有關企業員工激勵研究論文

　　員工激勵是企業一個永恆的話題,隨著世界經濟一體化和知識經濟的來臨,員工的素質和活力已成為企業發展的根本動力,激勵問題作為人力資源的核心已成為決定企業成敗的重要因素。下面是小編為大家整理的企業員工激勵研究論文，供大家參考。

　　企業員工激勵研究論文範文一：論析企業核心員工激勵機制

　　論文關鍵詞：現代企業管理;激勵機制;核心員工;薪酬管理

　　論文摘要：核心員工是企業人力資源最關鍵、最重要的組成部分，是企業核心競爭力和核心能力的根本來源。激勵機制是否科學。直接關係到企業人力資源工作。文章對企業核心員工激勵機制進行了探討。

　　現代企業管理是以人為中心的管理，一個組織內部的效率取決於員工特別是核心員工的努力水平，企業管理實踐的需求、知識經濟時代的發展客觀上要求建設有效的企業激勵機制。

　　一、建立激勵機制的基本原則

　　一精神激勵與物質激勵相結合的原則

　　從經濟學角度上來分析，單純的物質激勵的效益要遠低於精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規律的。精神激勵，主要是滿足人的尊重、成就、自我實現等高水平的需要，是一種主導的、持久的激勵形式，具有持續的內驅動力作用。

　　二正激勵與負激勵相結合的原則

　　根據美國心理學家斯金納的強化理論，可把激勵即強化劃分為正激勵和負激勵。所謂正激勵正強化就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多地出現。所謂負激勵負強化就是對員工違背組織目標的期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發生。顯然正激勵與負激勵都是必要的且有效的，但鑑於負激勵具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為，應該慎用。因此，筆者認為領導者在激勵時應該把正激勵與負激勵巧妙地結合起來，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。

　　三按需要激勵原則

　　建立激勵機制的起點是滿足員工個人的需要。經心理學家研究表明:人們的行為動機是由其優勢需要所支配、決定的。運用到管理上，就是要求企業建立激勵機制時要考慮員工不同層次的需要，併為每一層次的需要設計相應的激勵措施。在激勵上並不存在一勞永逸的解決方法，更沒有放之四海而皆準的法寶，因而企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效，才能提高職工積極性、創造性，才能吸引人才、留住人才，實現企業長遠發展的目的。因此，建立激勵機制首先就是要考慮員工的需求，特別是員工的優勢需要。

　　四個人目標與組織目標相結合的原則

　　建立激勵機制的長遠目標是使組織的行為目標與員工的行為目標更趨一致。建立激勵機制必須與企業的長遠發展緊密相聯，能夠激發員工的工作熱情和創造性，提高工作效率，以推動組織目標的完成的同時，組織給予相應的回報，以便幫助其實現自己的目標。

　　五效率與公平的原則

　　效率優先，兼顧公平是任何經濟體制下的分配製度首先應遵循的原則。缺少兩個要素中任何一個因素的激勵機制都不是一個很好的機制。

　　二、不同生態位層次核心員工的激勵機制設計

　　對企業核心員工的有效激勵措施不可能是千篇一律的，必須針對不同層次的核心員工制定合理的激勵機制。

　　第一類核心員工是低生態位的基層核心員工。他們因為有著高超的專業技能以及較強的個人能力而成為基層員工中不可或缺的人物，基層核心員工主要是那些有著高學歷、深厚專業知識的年輕員工。他們在企業中工作的時間不長，因而處於基層，但他們有很大的發展潛力，有理想、有抱負，是企業準備重點培養的未來棟樑。所以他們在近期內結婚、買房、撫養子女的需求最為迫切，對金錢的渴望程度較高。可見，他們的需求還處於最基礎的生存需求層次上。

　　第二類核心員工是中生態位的中層核心員工。他們由於突出的技能和能力而上升到了企業中層崗位上，如:財務主管、部門經理等。這類員工已經在企業工作了較長時間，年富力強，雖然仍然有經濟壓力，但是與基層核心員工相比，他們的生活質量已經大為改善，於是開始享受生活，因此，中層核心員工的需求層次已經超越了基本的生理生存需求，應處於中間的安全需求和社會需求層次上。

