客戶物件，降低了對中小企業貸款的積極性，造成其貸款困難。

　　2.中小企業自身的缺陷、易發生道德風險所致。由於中小企業的資產規模有限，尤其在發展之初,資金嚴重短缺，生產裝置落後，管理水平低下，經營業績不佳，使得其整體實力較弱，競爭力不足，對經濟環境和市場波動的抵禦能力較差，因此，一般其資產負債比率相對要高，從而加大了中小企業的金融風險，造成其貸款困難。

　　然而，由於資金供給穩定，成本相對固定，銀行貸款仍是最受中小企業歡迎的一種融資方式。可儘管存在政府及國有商業銀行缺乏重視的現象，中小企業對於銀行貸款的一廂情願，最本質的原因還在於其信用狀況的不盡如人意。

　　二、信用危機―――融資之瓶頸

　　良好的信用關係是企業正常經營的基本保證。然而，目前我國中小企業信用缺失、整體信譽不佳，嚴重阻礙了其進一步的發展。據調查，銀行出於安全性原則考慮會將新增貸款的80%集中在3A或2A類企業，而我國50%以上的中小企業財務管理不健全，信用等級60%以上都是3B或3B以下，抗風險能力較弱，這顯然是現階段中小企業融資過程中的瓶頸。

　　一我國中小企業的信用現狀

　　1.信用體系的缺失，使得中小企業的信用無法得到正確的評價。我國還未完善信用資料資源的建立和共享，一方面，中小企業通常成立時間較短，金融機構無法對其進行信用評級;另一方面，不僅缺少中介機構的信用記錄，金融機構的信用登記也缺乏權威性，並且信用評級方法單一，而中小企業在資產流動性、資產負債比等方面與大型企業是無法同日而語的，這就使得許多發展良好、盈利前景上佳的優質中小企業也被劃入信用不佳的行列，加之不同組織之間不能相互溝通企業的信用資訊，因而中小企業融資信用資訊資源極為匱乏。

　　2.中小企業對信用的價值缺乏足夠的認識與重視，導致其外在信用形象不佳。企業以信譽求生存，在發達國家，企業的信用支付方式佔80%以上。而在我國目前企業的執行中,信用的價值卻被嚴重忽視，特別是中小企業，不守信用是其經營過程中的一大問題，而不守信用的典型及首要表現則在於缺乏還款意願。

　　一方面，中小企業雖然擁有經營靈活、人工成本較低等優勢，但對於市場風險的辨別能力卻普遍偏低，加上經營規模和經營能力的限制，在競爭激烈的市場經濟中，其盈利能力不夠穩定，信用風險偏高，導致還款能力欠佳;另一方面，中小企業由於缺乏對信用價值的足夠重視，頻頻出現惡意拖欠貸款，到期不歸還貸款的現象。

　　二信用危機於中小企業融資之弊端

　　信用危機導致企業不良債務狀況惡化、融資成本上升、融資低效率，甚至不著貸款，正逐漸增加中小企業的融資難度，降低其融資積極性，壓抑其融資需求。

　　一方面，商業銀行在中小企業整體信用水平過低的現實下只能制定嚴格的信貸條件以保證貸款的安全性，這增加了中小企業的融資成本;另一方面，中小企業的信用意識淡薄，企業信用價值被低估，導致其在信用制度建設方面的投入與再投入不足，致使信用不足問題逐漸變得惡化。

　　三、幾點建議―――打破融資與發展瓶頸

　　既然信用危機是現階段我國中小企業融資難的癥結所在，而融資難又直接引致了其發展的止步不前。想要讓我國中小企業順利發展，就必須提高其信用等級、拓寬其融資渠道。

　　一提高中小企業信用，打破融資瓶頸

　　1.充分認識信用價值，改善企業治理結構，增強所披露資訊真實性，提高企業信用形象。

　　中小企業應該儘快建立現代企業制度，實現經營權與所有權的分離，建立比較有效的治理結構，提高經營效率。在此前提下，加強財務管理，建立財務預、決算制度，嚴格限制無預算的資金支出，並嚴格按照國家統一的會計制度規定進行會計核算，提高資訊披露的質量，充分了解銀行等金融機構的信用評級體制，配合銀行評級資料的構建，從而樹立起中小企業在銀行等金融機構中的良好信用形象，提高融資能力。

