供應商管理經驗

　　供應鏈管理已經成為企業界理論和應用研究的熱點,而供應鏈管理環境下供應商的綜合評價選擇研究更是成為影響供應鏈成功與否的關鍵因素。下面是小編整理的範文，歡迎閱讀!

　　篇一

　　在市場經濟推動下，如今企業之間的競爭日益激烈，能否選擇合適的供應商在交付、產品質量、提前期、庫存水平等方面都影響著企業採購是否成功。供應商管理體系有助於規範公司對供應商的管理，既滿足採購專案預定的技術、質保和商務要求又能夠實現成本最小化，建立並保持順暢的採購供應渠道。從而為公司創造更多的經濟效益。

　　1、 供應商管理的定義與目的

　　供應商管理是指對可以為企業生產提供原材料、裝置、工具及其他資源的企業的瞭解、選擇、開發、使用和控制等綜合性管理工作總稱。

　　供應商管理的目標包括：獲得符合企業質量和數量要求的產品或服務;以最低的成本或的產品或服務;確保供應商提供最優的服務和及時的送貨;發展和維持良好的供應商關係以及開發潛在的供應商等。

　　2、 供應商管理的重點和意義

　　供應商管理的主要內容包括供應商的初審、供應商檔案資訊管理、供應商評價、供應商退出和對相關資訊的查詢分析。供應商初審和供應商評價是供應商管理工作的重點，因為供應商的初審對企業採購和成本控制有直接的影響，而供應商評價則是對採購業務最有效的支援和監督。

　　供應商的初審工作通常由供應商管理部門主導，同時需要財務部、技術管理部和質量管理部等相關部門的協助，對供應商的資質、物料的供貨質量等做出細緻的稽核。合適的供方和供貨資訊才納入供應商檔案資訊的管理範疇。系統對初審流程的支援還可與工作系統銜接，按供應商的種類區分參加稽核的部門和流程，以適應不同企業的多種管理要求。

　　供應商評價是對供應商管理的有效支撐和支援，評價方法的科學合理尤為關鍵。我們在處理供應商評價時以優先考慮企業資源計劃系統內的量化資料為原則，儘量減少人為因素的干擾，努力做到科學、合理和公正。在評價時，主要會考慮供應商的產品質量、交付時間、供貨價格和售後服務幾個方面，系統內可以取得的資料包括採購到貨的質檢合格率、採購合同時間、到貨時間、採購價格，對服務指標的評價則需要物料接收部門的配合，填寫服務評價表格，這部分的權重也會按照物料種類的不同有所區分。需要注意的是，在計算質檢合格率和價格指標的分數時，需要考慮數量的因素，避免供應商因供貨次數少而影響評價結果的合理性。

　　3、 供應商管理的要求：

　　企業可以在自己的能力範圍內開發有潛質的供應商，對供應商的隊伍進行培育和壯大，以避免出現獨家供應商的現象，也有助於及時淘汰不合格的供應商，最終實現不斷推陳出新，以最低的成本獲得最優產品和服務的目標。這樣可以有效的保證企業的產品質量，幫助企業降低成本，提高盈利能力，並將優化採購流程，提高採購運作效率和企業的快速響應能力。

　　應及時更新維護供應商資料。建議每年更新一次，對供應商資訊變更隨時進行維護，使用者、技術及質保部門、尚無人員應及時反饋供應商資訊及其表現，確保供應商資訊準確、有效。

　　加強對相關評審管理人員專業技能的培訓。評審組人員的水平在一定程度上決定著所選擇供應商水平和質量。因此，應大力提高內業管理人員的業務能力水平，提高評審管理人員的專業知識和技能。

　　供應商管理在如今企業發展中的地位逐漸突出，只有在各方共同努力下，從供應源頭打好基礎，做足工作，才能保證企業健康順利的發展壯大，才能使企業在日益嚴峻的市場競爭中立於不敗之地。

