公司管理機制體制論文範文

　　公司治理是一種有效地制衡機制,可以在一定的程度上解決由代理問題所產生的逆向選擇和道德風險問題。下面是小編為大家整理的公司管理機制論文，供大家參考。

　　公司管理機制論文範文一：我國集團公司完善管理體制探析

　　摘要：集團公司管理體制存在著母子關係不順、母公司功能的發揮仍有待強化、母公司作為國有資產授權投資機構的職能和許可權尚未落實、母公司的職能不健全等問題。完善中國集團公司管理體制，要健全和完善母公司的功能，處理好集團內部的集權分權管理，絕對控制集團公司的核心業務，優化集團公司的組織結構。

　　關鍵詞：企業集團;集團公司;管理體制

　　企業集團的集團公司的發展程度在一定程度上反映了一國的企業實力和競爭力，而管理體制作為集團公司管理的核心問題，對集團公司的可持續發展起著決定性作用。改革開放以來，集團公司在促進中國經濟快速、健康發展中起著越來越重要的作用。然而，隨著企業改革的深化，集團公司的發展也存在著一些問題。問題的關鍵在於集團公司的管理體制不科學、不合理，因此，規範和完善管理體制是集團公司的重要任務。

　　一、我國集團公司管理體制存在的問題

　　一組織結構存在的問題。從集團母公司的功能上看，我國集團公司的戰略管理能力較弱，缺乏制定、實施中長期戰略規劃的能力。從集團母公司與分支機構的關係來看，目前出現兩種傾向：一些在大工廠的基礎上發展起來的集團公司，甚至主要通過市場形成的集團公司，仍然沿襲傳統的大工廠管理模式;一些從行業主管機構轉變過來的或者強強企業由政府撮合而成的集團公司，普遍實行多級法人都享有自主權的體制，分權過度。

　　二母子關係不順。過度集權使子公司喪失了生產經營自主權。我國不少集團公司把許多本應屬於成員企業的經營管理權都集中到了集團的母公司，把成員企業當成沒有法人地位的車間或工廠，把集團公司當成一個單體大企業來管理。過度集權影響了成員企業的生產經營積極性和活力，同時又使得集團母公司控制工作量驟增，造成集團執行成本上升、執行效率遞減。過度分權又使得母公司對子公司管理失控。

　　這又分為“團而未集”、“集而未團”、母公司管理能力不適應集團發展要求三種情況。特別是那些先有子公司，後在子公司的基礎上組建的集團公司，往往出現“母”管不住“子”的現象。

　　三母公司功能的發揮仍有待強化。有些行政性公司或政府專業管理部門轉化過來的集團公司，實際是先有兒子，後有老子，所屬企業都是獨立運作的經濟實體，數量多、層級多，時常發生同業競爭，而母公司習慣用行政辦法管理所屬企業，下檔案，髮指示，對如何從出資人的角度管理和控制企業不熟悉。這些母公司戰略管理的經驗不足，資本運營的資源和手段薄弱，財務管理難以集中，對子公司的控制只有人事管理是比較落實的，但還不是按出資者的法定程式執行的，仍沿用處級、局級等按級別來劃分管理許可權。這樣的母公司實際是一個空殼的行政管理機構，集團的凝聚力較差。

　　有些由大型企業經過分立重組，或由政府出面在行業內重組，這些集團母公司有較強的財力、物力和技術力量，生產經營管理的功能比較完善，但所有者職能沒有完全到位。有的忙於當前的生產經營，忽略戰略的研究和管理;有的盲目發展，多元化的經營缺乏相關性，產權鏈條過長，甚至延長到五級、六級，母公司無法控制;有的母公司結構調整、資產重組的能力較弱，投資及產權管理制度不健全，子公司分散投資、各行其是，難以發揮整體優勢。

　　四母公司的職能不健全。目前，作為國有資產授權投資機構的母公司，對上市公司的重大事項仍然沒有最終的決策權，還需通過政府主管部門的審批。如母公司對上市公司經營者的任免需組織部門審批，母公司對上市公司股權轉讓需財政部門審批。這使得母公司無法真正履行股東的權利和義務，而對上市公司來說，母公司的存在只是多了一級行政管理機構，使得審批程式和手續更加煩瑣。出現這種現象，既有政企不分、政府仍對母公司或上市公司採取行政性管理的原因，也有國有資產監管體制不完善，國有資產授權經營不到位的問題。

　　與其他企業相比，集團公司的一個突出標誌是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點：在集團內合理地配置資源戰略決策和評價、監督成員企業的經營者激勵。總部一般採用職能部制結構。在某種意義上可以說，公司總部的專業化程度和健全程度是一個企業的組織發展程度的指示器。我國的集團公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的規模和完善程度都還很有限。

　　二、完善中國集團公司管理體制的措施

　　一健全和完善母公司的功能。集團母公司要轉變職能，做到政企分開，避免沿襲行政管理的老辦法;堅持企業法人地位的平等原則，集團母公司不能以行政手段直接或變相侵害企業法人的合理權益;堅持責權利相統一的原則，正確處理整個集團經營範圍和決策許可權的劃分;逐步樹立產權觀念，克服集團成員企業的本位觀念，建立健全依照產權履行決策許可權的管理法規和制度;堅持體制改革與集團發展相統一的原則。母公司和成員企業都要以集團發展為中心，體制的設計和改革要有利於促進發展，不能脫離生產的發展和經濟效益的提高過度調整體制。

