班組管理論文範文

　　班組是企業最活躍的細胞,是企業最基層的組織與作業單位,是連線企業與員工的平臺,是培育員工、激勵人才最重要的陣地。下面是小編為大家整理的班組管理論文，供大家參考。

　　一：生產班組績效管理論文

　　一、生產班組績效管理分析

　　1、班組績效與計劃指標體系的聯動

　　生產班組把績效評價內容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產計劃相關工作的，進行相應的績效考核，對超額完成任務或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。

　　2、班組績效與個人績效的聯動

　　推行班組長績效與班組工作成效相關聯機制，對工作成績突出，超額完成工作任務的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現違章行為或工作滯後的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導向的作用真正發揮，激勵並調動員工積極性。

　　3、班組績效管理與資訊系統的聯動

　　班組績效如果無法量化，其考核結果就不能被理解，結果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產營銷系統中提取所需的資訊資料，挖掘資料價值，將資料轉換成量化的績效模型標準，以資訊化手段進行視覺化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導向性。

　　二、以資訊化實現生產班組績效的全過程管理

　　建設班組績效管理資訊系統，通過資訊系統構建班組工作與各標準庫的關聯，從各業務資訊系統抽取工作量資料和工作評價結果，實現視覺化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達到強化績效導向，激勵並調動有限的人力資源，提升班組管理效能。

　　一制定月度績效合約

　　每月的25日，班長登入班組績效管理資訊系統，從生產MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由於考慮到當前業務資訊系統沒有能完全覆蓋所有的工作任務，所以在自動匯入工作計劃的時候，還預留了人工錄入途徑，可以由班長手動新增月度績效任務以及其完成情況，班組長匯入或者新增任務後，系統自動將資訊同步到參與成員的績效合約中。

　　二檢視月度績效積分

　　系統實時獲取生產MIS中的工作任務以及其完成情況，自動計算任務積分以及其排名情況。班組成員通過該模組瞭解當前工作進展，保持或者改進工作;班組長通過該模組瞭解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分檢視分為兩個途徑，檢視得分細節，以及檢視積分圖。

　　三月度績效評價

　　上月績效考核結束後，系統自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提互動評結果，系統計算成員的平均分值作為互評最後得分。工作積分由系統根據支撐系統資訊實時核算，系統根據每一項任務的關鍵字，在後臺設定的工分庫中匹配，獲取該項任務的標準分值，標準分值與該班員在該任務中擔任的角色系數、該任務的質量係數之積則為該項任務的得分，工作積分為各項任務得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過整合業務系統員工的工作資料，對應系統固化的工作量積分標準庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。

　　1、開放性系統設計為了適應同班組、不同專業的使用，績效管理資訊系統採用開放性平臺式系統，即業務角色、許可權，各類考核專案所佔的權重可配置。

　　2、簡便實用的互評表設定使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。

　　3、標準庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學、完善的任務工分庫、加扣分庫和績效關鍵事件庫。

　　四績效溝通與反饋

　　通過資訊系統更有效的實現了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統瞭解到月度績效積分，認識到“干與不幹、幹多幹少、幹好幹壞不一樣”;二是利用資訊系統進行績效評定，考核標準量化了、透明瞭，員工明確自己應該承擔什麼，做了什麼能得到什麼，做不好會怎麼，促進員工改進和提升。

　　三、結語

　　綜上所述，通過資訊化技術，建設績效管理資訊系統，結合“2+8”績效管理模式對生產班組進行績效管理，可以實現生產班組員工績效的PDCA閉環管理。但績效管理是一個長期、持續的工作，只有隨著企業業務發展而調整管理要點，修改考核標準庫，不斷地改進和完善，公平公正地評價員工，以物質激勵、非物質激勵雙管齊下激勵員工，營造出積極健康的績效文化，才能夠通過績效管理促進各項工作的開展，同時也提高員工的綜合能力和職業素質，促進我局創先工作的落地。

　　二：賓館班組管理企業文化論文

　　一、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

　　首先要創新員工的思想教育，轉變員工的思想觀念，強化員工的“五種”意識。新的形勢下，航空賓館已進入一個新的發展階段，既面臨“輔業向主業轉變”的重大機遇，又面臨資源、市場約束增強和體制、機制性矛盾凸現的嚴峻挑戰。在這種形勢下，要確保經營效益、員工收益和社會效益的“三個效益並重”的和諧發展，就必須始終堅持用科學發展觀統領酒店工作的全域性。通過強化“五種”意識，即在員工中，通過著力強化大局意識、角色意識、機遇意識、危機意識和創新意識，為踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”打下一個良好的思想基礎。大局意識，就是全域性，就是發展趨勢，增強大局意識就要認識大局，把握大局，服從和服務大局，只有胸中有大局，將自己所負擔的責任與大局聯絡起來，認清自己的方位，才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急，具體到賓館來講，首先是服從賓館領導的大局，堅決貫徹上級有關決策、方針，做好接待服務、安全保障工作。