　　2.構建我國中小企業信用擔保體系，提高企業信用等級。

　　信用擔保是一種將信譽證明和資產責任保證結合在一起的中介服務活動，它介於商業銀行和企業之間，擔保人對商業銀行做出承諾，為企業提供擔保，從而提高企業的資信等級，在一定程度上幫助其解決融資難的問題。信用擔保體系的構建，一方面，可以提供信用保證而掃除中小企業向金融機構申請融資時擔保品欠缺或不足的障礙，緩解其融資困難的現狀;另一方面，擔保中介的介入，使得原本發生在商業銀行與中小企業兩者之間的貸款關係變成了商業銀行、中小企業和擔保機構三者之間的關係，從而分散了商業銀行的貸款風險，保障了銀行資產的安全性，提高了其提供貸款的意願。

　　二拓寬融資渠道，打破發展瓶頸

　　作為現階段最主要、也是最受中小企業歡迎的間接融資方式，拓寬該融資渠道是解決融資難問題的主要途徑，也是打破我國中小企業發展瓶頸的關鍵所在，而拓寬間接融資渠道的關鍵則在於建立新型銀企關係。

　　1.分別建立四大國有商業銀行、中小銀行與中小企業的新型銀企關係。

　　首先，對於四大國有商業銀行而言，應當走出以企業規模和性質來判斷貸款與否的誤區，樹立以市場為導向，以效益為中心的觀念，充分發揮資訊優勢，建立中小企業資訊庫，注重培養高素質的信貸隊伍，加強對中小企業貸款的監督力度，積極給予有發展潛力的中小企業以信貸支援，建立互利合作的銀企關係;其次，對於中小銀行而言，應當把自身的發展和中小企業的命運聯絡在一起，為企業籌資活動提供諮詢、設計服務，包括幫助企業確定合理的貸款需要量、安排好貸款的期限結構與貸款方式，甚至選擇恰當的金融工具，幫助企業在證券市場、票據市場上直接融資，從而建立起相互依存的銀企關係。

　　2.增加銀行所提供金融服務的種類，建立新型銀企關係。

　　不論是四大國有商業銀行，還是中小銀行，都可藉助於資金和服務這兩個渠道，增加服務種類，提供包括理財諮詢、資產重組和操作以及資產評估、企業包裝等在內的一系列服務，加強與中小企業的聯絡，幫助和促進中小企業的成長，改善銀行自身的資產質量，拓寬收益來源，實現銀企雙方的互相促進、共同發展。

　　[參考文獻]

　　[1]程臘梅.建立信用擔保體系，擺脫中小企業融資困境[J].現代情報,2005,6：161-162.

　　[2]單華軍.中小企業信用危機與融資壁壘[J].企業天地,2005,4:132-133;

　　[3]邵興忠.中小企業融資難與銀行信貸體制比較分析[J].金融理論與實踐，2004,5:28-30.

　　[4]袁卓玉.建立新型的銀企關係與中小企業融資[J].企業經濟,2004,1:176-177.

　　[5]佔碩.我國中小企業融資壁壘及其對策[J].中國物價,2004,2:22-23.

　　[6]張海龍,魏亞平.資訊披露、市場失靈與中小企業融資困境[J].天水師範學院學報,2004,12:42-44.

　　免費下載企業發展瓶頸論文篇2

　　淺析家族企業發展瓶頸

　　提要20世紀九十年代以來，隨著民營經濟的蓬勃發展，家族企業大量湧現並引起社會各界的關注。一方面源於家族企業這種古老的所有制形式在現代市場經濟的發展對經典經濟理論提出的挑戰;另一方面也源於家族企業在華人世界頑強的生命力與不可思議的適應性。同其他治理結構一樣，家族企業自身也存在很多發展中的問題，本文將對其中一些問題加以討論。

　　關鍵詞：家族企業;組織型別;角色轉換;代際繼承

　　對於家族企業的研究國外學者早已開始，近年來也成為我國學者普遍關注的研究領域之一，其作為一種組織形式已成為我國經濟的重要組成部分及經濟增長的重要力量。隨著家族企業在經濟增長中所發揮作用日益增強，這種治理結構也得到了越來越多人的關注。

　　對於家族企業的界定，筆者比較傾向於臺灣學者葉銀華提出的，以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定。

　　具備以下三個條件即可認為是家族企業：

　　1家族的持股比率大於臨界持股比率;

　　2家族成員或具二等親以內之親屬擔任董事長或總經理;

　　3家族成員或具三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。

　　這一定義雖是針對家族控股集團而言，但也適用於對一般中小家族企業的認定。因為這一詮釋從股權和經營控制權的角度把家族企業看成是一個連續分佈的狀況，從家族全部擁有兩權到臨界控制權，都屬於家族企業;而一旦突破了臨界控制權，家族企業就蛻變為公眾公司。