　　篇二

　　第一章 迴歸基本面

　　迴歸基本面，本是個金融投資方面的說法，是指對巨集觀經濟、行業和公司基本情況的分析，包括公司經營理念策略、公司報表等的分析。它包括巨集觀經濟執行態勢和上市公司基本情況。 這怎麼看起來更玄?怎麼能叫回歸基本面呢?炒過股的人就很容易理解，當那麼多關於大盤走勢，個股走勢分析的聲音傳來，那都是針對股票的外在表現，很多覺得自己是資深炒家的人，把眼睛從大盤上收回來，跟蹤上市公司本身的業績和管理變動資訊，判斷買其股票的潛力。由於把眼睛從外面的大盤收回來了，迴歸股票背後具體某家企業的經營狀況，或者政府釋出的有關政策，那是直接影響股票漲跌的，所以稱為迴歸基本面。

　　我們前面幾個帖子裡，也是在講迴歸基本面，迴歸得很徹底，乾脆就不看供應商了，而是迴歸我們交給它做的產品的固有特性，那是我們自己應該清楚的。

　　但是對於供應商質量管理，我們當然不能說，其工作內容就是掉轉槍頭“管理我們自己的研發或工程部”，如果這樣的話，供管人員直接就被炒掉了，供管人員終究還是要拿供應商下手的。 在對自身產品充分了解的基礎上，一個共識就是要輔導供應商的製造過程質量保證，於是又要面對一大堆的過程設定和控制工具了，此時我們需要再次迴歸基本面，來回答"如何輔導供應商"這個問題。

　　其實，在眾多的關於工藝過程的工具概念裡，基本面反而是”防錯“。我知道這句話要招來磚頭了，因為大量關於防錯技術的培訓或資料，都沒有把它放在基本面上，而是形成了一些普遍的”技術感覺“，集中到“技術”上了：

　　防錯是對既有的產品或製造過程的一種優化，例如採用防錯技術來進行精益優化，或者採用防呆從產品自身著手降低後續製造的不良可能性，優化是一種補丁式思維，”防錯技術“這幾個字似乎是將其放到了比工藝更高階的技術層面。

　　事實上，防錯基本到何種程度?防錯不但只有術，它也綜合了產品設計和過程設計最基本的道，它幾乎就是產品設計的大部分或者是過程設計的全部***有沒有搞錯?***

　　這句話，自己出力氣開過工廠的人，哪怕是個“生產作坊”，只要總結一下就會明白，就算從來沒有接觸過質量管理的概念，對這個都會有體會。

　　多年前，我曾經企圖拿自己的一個發明專利作為創業發財專案，那是一個液壓產品，涉及到鋁合金模具，塑膠模具，機加工夾具，整體樹脂封裝模具。對於一個沒有太多資金的人來說，光幾項模具的投資就已經了不得了，我那時哪有錢啊?為節約開支，模具和工藝的一部分是我自己設計的，但是在設計鑽模和封裝模具的時候，就深切體會到了防錯就等同於工藝，由於都是手動模具，將來的加工動作也就包含了工人的一系列對模具的使用動作，設計

　　模具首先要讓別人能”幹出活兒來“，也就是員工每次鑽孔或注射樹脂，只採用一致的固定動作，就可以做出成批的產品來，而且效率要足夠高，在正式設計之前，我拿最原始的辦法做了幾個根本不能稱之為工裝的”土造“模具，加工使用全手工操作，但是“裸奔”的結果是發現，就連兩次加工想連續和不出錯都是不可能的，第二次狀態就變化，動作根本不可能一致，而且樹脂封裝每次脫模後在模具上都有殘留，需要手工清除，而且灌裝的量根本就控制不到，於是我就知道了，正式設計的模具要如何防止每次加工之間的反覆修正和重調，能夠讓工人用一致性的動作連續生產，根本不用操心每操作一次就要重調一次，否則連續做出兩個合格品都難，更別說批量一致性和效率了，我當時才二十四五歲，哪裡懂得“防錯技術”這個詞?甚至對質量保證都只能解釋這四個字是什麼意思，跟農民創業沒有什麼區別，但是這種原始樸素的工藝設計，它就是防錯，反過來也一樣，防錯設計也就是工藝設計。