　　二處理好集團內部的集權分權管理。集團公司實行集分權管理，必須符合集團發展戰略的要求，實現集團利益最大化，充分發揮集團公司的綜合功能和群體優勢，充分調動成員企業的積極性和創造性，體現集團公司的個性。集團公司在確定集分權程度時應主要考慮的因素是：

　　1.集團的產業和產品結構。集團產業單一、產品品種較少、所屬單位專業化程度高的，可發揮集權優勢，對生產經營實行全過程控制並保持高效率;反之，涉足多種產業且產品門類較多的集團，母公司不易獲取決策所需資訊，管理難度大，通常所屬單位的分權程度高，母公司集權程度低。

　　2.所屬單位產品業務的關聯度。電信、冶金、電力等集團生產連續性強、工藝分工聯絡緊密、所屬單位的產品有上下游關係、需要母公司統一計劃協調的，母公司集權程度高;反之，生產連續性要求不高、產品關聯度不高的集團，母公司集權程度可低些。

　　3.集團的規模。集團規模大、所屬單位多，管理工作和內部關係複雜，需要設定的部門多，集中決策效率不易提高，且容易失誤，母公司集權程度不宜過高;反之，集團規模不大、所屬單位數量不多，內部關係簡單，決策涉及面小，母公司易於處理和掌握管理，母公司集權程度可以高一些。

　　4.決策的重要性。重大決策母公司集權，例如企業發展戰略，與資產變動有關的對外投資、購併、改制、融資、擔保等。一般日常經營的決策向下屬單位分權，例如生產、供應、銷售、內部人力資源配置、薪酬獎懲等。

　　5.所屬單位管理者的素質、管理藝術及作風。對管理者素質高、業績好的單位，母公司放權的顧慮少，下屬單位的分權程度高;反之，所屬單位的分權程度低，母公司集權程度高。

　　三絕對控制集團公司的核心業務。為了集團公司的長遠發展，集團公司必須絕對控制集團的核心業務。為了有效控制集團公司的核心業務，集團公司對於核心地位的公司要採取如下措施：1實行股權管理，建立起規範的母子公司管理體制;2集團公司負責整個集團的戰略規劃和管理，各子公司在集團公司的總體戰略下決定自身的發展戰略;3集團公司對子公司的管理和控制方面，集團公司任命子公司的總經理，副總經理由總經理提名，報母公司審批;集團公司派產權代表參與子公司的股東會、董事會或執行層，派監事人員參與子公司的監事會;實行財務總監和審計總監委派制;嚴格子公司的資訊披露，及時、準確瞭解子公司的經營資訊;加強對子公司的考核，並在此基礎上對子公司經理層進行考評。

　　四優化集團公司的組織結構。集團公司一般採取母子公司體制，其相應的組織結構應該滿足以下需要：要形成強有力的母子公司決策機構，一般要子公司對母公司董事決策的參與與母公司對子公司決策機構的控制相結合;要建立有效的集團產權監督機構，一般母公司通過參與子公司的監事會來實施監督職能;建立強有力的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓和協調、財務及分配等。集團母公司的主要職能部門應具有管理母公司的業務和管理團隊的雙重職能，兩者要有機結合;建立發達的集團服務功能，主要要建立科研開發中心、融資及清算中心、人力培訓中心、銷售服務網路、後勤服務中心等;發揮母公司事業部和專業委員會的功能。鑑於我國集團母公司的特殊情況，可考慮建立母子公司相互滲透的董事會機制。要加強集團戰略與投資管理、集團綜合政策研究與協調等戰略經營與決策管理職能部門，同時，要建立集團產權管理和監督機構。

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　　公司管理機制論文範文二：公司管理法律機制要創新

　　公司管理機制，尤其是上市公司的管理機制，是最近一個時期許多部門和學校、研究 機構召開學術討論會研究的問題，發表的文章很多。針對當前我國公司管理機制中的問 題，我提出三個問題。

　　第一、公司管理機制的法律規範究竟在多大程度上允許當事人的意思自治?

　　這個問題是從有人問我在中國設立的公司中除董事長和總經理外又設立CEO首席執行 官是否違法引起來的。中國公司法中沒有CEO的規定，也沒有有關其職權的規定。究竟 法律沒有規定的是允許呢，還是禁止?