　　第三類核心員工就是高生態位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業都達到了頂峰狀態。他們佔據企業金字塔等級的最高層，他們衣食無憂，他們還有著廣闊的社會圈子，經常是眾星捧月、高朋滿座。對於企業的高層核心員工來說，其需求處於尊重和自我實現的最高需求層次上。

　　三、激勵對策

　　一報酬激勵

　　1.薪酬。薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分，在經濟快速發展的今天，薪酬激勵仍然是一種十分重要的激勵方式。薪酬給核心員工提供了物質生活保障，是核心員工生存和發展的前提，也代表了企業對核心員工工作成績與能力的認可，也代表了社會對該員工的人力資本的衡量，也是顯示其社會地位高低的重要標誌。所以薪酬激勵是一種非常複雜的激勵，它既屬於物質激勵範疇，能基本滿足核心員工的生理需要，但它不單是物質激勵，它又暗含著成就的激勵、地位的激勵等精神方面的激勵，能在一定程度上滿足員工的成就感。

　　2.福利。福利是指為了吸引員工到企業工作或維持企業核心人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充專案，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。福利作為內容豐富且有激勵效用的薪酬成分，在整個薪酬體系發揮著重要作用。好的福利往往是為了吸引並留住優秀員工。它體現企業對員工生活的關心，增強員工對企業的認同感，增加員工對企業忠誠度，有助於員工同企業結成利益共同體。福利可分為強制性福利、選單式福利和特殊性福利。 二精神激勵

　　在激勵核心員工方面，薪酬體系固然重要，但它並非萬能。對核心員工起長期激勵作用的是社交、受人尊重和自我實現的需要，他們非常看重周圍人的認可和尊重，以及自己能否實現更大的成就，能否充分發揮自己的才能，所以為了得到令人滿意的激勵效果，就應該更多地採用精神激勵的方法，在較高層次上調動核心員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間長。我們可以從下幾個方面來實施企業核心員工的精神激勵。

　　1.目標激勵。斯金納的強化理論強調激勵員工首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確且具體可行時才能進行衡量和採取適當的強化措施。同時還要將目標進行分解，分成許多小目標，且完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利於目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。

　　從核心員工個人的角度來看，當員工明確了行動目標，並把自己的行動與目標不斷加以對比，明白自己前進的速度並不斷縮小達到目標的距離時，他行動的積極性就能持續。人的努力水平在一定程度上取決於目標對他的吸引力，取決於目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對核心員工個體制定一個科學合理的目標，目標不能太高，也不能太低，跳起來能摸著可視為最為合適。在使用目標激勵過程中，必須使核心員工清楚地認識到這樣一個道理:要實現個體的目標，就需將組織目標與個體目標結合起來，這樣個體目標才有可能實現，才能夠充分地激發每一個核心員工為企業的整體目標而奮鬥，激發他們的潛能。

　　2.工作激勵。核心員工更關心的是自我發展、工作自主和工作成就等方面的需要，這些需要其實都可以歸結到工作中去，是其重要的激勵因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責任、發展及成就，則工作本身就會成為激勵員工最主要的動力源。企業中的激勵性工作設計具體表現在:工作擴大化、工作豐富化、以及工作輪換等，這些工作方法對於提高員工的工作滿意度，提高工作績效起著積極的作用。

　　3.尊重無價。首先，要信任核心員工。信任是尊重的基礎，是與核心員工建立良好關係的重要保證。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是習慣相信自己，放心不下他人，經常干擾下屬的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心員工。“士為知己者死”，可見理解獲得的回報是多麼的豐厚。而實際上真正做到理解並非容易，關鍵之處就是管理者要學會換位思考，只有真正從核心員工的角度思考問題，才能真正地理解員工，才能明白他們真正的主導需要是什麼以及需要的合理性。最後，核心員工參與管理。現代人力資源管理的研究和實踐經驗表明，核心員工都有參與管理、當家作主的要求和願望，因此創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