　　換句話也可以說，防錯水平相當於前面說的“裸奔工藝水平”，是工藝底層的事情，不是打補丁。

　　小有小的防，大有大的防，彼得杜拉克作為現代管理學的大師和權威，說了一句話，高層管理者的首要任務是帶領組織渡過危機和風險。高層領導的首要任務按照習慣的說法不是帶領組織創造利潤嗎?或者制訂並實現戰略目標?彼得杜拉克是胡說的?當然不是，利潤或目標都有主觀的成分，只有風險和危機，才是客觀的，管你願不願意，喜不喜歡，它總會存在或出現。制訂個戰略和利潤目標並不難，能不能實現要看突破潛在風險的能力，即使人人都能確定戰略和利潤目標，哪怕是精心設計了幾個月寫出來的，也不是人人都能變成成功的高層管理者，如果是那樣的話，誰都成了韋爾奇，誰都成了比爾蓋茨，那還會有韋爾奇和蓋茨嗎?所以他這句話也是迴歸了客觀基本面。 當談到“如何針對供應商的製造過程進行輔導”這個問題時，基本面就是輔導他們如何防錯。防錯技術是“術”，作為SQE可能並不精通，但是防錯的道，如果吃透了也能辦事，就算是面對一條已有的生產線來打補丁，也是迴歸基本面。

　　我們看看防錯的基本原則，又樸素，又熟悉：

　　1.事先知道可能的缺陷

　　2. 缺陷在哪裡發生,為什麼發生

　　3.在缺陷發生前消除原因

　　4.在缺陷發生時能發現

　　5.防止缺陷流到客戶手中

　　這五個原則不但節節相扣，構成迴圈，而且是動態迴圈，有遞進關係，緊抓這幾條要求就可以了,操作起來就可以精於心，簡於形。

　　對於1. 在早期階段，要告訴他們可能發生的缺陷，當然他們自己也會識別出一部分，但是他們識別的往往因為對產品特性和功能不完全瞭解而有很多盲區，我們把自己眼中的缺陷告訴他們，什麼叫簡於形呢?不管事先內部用了什麼技術工具來分析潛在缺陷，FMEA也罷，還是別的什麼，形式都不重要，在告訴供應商的時候，就一張形式最簡單的列表就行，12345678......,甚至連表格線都可以不要，關鍵在於列出缺陷的內容，雙方把識別出的缺陷放在一起，制訂一個共同的缺陷列表，作為防錯的基礎，如果後續出現了新的沒有識別出來的缺陷，隨即新增進去，進行雙方的再認識，和FMEA的動態原理是一樣的。

　　對於2.只要1做了，2只要由供應商識別出該缺陷與什麼工序因素有關，寫在後面，出事情了直接到該位置找原因。

　　3，如果2做了，位置都知道了，就可以採用防錯設計來消除原因。

　　4.如果設計工藝條件確實有限，那麼還有另外的防錯設計，那就是當缺陷發生時，讓它能被知道，尤其是被現場員工知道，那就需要把前面的缺陷告訴相關位置的員工***等於在員工手裡放一個防錯小迴圈，做起來還是寫一些字，並告知員工，在哪寫?WI。無數工廠，包括優秀的工廠，WI有做得很好的，唯獨在上面就看不到一行字：“如果你做不好這個工序，最終產品會有什麼缺陷”。***

　　5.最後，因為防錯本身也有固有的風險，風險總存在不可知性和不確定性，當缺陷還是出現了，知道也知道了，還有後續的檢查措施來過濾掉，不讓它們流出到我們的手中。

　　迴歸基本面一看，我們要輔導供應商針對製造過程做的，就是這點事，落實工序防錯五原則這點事，比稽核並完善ISO9000，開展質量目標管理，向供應商推廣6sigma，推廣統計技術不知道要基本多少倍，就這個防錯迴圈，用在供應商輔導就足夠用了，而且並不要從根本上了解供應商的核心工藝，他們採取什麼防錯技術。

　　那是他們的事情，只要我們抓住最終要防的是什麼，只要我們能看到他們做了防的動作和設計，並確認效果。

　　對外形式簡了，不讓供應商做大量檔案報告，也不會煩到人家作假應付，對內未必要簡，就“對供應商開展全面防錯”，找些網上那些搞得很複雜，很有技術含量的防錯培訓教材，擴充套件成工作計劃，再弄個漂亮PPT，拿給領導可有面子了，本質上它在哪裡”有面子“了呢?防錯五原則可全都是發生在貨出到我們手裡之前的。有預防意識的人，比懂逼著供應商寫8d的人，在領導心目中薪水高，實在點人總要加薪升職吧。