　　其次就要眼前利益服從於長遠利益，改變資訊閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前，不顧長遠，甚至以鄰為壑，只謀一地一時之利的本位主義現象。角色意識，就是要知道自己這個崗位、這道工序、這個環節在整體鏈條中所處的位置和作用，集中精力，全身心地投入到職權範圍內的工作中，增強對賓館的忠誠度，也就是按照崗位職責，工作流程的要求，立足本職，盡心、盡責、盡力，使自己的工作高質量、高標準、高效率的完成，改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報浮誇，或對不正之風、違紀現象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現象。機遇意識，就是要堅持用辯證的觀點觀察問題，用戰略的眼光分析問題，善於從形勢和環境的變化中洞察機遇，從對資訊的收集中捕捉機遇。要改變等靠思想，克服不思進取，無所作為的精神狀態。危機意識，就是居安思危，未雨綢繆，市場競爭不相信眼淚，也不憐憫弱者。市場競爭的遊戲規則是優勝劣汰。因此，我們必須正視面臨的困難，如硬體設施的老化、客源的流失、市場的競爭、體制的束縛等等，要共同奮發圖強，防微杜漸，既看到眼前的危機，也看以潛在的危機，採取相應措施，防患於未然。改變陶醉於現實，滿足於現狀，當危機來臨時，變得手足無措，而被殘酷的市場競爭所淘汰。應時時有如履薄冰之感，細心防備危機，要敢於挑戰危機，設法化解危機，才能立於不敗之地。創新意識，就是想常人不敢想的問題，提出超常規的獨到見解，善於聯想，從而開闢新的思維境界，創造性地解決難題。如“網路營銷”，目前網上預訂、網上宣傳、促銷將逐步取代傳統的電話預訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調查研究，找準結合點，找出解決問題的新思路、新方法，取得實實在在的成效。五個意識的強化，管理人員與員工在班組管理中，能夠做到待客戶如上帝，千方百計降耗節支，提高工作執行力，從而提高整個賓館的市場競爭力和經營水平。

　　二、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

　　其次要創新賓館的企業文化，善待客戶的同時要善待員工，營造家園文化氛圍。賓館企業文化似乎是看不見摸不著的東西，但卻是一個成功企業內在獨特的行為理念和規範，它是在長期的經營管理活動中所養成、提倡和總結出來的寶貴財富。在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”，賓館所倡導的企業文化應體現在經營理念、服務理念和管理理念中。一是以人為本，重視客戶沒有錯，但是也要重視員工，應該是要努力搭建與顧客、業主、員工、社會的多贏平臺。確保入住酒店的客人獲得超值享受，確保賓館獲得良好的經濟效益的社會效益。二是星級有限、服務無限。雖然我們經營管理的賓館星級是有限的，但對客人服務的規範化、個性化是無止境的，對客服務沒有最好，只有更好。所以班組經營管理中，要事必躬親，流動管理，對在一線發現和解決經營管理中發生的問題，要及時處理，任何細節問題都不忽視。三是要加強人力資源開發，設計好員工的職業生涯。賓館的員工結構多樣化，要啟用用人機制，首先要能上能下、能進能出、視才錄用，切忌地域岐視和臨時工、合同工的區別。其次，待遇上要一視同仁，按崗、按勞、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人為本，就是把員工視為企業的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要是在行動上把員工放在第一位，造就認同和忠誠企業的員工，增強員工的滿意度。要提倡對賓館員工的在崗培訓和換崗培訓，在抓好員工的技能培訓的同時，更要重視員工的綜合素質提高;要定時給員工充電，要創造員工發展的機會等等。四要實行精細化管理。制定並實施《會議管理制度》、《各部門服務質量及衛生標準》、《客人投訴事件認定及處理程式》等制度，使賓館的各項工作做到了周有佈置、月有檢查、季有考核，大大提高班組管理的實效性。實行一線員工等級評定考核激勵機制，量化考核並與工資實行聯動，充分調動廣大員工的工作積極性和創造性。在班組長激勵機制方面，建立完善了班組長崗位津貼制度、班組長和高技能人才研修深造制度、班組長的評優選樹制度、合理的分配製度等多項規章制度，充分調動了班組長的積極性，發揮一線典型示範作用

　　三、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

　　要創新員工的服務方式，全方位發揮服務功能，不斷提高服務質量。賓館服務方式的創新，主要相對於賓館服務的標準化、規範化、程式化而言的。航空賓館在不斷改善服務設施和硬體下功夫，更需要在不斷改善員工的親情服務上做文章。對客人的服務方式更要求真務實，圍繞“方便”二字去開展。如可實施“一站服務”、“目的地服務”模式。即客人入住酒店後，其需要提供的服務和對酒店的不滿，只通過酒店服務中心專門電話便可得到解決;凡客人入住酒店後，酒店可為客人提供目的地延伸服務;如為提高結帳速度，可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度，本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費，但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我們要落實《模式》規定的總經理定期大堂值日製度，總經理親自徵詢和傾聽客人的意見和建議，是對客戶服務和提高管理效率的可行辦法。同時，要使員工深刻認識到：客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義，加強服務行動的原始驅動力。首先，要明白賓館與的客戶的關係應該建立在尊敬和信任的基礎上，而不是僅僅建立在友誼的基礎上。如果客戶是出於對賓館的品質與服務的認可、讚賞和放心而選擇入住賓館，那麼賓館與客戶才會是長期、穩定、互利的關係。因為沒有永恆的友誼，只有永恆的利益。明白賓館經營必須降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理層的事，以是每一個員工的責任所在，只有全員增收節支，才能從根本上提高效益。

　　四、結語

　　明白工作觀是實現人生觀、價值觀的載體。正確的工作觀，猶如人生路上的明燈，只有有良好的工作觀，才能幹一行愛一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作觀才能在工作上爭分奪秒地“搶”，有膽有識地“闖”，千辛萬苦地“拼”，腳踏實地地“幹”，始終保持“不用揚鞭自奮蹄”的精神，一股敢於爭先的銳氣，才能推動賓館超常規、跳躍式發展。實踐證明，在明確客戶觀、成本觀和工作觀踐行意義的基礎上，才可以更好的推行人性化和差異化服務，是客戶入住真正有家的感覺。