　　《合同法》第五十二條規定，合同無效的一項事由是“違反法律、行政法規的強制性 規定”。公司章程和合同具有相似的性質。我們可以解釋為：公司章程中任何規定，只 要違反法律和行政法規強制性規定的，均應視為違法無效。這一法律規定將無效的範圍 限制、縮小了，有兩個限制詞：一是違反法律和行政法規，而不是任何政府的規範性文 件，甚至地方法規也不在其內;二是違反的必須是強制性規定，而不是任意性規定。公 司法中究竟哪些是強制性規範，哪些是任意性規範，爭議頗多。

　　我認為首先應區別上市公司與非上市公司，上市公司應有更多的強制性規範。其次要 區別股份公司與有限公司，有限公司應當有更多的任意性規範。在公司管理機制問題上 ，應擴大任意性規範範圍。在公司意思機關股東會、董事會、監事會的設立及許可權、 法定代表人董事長、表決程式中涉及章程修改、少數股東利益保護等方面應是法定主 義強制性規範，其他方面應當允許在章程中作出與法律不同的規定。在公司管理機制 上哪些允許放開，哪些必須管嚴，還缺乏科學的界定。一味的管嚴，一切都是強制性規 範，不利於公司根據自身不同情況創造多種有效的管理模式，更何況世界各國管理模式 也在日新月異。只有統一性而無多樣性是不利於公司發展的。

　　第二、公司管理機制的法律規範中究竟在多大程度上允許股東尤其是大股東和公司 利益的一致?

　　這個問題是從合資企業管理機構董事會的矛盾引發產生的。合資企業由於不設立股 東會，董事會實際上成了中外雙方股東利益協調和衝突的機構，中方董事實際上是中方 股東代表，外方董事實際上是外方股東代表。

　　公司法的一個基本原理就是公司中存在著兩個主體、兩種權利、兩種利益、兩種責任 。股東和公司是不同的主體，其權利、利益和責任自然也就不同。公司的利益絕不能等 同於股東的利益。但公司最高管理機構董事會的成員又都是控股股東、大股東提名選擇 組成的，要讓董事會不為大股東、控股股東利益工作幾乎是不可能的。從法律制度層面 來看，有許多法律規定是防止控股股東操縱公司為自己謀利益。其中最重要的是“次級 債權”的理論和實踐。“次級債權”理論源於美國公司判例法上的“深石原則”Deep- Rock Doctrine，即法院只要認定被控公司的業務經營完全被控股公司所控制，其經營 方法主要為了控股公司的利益，就可以判決控股公司對被控公司的債權應次於被控公司 的其他債權得到清償，這就是次級債權。

　　我認為在我國的公司法中也應規定這一原則，即控股公司對被控公司的債權在特定情 況下可以被認定為次級債權。至於這種“特定情況”如何界定，可以從嚴，也可以從寬 。但從我國現實情況看，應當從嚴。只要有證據證明控股公司有利用其控股地位將被控 公司的財產或經營非法佔用或謀利時，就應當確認其為“次級債權”。

　　第三、公司管理機制的法律規範究竟在多大程度上允許司法權的介入?

　　這個問題是從加勒比海一個島國TCI法院判決和我國自己國際仲裁實踐中引發出來的。 中國一家外資企業，其獨資持股公司設立在TCITurks&Caicos Islands特克斯凱克斯 群島。該公司發生股東內部股權爭議，該島最高法院判決指派一位公司合夥人為該公司 之接管人Joint Receiver/Manager。按照該國法律，接管人的許可權很大，他有權“使 用公司的公章和圖章，”有權“以公司的名義並代表公司採取各種行為並在任何契約、 收據或其他檔案上簽字”。依照法院判決，接管人簽署公司檔案要求改變和撤換在中國 這家外資企業的董事會成員，這一判決和檔案究竟有沒有效力?引起了爭論。

　　普通法國家法院許可權很大，介入公司糾紛的領域也很廣。例如，美國有的州公司法規 定：法院可以審理有關董事會選舉中董事任職爭議的糾紛;因公司管理陷入僵局癱瘓 時，法院可以指派公司的接管人等。這在我國公司法中是沒有的。

　　對於法院介入中國公司管理機構中的爭議，也有不同意見。有的主張，法院應當儘量 減少介入管理領域內的糾紛，股東之間的股權糾紛法院應當受理，單純的管理糾紛不應 介入。但我認為，管理層面的糾紛現在出現的已經越來越多。過去是行政解決的手段， 現今行政權力退出，是一個好現象，但行政權力退出的空白，應有司法權力的補入。否 則，糾紛解決的空白點會給公司帶來很大的損失，對任何一個股東來說，乃至職工來說 ，都是很不利的。應當像普通法國家公司法那樣，擴大司法權力介入的領域。

　　況且，在這方面我國的司法救濟的手段也不夠充分。現有《民法通則》中有關民事責 任的10種形式主要是對侵犯物權、債權、人身權的保護手段，對於股東權利的救濟則顯 得蒼白。例如，國際仲裁有一個案子，除中方違約侵犯外方的財產利益外，外方也有違 約行為。按照合資企業合同與章程的規定，董事長由外方擔任，總經理應由中方提名產 生。但外方在中方未參加董事會的情況下同意中方總經理“辭職”，然後自己提名產生 了新總經理。仲裁裁決外方違約，應由中方提名並任命中方提名的人為總經理，但法院 如何強制執行呢?我國沒有普通法國家法院的“禁令”制度，也沒有普通法國家法院擁 有的由法院直接介入管理糾紛，甚至任命管理人員的權力，這樣的判決和裁決就缺乏強 制力作為後盾。