　　第二章 與供應商的溝通技巧

　　一個朋友來家吃飯，以前他曾經是一個著名食品公司的生產經理，後來自己創業了，他問我以前到底是幹什麼的，我不想說太多，就說是在外企採購中心和供應商打交道的，沒想到他一邊在吃，一邊頭都不抬說：“你們那就是搞情報的!” 我明白，總算有個人一句道破了本質。

　　如何算搞情報的?這個情報應該說是資訊。資訊包括很多方面，有專案資訊，計劃資訊，物流資訊，質量資訊。在供應關係裡，等到不順暢已經發生或者質量問題已經發生再處理，已經晚了。資訊是一個比較抽象的說法，玩轉資訊，需要的首先是敏感度，一些不太引人注意的東西，往往隱藏了重要的資訊。

　　在16949裡面，8.2.1.1顧客滿意度補充中提出的績效指標有一項：“與質量和交付問題有關的顧客通知”。該指標必須被監測。在通過TS16949認證的企業裡，這一條如果被覆蓋了，往往也就是覆蓋了一個條款形式，寫在了檔案或表單裡，交付方面還有個實際行動，交不上貨了，當然是不想通知顧客都難，但是質量問題的提前通知，就是灰色地帶了，由於這一條是在顧客滿意度範疇裡，所以也經常不被注意。

　　但是對於採購方，如果真的抓住了這一條，就能開展情報戰。本文講的這個例子，僅供參考，看能不能帶來一些啟發。

　　那時候我主要負責汽車產品專案，是從客戶服務，到專案跟進，OEM/供應商管理，一體化的。但是公司業務有所拓展，一些消費電子產品也開始匯入。在和汽車客戶打交道的時候，都會收到他們發來的客戶滿意度考核辦法。手上收集得多了，就發現，畢竟都是大公司，都包含了“顧客通知”一項。靈機一動，抓起電話，挨個供應商打了個遍，主要是給那些消費電子產品有關的打，汽車零件的一般都有所瞭解。

　　以下是其中一個電話的內容：

　　我:"老嶽!這段時間不見你了，想你了!” ***老嶽是該公司的副總，負責除生產之外的所有事情，關係很好了，說話隨便得很。***

　　老嶽："啥時候過來呀，喝兩杯!“

　　我：”再說吧，我打電話有事情，我發現你們的產品有一段時間沒出質量問題了，你可要小心啊!“

　　老嶽："這是什麼話?我沒出問題你找我幹什麼?”

　　我："老嶽，你炒股白炒了?沒問題就是要出問題了，如果有問題，我殺過去，你就沒問題了，

　　明白不?“

　　老嶽：”你又搞什麼新鮮的?"

　　我："我昨晚做夢，夢見你們的產品有事情發生，我想看看準不準，當然也想找你喝酒了，你現在誰都別告訴，自己到成品倉，開幾箱查一下近期要出貨的東西，如果都沒問題，你請我喝酒，慶祝一下你做得好，如果有問題，我請你喝酒，我慶祝一下預感準確!“

　　老嶽:"你一天到晚八個點子，誰知道你葫蘆裡賣得什麼藥?行，我去看一下。你說反了，沒問題你得請我才對!”

　　我：“你先去看看再說!”

　　老嶽去了，當天下午..........

　　老嶽來電：“steven,你是不是昨天吃什麼東西吃錯了?”

　　我:"咋地啦?“

　　老嶽：”產品真出事了!我發郵件給你了”

　　我看郵件，裡面有圖片，電話打過去。”啥情況?’

　　老嶽：“我開啟箱子，發現在倉庫裡放了幾天之後，打膠的地方滲出的膠有化學反應，變白了，表面汙染了。”

　　我：“汙染有多嚴重?”

　　老嶽：“和時間有關，越放，變白的面積越大。”

　　我："是腐蝕了還是別的現象?能擦掉不?”

　　老嶽：“也不能完全說就是腐蝕，但不能完全擦掉，關鍵是如果時間再長點，面積還會擴大!” 我：“啥原因造成的?”