　　四、激勵核心員工時應注意的問題

　　激勵時要考慮需要層級。層級不同，激勵的方式就不一樣。相對而言，層級越高，越重視精神方面，層級越低，越重視物質方面。激勵時應注意激勵的頻率與強度，激勵的次數不可過多也不可過少，強度不可過大也不可過小，否則，都起不到激勵效果。

　　五、評估激勵對策並反饋資訊

　　在對核心員工進行激勵後，應考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效，並於激勵前的努力程度和績效加以對比，及時反饋對比資訊，從中吸取經驗和教訓，並建立激勵檔案，為以後優化激勵措施提供借鑑，通過這些措施，企業能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢，充分調動每個核心員工的工作熱情。

　　綜上所述，激勵貴在有效激勵，無論是物質激勵還是精神激勵，關鍵是對企業核心員工量身定製，以核心員工為導向，“沒有萬能的激勵制度，只有合適的激勵制度”。所以，不同的地域，不同的行業，不同的企業應採用適合自己的有效激勵機制模式。

　　企業員工激勵研究論文範文二：淺談如何建立企業的激勵機制

　　[摘要]任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業面對市場競爭加劇和經濟體制改革現狀下的中心環節之一，也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

　　[關鍵詞]人力資源;激勵機制;企業管理

　　在現代企業管理中，對人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵機制又是擺在企業管理者面前的一個新的課題。激勵是一種精神力量或狀態，是一種原動力，是用人藝術的一個重要組成部分，也是領導者的一項主要職能。員工激勵是人力資源管理的一個重要內容，許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業管理的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報是工作效率的提高。任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業面對市場競爭加劇和經濟體制改革現狀下的中心環節之一，也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。自從“人力資源”這個名詞由外企進入中國以來，中國企業的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應該思考的是如何做，如何激勵員工，如何建立適合本企業的激勵機制。

　　一、激勵的概念及含義

　　“激勵”一詞，作為心理學的術語，指的是持續發展的動機的心理過程。通過激勵，在某種內部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態中。將“激勵”這一概念用於管理，就是通常所說的調動人的積極性的問題。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動的客觀規律的;反之，不符合人類心理活動客觀規律模式的激勵措施就不會達到調動人的積極性的目的。

　　激勵是管理心理學中的一個重要課題。廣義而言，激勵就是激發鼓勵，即激發人的動機，誘導人的行為，調動人的積極性、主動性和創造性，實現目標的心理活動過程。具體而言，激勵可以從以下三個角度理解：1從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當的刺激誘因轉化為內部心理動力，從而強化增強和減弱人的行為。2從內部狀態來看，激勵即指人的動機系統被激發起來，處在一種啟用狀態，對行動有強大的推動力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵下定義為“一切內心要爭取的條件：希望、願望、動力等等都構成人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態”。3從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理和待業過程。未滿足的需要的激勵過程的起點，由此而引起個人內心生理上或心理上的激奮，產生目標導向與目標行動，導致個人從事滿足需要的某種目標行動，達到了目標，需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成。然後新的需要發生，又引起新的行為和新的激勵過程。

　　二、設定激勵機制模式應採取的原則

　　1.激勵形式應具有針對性，能夠滿足員工的需求

　　“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產生了動機，行為是動機的表現和結果。也就是說，是否對員工產生了激勵，取決於激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，併為每一層的需要設計相應的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要佔主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工知識層次、薪酬層次處於不同的需求狀態，如對於薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求即提高他們的生存水平;對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對於同等層次的員工，由於他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看重物質待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鑽研某項技術為樂，工作需求強烈。員工的需求是複雜和多樣的，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。

　　2.應採取物質與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機制

　　“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基於員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具比如好的電腦、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境以及公司對個人的表彰和謝意等等。

　　外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業的主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關係和工作環境。可見，人們對物質和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

　　3.要考慮個體差異來制定激勵機制

　　企業要根據不同的型別和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也在差異，一般20—30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學歷的人一般更看重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。 　　三、建立有效激勵機制的途徑