　　根據上面給出的定義，家族企業在各國經濟中均佔據著非常重要的地位。在美國，家族企業創造了60%以上的GDP和就業，創造了近90%的企業稅收;在韓國，大型財團大多被創始人和家族成員所控制，比如三星、現代等年收入在350億美元的大型財團。在我國，家族企業隨著民營經濟的發展已經成為市場經濟的重要組成部分。

　　2001年底我國私營企業戶數已經突破200萬戶，從業人員2，714萬人，私營企業納稅額年增24.65%，私營經濟已經成為我國經濟中最具成長性的經濟力量，私營經濟不僅數量迅速增加，而且規模不斷擴大，存活期延長，且這些私營企業中很大部分為家族企業。需要注意的是，我國家族企業發展時間較短，成長過程中往往規模較小，甚至過早夭折。究其原因，在於家族企業在其發展過程中普遍存在一些瓶頸，從而對企業進一步發展產生阻礙。本文主要從團隊組織型別、決策者角色轉換和企業內代際繼承三個問題加以討論，同時給出改進的建議，以期對後來的研究提供參考。

　　一、如何提升企業團隊精神

　　1、團隊組織型別。

　　我國當前的家族企業中，停頓型組織是最為常見的一種治理結構，居於最高位的是團隊的領導，下面各個成員的權力、職責、薪酬、考績、升遷、調派都是由領導決定的，屬於垂直型治理結構。在這種組織形式中會把領導看的非常重要，從而在不同部門之間形成斷層，各個部門之間很難協調，都從自身的利益出發，動不動就需要領匯出面協調，企業因此就失去了競爭力，在競爭激烈的市場經濟中，很難在市場中站住腳。然而，在我國的家族企業中，這種停頓型組織非常普遍，急需更新觀念，將部門與部門之間的斷層銜接起來。因此，變動型組織便應運而生。所謂變動是指不斷隨著環境變化而調整，各部門之間溝通良好，能快速對外界的變化做出反應，在最短的時間內解決問題。也就是說，各個部門在接受了指示之後，根據不同專案所需要的不同程式，為了快速、準確的完成自身工作，必須保持同其他部門的水平溝通良好，絕不出現前後銜接不暢或是互相推諉等問題。而站在最高處的領導，他只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各個部門，並不需要凡事都要找最高領導決定。

　　2、決策者的角色轉換。

　　現在是一個講求合作的時代，決策者的角色轉換主要是為了更好的建立自己的團隊。現在的情況是家族內的團隊，一出家族，團隊精神就消失了。這就說明：一是我們沒有做好水平溝通;二是決策者沒有讓我們的員工擁有自主性、思考性和合作性，而是自己親歷親為。

　　在以往的觀念中，決策者應居於團隊的中心，聽取各方意見之後再做出決策，但是實踐證明，要想團隊中所有成員都能更好地發揮自己的能力，我們就需要從傳統的監督型向參與型進而向團隊型過渡。在團隊中，所有成員應用自己的知識、技能和相互溝通對決策者給出的問題加以解決，而決策者只需要在最後決定是否加以實行。作為一名決策者，就應該把時間和精力放在下面三件事情上：第一，思考如何決策;第二，計劃自己的工作;第三，教育好自己的員工。之後，再把任務分配完畢，閱讀必須的檔案，這些就是全部的工作。讓員工去發揮自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司裡面的員工，既不能自主，也不會思考，更不能相互合作處理公司內部的工作，那就說明我們沒有一個良好的團隊。

　　對於團隊組織型別不合理和決策者角色轉換這兩個問題，可以通過培養和加強企業內團隊精神來加以解決。但是，團隊精神是不能完全依靠員工自己去建立的，而是需要從生活和教育中不斷的培養規範出來。

　　首先是家庭教育，家庭倫理教育是培養團隊精神的第一站，在家庭中如果能隨時、隨地注意到團結和諧，也就有了團隊精神的雛形，在其他場合就會很容易培養了。

　　其次是學校教育，學校是一個大家庭，在學校我們會與很多同齡人一起學習，一起完成任務，這是培養和體現團隊精神的良好場所。

　　第三是企業培訓，當一名員工進入到企業之中，應該讓他接受全面的培訓，除了針對具體崗位的專業培訓以外，更應該注意讓其瞭解公司情況，適應企業文化，使其能更好的融入到這個新的集體之中，使其擁有自主性、思考性和合作性，真正成為這個團隊內的一員。