　　老嶽："是我們這邊的問題，生產部換了一種牌號的膠水，沒有想到有副作用。“

　　我:”老嶽，你叫我說啥好呢?我這個電話要是不打，你們就要發崑山了對不對?臺資大廠的IQC女孩子，你沒見過吧?出手多狠你是不知道，屁大點外觀問題都過不了，這問題要是能過關才怪，這是專案用料，我們客戶北美研發直接要的，meet不到那邊的時間，我吃不了兜著走!等問題升級到那邊，你們私改材料這個事情一爆出來，到時候罰到我們之後，可都得攤到你們頭上，那時就輪不到我講交情了!”

　　老嶽：”那是那是，我現在該怎麼辦?"

　　我："咱先不管該怎麼辦的問題，你知不知道我給你打這個電話是幹什麼的?現在我可以告訴你，我讓你以後出貨前再進行開箱確認，並且生產線上遇到變動和內部發現問題，第一時間通知我!只要貨沒出去，咱就有辦法!”

　　老嶽：“好的好的，現在怎麼辦?”

　　我:"這東西是裝在機內的，即便是日後開啟機箱，灰塵和發熱都會讓表面外觀變得無所謂，但是崑山IQC是絕對過不了的，擦了以後也過不了，打膠的東西返工和報廢沒兩樣。我現在要你一個確認，你必須老實告訴我，這個對功能和客戶那邊其他的功能有沒有潛在影響。”

　　老嶽："絕對沒有，只是表面汙染，殼內也只會在壁上，擴散到一定面積就不會再擴大了，殼和其他的零件都有很大距離，發白的地方和表面結合很緊，所以擦起來也不徹底。“

　　我:” 我不管你是去買也好，找也好，你去找這幾種東西，清涼油，風油精，液態石蠟，其他的你能想到什麼也可以，你立刻做幾個試驗，找能浸潤表面的這些液體塗到發白的位置，看哪種能覆蓋，並把後續發白的吸收了!當然要能保持一段時間的，效果持續到過了崑山IQC。

　　老嶽試驗之後說：”你說的那幾種都有揮發性，不能保持，你知道我用啥試成功了?我辦公桌上蓋章的印泥，塗上去擦一擦，白色就看不到了，而且不揮發。如果還有殘留的膠在繼續汙染，也會被表面的油滲透。“

　　我：'你連夜安排員工給***，距離出貨還有兩天，最後出貨前功能全檢，派車給我送一箱樣品過來，我要確認!”東西送到之後，我一下，效果還真不錯，心裡笑：“老傢伙連印泥都能想到!”

　　兩天之後，老嶽說又確認了一次，效果還在，我不認為我有必要到工廠去，量他也不敢再含糊。

　　我：“這批貨我讓你出了，但是我有個條件，從今以後，你內部啥事情，只要有關我的產品的，必須第一時間告訴我，而且必須是貨在手裡沒出的時候告訴我，最好不要告訴別人，我就有辦法幫到你!“老謝：”沒問題，steven, 我服了，好不好，還有個事兒， 你也知道我這麼大歲數了才娶個年輕媳婦，剛懷孕，能幫我看看是男是女不?"

　　我：“少來這套，有郵件給你!”

　　以下是郵件內容：

　　客戶告警介面---你

　　客戶告警範圍----批量生產的貨品已發出,尚未到達客戶產線;在製品或完成品;內部變更 告警限度----質量風險水平，對客戶流程的干擾程度

　　老嶽看完了問;"這不是16949實施項嗎?“ ***他是體系高手***

　　我：”你知道就好!“從那以後，老嶽那個告警電話是持續不斷，不光是產品方面的，連我們公司其他部門跟他們說了什麼，包括工程部門強令供應商祕密改物料，我全知道。。。。。其他的供應商也嚐到了提前告警的甜頭，我也就不怎麼需要去工廠了。

　　對於習慣了陽光總在風雨後的人來說，不妨考慮一下，讓資訊跑在問題前，但是資訊是通過合適的溝通方式傳遞的，資訊才是真正的籌碼，才是最有力的管理工具。

　　篇三

　　對於物流專業的學生來說，眾所周知，供應鏈合作關係可以定義為供需雙方在一定時期內的資訊共享、共擔風險、共同獲利的一種戰略性協議關係。從這篇論文中我們不難看出，相較於傳統的企業管理方式，供應鏈合作關係從原材料供應、產品製造、分銷到銷售過程中不再侷限於單純的買賣關係，而是鞏固供應鏈上各個企業密切配合，促進企業之間的互補交流和發展，從而轉向一種新型的合作伙伴關係。