　　1.突破常規體制，實行人才動態管理

　　所謂人才的“動態管理”，就是要在企業中引入競爭機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使得到提升的員工產生強烈的成就感和責任感，其他員工樹立更遠大的進取目標，更使原有的幹部產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。

　　在動態管理機制中，一方面要破除傳統觀念，大膽起用優秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業成敗的關鍵，更要徹底打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機制，對有發展前途的年輕人才，要定向培訓和培養，破格提拔，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結合本企業實際，實行“末位淘汰制”。建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質的用工、培訓和再就業方式，逐步增加高素質的在崗職工。所有幹部崗位在全體員工中公開競聘，一經聘用，到崗任職，落實待遇。不稱職者下崗培訓，再上崗後仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空餘崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機制，增強了職工的危機感，從而促進了員工學習業務、提高素質的積極性。

　　進行動態管理，還可以在一些崗位實行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細，且多是事務性的工作，不具備太大的挑戰性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產生懈怠心理，影響職工積極性的正常發揮，但是如果在職工熟悉原工作之後，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的鬥志迎接挑戰。這樣既可提高員工的才幹，又可充分調動員工的積極性，使企業充滿生機和活力，可謂一舉兩得。

　　2.建立科學的考核評價體系

　　對員工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇都要有一定的依據，這就需要有一套科學的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標準，採用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在於通過對員工全面綜合的評估，判斷其是否稱職。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。考核的內容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點考核工作實績。不同專業和不同職務、不同技術層次的工作人員在業務水平和工作業績方面應有不同的要求。

　　科學、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業績，使各項考核獎懲有本可依，同時為進一步開展減員增效提供依據。績效量化考核激勵機制能進一步加大內部分配的激勵職能，適應現代企業減員增效工作的需要。同時績效量化考核結果不僅在物質分配上體現，還在非物質分配方面，如培訓機會、各項榮譽、晉升機會、下崗分流等方面進行體現，從而更有效地發揮績效量化考核的激勵作用，激發每一位職工的潛能，是企業充滿生機和活力。

　　3.加強企業文化建設，以遠大的目標激勵職工

　　人的需求多種多樣，即有物質方面的，又有精神方面的。過於強調物質利益，會使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起;然而，過於強調精神方面的內容又會形成望梅止渴的現象，解決不了實際問題。因此，在滿足員工的物質利益的同時，還應大力提倡企業文化建設，形成講犧牲、講貢獻的良好企業氛圍，以精神內容的引導昇華職工的各種勞動行為，充實員工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔有方向可尋。

　　4.注重經營管理變化。隨時改變激勵方式

　　由於人的需求是多變的，同時當低層次的需要滿足後，就會上升到較高層次的需要。因此激勵方式也不是一成不變的，而是應該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續的有效性，員工積極性才能不斷提高，創造力不斷挖掘，使企業永葆生機和活力。除此之外，激勵方式還應因人而異。應為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學歷人才的需要偏重於晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求，而一般員工則偏重於物質方面的鼓勵或短期的利益。因此，對於不同人員的激勵應有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實現各取所需，達到提高員工積極性、創造性、吸引人才、留住人才及企業長遠發展的目的。

　　5.建立立體化、精確化的激勵機制

　　企業要讓團隊有激情，只在企業內部設立激勵機制，創造激情的工作氛圍是不夠的，還要有願意接受挑戰和對工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養也是徒勞無功。因為從本質上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質的一種表現，是自身品質、精神狀態和對事物認識程度的一種外化表現，如果沒有這些作後盾和基礎因子，僅憑企業對該員工的培訓也不一定能行。

　　6.企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

　　企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多佔而對員工產生負面影響;其次是要做到公正不偏，不任人惟親;要經常與員工進行溝通，尊重支援下屬，對員工所做出的成績要儘量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境;最後是企業家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

　　管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理的管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造性和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗。激勵機制是企業將其遠大理想轉化為具體事實的手段。我們應認真分析當前形勢，結合本企業實際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。即把物質激勵和精神激勵有機結合地使用，又要根據不同的員工而有所側重，並通過合理途徑來實現。這樣員工的積極性才會極大提高，充分發揮聰明才智，企業就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優勢。