　　最後，團隊精神要從管理者做起。遵守企業的規章制度是團隊精神在企業裡的一種表現。但是，在有些企業裡，破壞規章制度最多的就是企業管理者，因為員工可能會因為某些懲罰措施不敢破壞這些規章制度，而管理者卻因為自己擁有某些權力而忽視了企業的規章制度。一家企業如果真的像一個團隊，從管理者開始就要嚴格地遵守這家企業的規章制度。整個企業如果真的是一個團隊，那麼管理者就要首先身先士卒帶頭做好，自己先樹立起這種規章的威嚴，再要求自己的員工去遵守這種規章，這才有可能讓企業成為一個團隊。

　　二、企業內代際繼承

　　代際繼承問題是家族企業最為敏感的問題之一，也是許多學者非常感興趣的研究領域。事實上，家族企業能順利地進行代際延續的並不多。據統計，約30%的家族企業能成功地繼承到第二代，然後約有10%的家族企業可成功的延續到第三代。之所以會出現這種現象，除了家族企業所具有的一般企業的發展規律以外，一個重要的原因便是家族企業的繼任問題沒有得到很好解決，在權力與財富的代際傳遞過程中出現失誤而最終導致企業衰敗或消亡。同時，代際繼承問題不只是存在於家族之內，而要深入到整個企業當中，企業任何重要的職位都應該有接班人。所謂接班人，就是將來可以接替現任負責人的人。因此，企業需要一個系統化的繼任制度來保障權力的順利過渡，通過對家族企業繼任者有計劃地物色、培養和鍛鍊，繼任程式和步驟的規範化，繼任後保障體系的建立，協助家族企業成功實現新老交替和企業的可持續發展。

　　針對代際繼承問題，很多企業已開始尋求解決辦法，筆者認為“見習”制度可以說是行之有效的方法。早在2004年3月，上海航空公司就推出了“見習經理”學員計劃，可以證明很多公司都有這個想法。所謂“見習經理”就是接班人，上海航空公司規定見習經理就是繼任管理人員。上海航空公司給學員一個初步的構想，讓他們發揮和展示自己的才華。在所有培訓活動中，公司都會像對待一個未來的經理一樣訓練學員，為他們將來當經理做好充分的準備。

　　遺憾的是，很多企業的老闆都還沒有注意到這個問題，平時沒有特別留意接班人的問題。因此，一旦在公司要成立新的分公司時，現任經理要提升為副總裁時，或下屬企業廠長被別的企業“挖”走時，就找不到合適的接替人選，從而影響了自身企業的正常發展。

　　企業完全可以規定每一個高層主管以及每一個經理級以上的重要主管都要選擇自己的接班人，並登記造冊，同時應該規定接班人的名字是可以隨時變更的，直到有一天能勝任為止。根據現代心理學的相關理論，一個人在公司一旦被列為“見習官”，他通常是不會馬上離開公司的，也不會被其他公司輕易的“挖”走，因為他知道，他是“見習官”，也就是說，他對自己的未來已經有了一個認知，有了一個美好的期待。因此，家族企業只有建立健全的繼承製度，才能更好地完成家族企業的繼承使命，掃除妨礙家族企業發展的障礙，保持其可持續發展態勢，使家族企業基業常青。

　　在全球家族企業十強排行榜中，全球家族企業的第一名是美國的沃爾瑪，第二名是美國的福特，第三名是韓國的三星，第四名是韓國的LG，第五名是法國的家樂福。同時，這五家公司也都是世界級的知名企業。相信，只要我們克服家族制管理的固有弊端，揚長避短，將家族制管理的優勢與現代管理制度很好地結合起來，探索和建立適合中國國情的高效率的企業組織和管理模式，我國家族企業中也一定會發展出國際知名的成功例子來。

　　參考文獻：

　　[1]肖豔著.家族企業的制度結構研究[M].上海財經大學出版社，2006.

　　[2]餘世維.突破中小企業發展瓶頸[M].東方出版社，2006.

　　[3]孫來平.家族企業定義的綜述[J].時代經貿，20084.

　　[4]廉勇，李寶山.中外家族企業前沿理論研究綜述[J].財經科學，20061.

　　[5]華濤.中國家族企業繼承[J].商場現代化，200511.

　　[6]呂佔峰.我國家族企業研究的若干問題綜述[J].企業改革與發展，20081.