企業品牌營銷策略案例分析

　　一切結論產生在分析研究之後;在分析研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　加多寶狂砸幾十億換頭換身，是怎麼做到的?

　　一家企業花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實現了。不僅活下來，加多寶還在短時間內重新奪回了涼茶行業銷量冠軍的頭銜。

　　第一個節點：從藥到飲料

　　原來加多寶是一個藥，和可口可樂出身是一樣的，都是藥房裡的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰略第一個重點。

　　作為一個藥北方人是很難接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦裡面對於上火，幾千年都有這個傳統，都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高。

　　這是一個關鍵的節點：走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。

　　當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現成的網路很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業務，選擇了做涼茶。

　　涼茶當時是很小的，而且你去做市場調研的話，所有市場調研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等於零，沒人要喝涼茶。

　　我們當時去調研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同於隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那麼苦的東西這怎麼咽得下去?感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得跟喝藥一樣。

　　要做這一步就很了不起。現在我們國家供給側改革，大多數供給都是無效供給。真正供給側改革就是要從追隨需求轉向創造需求。找到一個市場上我能做第一的領域，然後代表這個品類，我去把這個定位做大。

　　2002年加多寶做過一次供給側改革，就把這些業務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶裡面只集中在一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。

　　當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業學習。

　　第二個節點：千里躍進大北京

　　加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。

　　這意味著什麼呢?

　　作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發現在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。

　　我們專業上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。

　　要解決這個問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對於北方市場，北京的影響非常重大。任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌後勁就相當可觀。

　　2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這裡，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。

　　所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。

　　北京市場一火以後大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動東三省、河南、河北、山西、內蒙古整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰略節點，就把南方人的飲料這樣一個很強的認知給調整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰略節點。

　　第三個節點：壯士換頭

　　2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術”。

　　哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫裡面也沒有找到一個這樣戲劇性的案例，從來沒有過的。

　　可口可樂總裁講過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂”四個字，我一夜之間可以再造一個可口可樂。

　　他這個話不假，你現在真出現這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優秀的人才MBA、500強CEO都願意幫助他，給錢、投人，幫他再造復興。

　　這個話講得對不對?

　　非常正確，說明品牌很重要。

　　但加多寶恰恰出現一個完全相反、決然對立的一個情況，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字了。

　　加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。

　　還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這麼幹。

　　當時我去訪談好多經銷商，頂不頂得住，靠不靠譜，經銷商是在觀望之中的，經銷商都在看著你行不行，這麼大的風險。

　　加多寶沒有裁掉一個人，上下游產業鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。

　　重新啟動一個全新的品牌是一件風險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：

　　上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦裡已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的。這是不得已而為之的。

　　為什麼呢?

　　因為加多寶規模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產業鏈合同的執行，我們只能先把加多寶這個新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調動顧客的力量，我們先達到一定規模再說。

　　這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一隻老虎一劈兩半的，一半在國王那裡，一半在將軍那裡，調動軍隊，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調動。

　　加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場行為，我們就是瞄準了顧客頭腦裡那個位置。國王那個符給了人家，在人家手上我們怎麼辦，我們只能造一個符，跟那個消費者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調動了。

　　共享以後是什麼?

　　完全二合一，消費者不區分原來的品牌和加多寶，這樣兩個就完全同質化。加多寶在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。

　　但是，同質化對一個品類殺傷力最大，對於兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。

　　如果不能分兩步走，先二合一，這個企業真的是面臨著巨大的風險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。

　　這樣，把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下衝到200億元的規模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。

　　第四個節點：壯士換身

　　2015年我們推出了金罐。

　　推出金罐不是重點，放棄紅罐才是這個戰略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產生混淆。我把這個做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那麼容易的。

　　推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風險的大戰略決策，是很不容易的。

　　這是再次告別同質化，去做獨一無二的事情。這個動作說很容易，實際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養消費者的習慣、行為要重新來。

　　這20年工作要重新來極其不容易，這個戰略決策相當了不起。但是我們一年走下來結果又一次成功了。

　　第四個節點，我們就是從原來的把它二合一合在一起之後，又要一分為二，從原來品牌獨立出來，我們今天又拿到領導者的定位。

　　這一年走下來，這個節點又成功度過了。

　　今天金罐的成功，本質上，是給2012年品牌更換真正畫了一個句號，因為那個時候我們只是共享一個位置，還沒有自己獨立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦裡面是獨一無二的一個位置，是沒有其他人可以替代的，是領導者的地位，正宗涼茶定位已經建立起來了。

　　二：

　　二線城市生鮮電商養成記

　　菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，註冊使用者達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣佈完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

　　菜籃網並不是姜曉宇的第一個創業專案。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於網際網路專案，先後建立服裝、電子產品等電商平臺，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷“百團大戰”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。

　　與一線城市主打高階附加值的有機菜、半成品淨菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

　　贏利點不在於生鮮

　　近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平臺贏利者寥寥無幾。

　　“我們的贏利點並不在於生鮮!”姜曉宇直接說。

　　菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大資料計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

　　“我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”

　　在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

　　菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

　　但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社群菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

　　“生鮮只是菜籃網的一個流量切。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮使用者很強的黏性。在姜曉宇的辦公室裡，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閒食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

　　如何實現使用者增長

　　以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。

　　如何實現使用者規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。

　　菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社群的果蔬店。姜曉宇把聚划算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開闢出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

　　這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

　　菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

　　姜曉宇說，經過反覆測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後使用者大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。

　　菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區裡的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓裡，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。

　　這事兒真能成嗎?

　　首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛入職，就會受到相關的企業文化培訓。

　　其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才湧現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

　　菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

　　挑戰也許不止一面

　　“我們馬上要啟動A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

　　在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。”

　　也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!

　　2015年8月7日，京東宣佈43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣佈互為參股。“未來30年，網際網路企業的機會一定線上下，傳統企業的希望一定在線上。”馬雲在雙方合作的釋出會上表示。

　　這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!

　　其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平臺，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!

　　但是對於那些不差錢的主兒呢?

　　一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動網際網路時代，一切拼的都是速度和資本!

　　生鮮這場大戰，遠未結束!