　　因此根據該篇論文所述以及結合所學知識，通過建立供應鏈戰略合作伙伴關係，可以達到以下目的：

　　1、實現資訊共享，實現雙方之間的交流與溝通

　　2、達到雙方之間共同訴求和目標

　　3、風險共擔和利益共享

　　4、降低企業之間可能出現的僥倖思想和投機行為

　　5、降低外在因素可能造成的風險

　　6、集中企業精力發展鞏固自己的核心業務

　　7、強化解決雙方可能出現矛盾的能力

　　8、共同參與產品開發，實現雙方之間的技術整合

　　9、形成規模效益，降低成本

　　10、降低庫存水平，減少管理成本

　　當然，任何事物都有其兩面性，我認為我們在看到供應鏈合作伙伴的諸多優點，也不能忽視可能存在的風險。

　　1、可能產生過分的依賴一個合作伙伴，當該夥伴不能滿足期望要求時候會造成慘重損失。

　　2、企業可能對於戰略合作關係的失控，過於自信，合作伙伴過於專業化而降低自身的競爭力。

　　3、合作伙伴選擇不當，腐蝕企業利潤，失去與其他企業合作機會，抑制了企業競爭力的提高。

　　合作伙伴與企業形成長期的合作聯盟，是企業的利益共同體，合作伙伴選擇適當與否對於企業來說至關重要，關係到企業的合作競爭戰略目標的實現，合作伙伴選擇的適當，實現雙方之間的默契與信任，達到低成本，高質量的合作效益，能夠規避其潛在的風險，實現雙方的共贏，達到企業預期的目標，提高企業競爭力，降低成本，提高企業利潤，反之，可能出現意想不到的局面，衝擊企業的競爭力，降低企業的利潤，給企業管理帶來高風險，為了降低這些風險，企業要慎重選擇戰略伙伴。

　　那麼，企業要如何選擇合適的戰略伙伴呢?

　　1，該篇論文中，選擇具有核心競爭力的企業是其首當其衝的觀點，認為在業務及管理方面有自己的實力，才能集中精力去鞏固和發展自己的核心能力及核心業務，實現“強強聯合”，那麼我是極認同該觀點的，這樣，企業能夠發揮雙方的優勢，及時的獲取市場資訊，開發新產品，與高質量的客戶建立長期關係，為消費者提供高質量服務，實現高效的物流。根據我這學期所學的《供應鏈管理》，我認為在基於根據競爭力來選擇合作伙伴的前提下，我們可以依照合作物件的競爭力的不同，把合作伙伴劃分為不同的型別，針對設計能力、特殊工藝能力、柔性管理能力等方面的競爭力的區別，分析是否能對供應鏈的增值作出貢獻，以此來劃分不同型別的合作伙伴。企業在實際的運作過程中，如果是長期合作，那麼就需要合作伙伴能夠保持較高的競爭力，如果只是短期合作，只需選擇普通合作伙伴即可，這樣能夠實現成本最低化，如果是中期合作，那麼就要根據自身情況，選擇不同型別的合作伙伴。

　　2、論文中接下來認為供應商的選擇要考慮其所在的國家經濟發展水平，物價，消費水平，交通情況，其本質是圍繞價格因素來分析的，經濟發展水平、物價，消費水平決定了供應商所給的原材料，半產品或組成部分的價格，交通運輸也影響了原材料，半產品或組成部分在運輸過程中的成本，。物美價廉的產品能夠在

　　不影響產品質量的前提下降低企業的成本，提高企業的競爭力，因此，我們不難看出，價格因素也是企業在選擇供應商的時候不容忽視的一個重要考慮因素。 3通過查閱相關資料以及結合所學知識，我們在選擇供應商時候，可以把質量因素、交貨週期因素、交貨準時性因素、品種柔性因素作為企業選擇合作伙伴的考量因素。產品質量是供應鏈生存之本，能夠提高市場競爭力，交貨週期越短，企業對市場反應速度越快，市場反應靈敏度越高，交貨準時，能夠實現生產商的生產計劃和銷售計劃及時性，品種柔性適應消費者日新月異的消費需求，達到佔有市場和獲取利潤的目的。

　　以上便是我閱讀論文後的心得與體會，謝謝。