創業企業管理週期及要點

　　企業生命週期理論，是企業的發展與成長的動態軌跡，包括髮展、成長、成熟、衰退幾個階段。那麼企業的管理週期具體是指什麼?創業企業管理又有什麼要點?今天小編整理了創業企業管理週期分享給大家，歡迎閱讀!

　　創業企業管理週期

　　組織就像所有的生物體一樣，具有生命週期：出生、成長、老化、死亡。組織體系隨著生命週期不斷演變，將展現出可以預測的行為模式。在每一個階段裡面，組織體系都將面臨某些掙扎或困難，或是過渡性的問題，而且必須設法加以克服。

　　每一階段各有不利於組織發展與進步的風險與障礙。其實，老化組織所面臨的問題不但可以預測，而且可以透過適當的辦法防患未然。以下就生命週期中每一個階段的轉型需求與應對策略加以分析。

　　一、追求成長期

　　在追求期裡面，重點在於創意以及未來的可能性。具有事業野心的創辦人興致勃勃，急於向每個人“推銷”他的點子到底有多好。他最想要說服的人是誰?答案是他自己!

　　一旦創辦人的承諾成功通過測試的時候---亦即創辦人和投資人都願意承受風險的時候，一個組織便開始有了生命。反之，如果沒有人願意分享對組織的承諾，組織便將胎死腹中。追求期的首要之務在於建立足夠的承諾，以之與催生組織所帶來的風險相互抗衡;風險越高，承諾就必須越深厚。誠如ConradHilton所言：“大船要開航的時候，一定要到水夠深的地方。”

　　在追求期當中，創辦人應該以滿足市場需求、創造價值與意義作為自我期許。創辦人理應關心產品所能滿足的需求，面對質疑時，也應該針對產品與服務所具有的功能提出辯護。倘若被要求描述五年後的願景時，創辦人應該以強化客戶服務以及有效滿足需求作為主要的出發點，如果只是一味強調投資報酬率的話，公司一旦出現問題，創辦人所作的承諾將難以為繼。

　　追求期中出現疑慮是很正常的現象。創辦人必須回答的問題包括：我們到底要做什麼?該怎樣做?什麼時候要完成?由誰來做，為什麼?這是現實的檢驗。沒有經過現實檢驗的追求過程好比外遇一般，只要稍遇阻礙，創辦人的承諾便煙消雲散。所謂外遇者，不就是空有刺激，卻毫無實質的承諾嗎?

　　二、嬰兒期

　　在嬰兒期當中，組織將重心放在結果***業績***上面，創意則相對的受到忽略。一家處於嬰兒期的公司不論政策、制度、程式和預算都十分有限，基本上就只是一場個人秀。此時，公司就像襁褓中的嬰兒一樣，存活關鍵在於兩項必要條件：定期攝取牛奶***營運資本***以及父母親的愛***創辦人的承諾***。處於嬰兒期的組織由於缺乏制度，因此容易陷入困境，此時，一切的需求都必須同時得到滿足才行。在這時期，創辦人易失去對企業的熱誠與專注，除名下擁有企業的成就感之外，他們往往會覺得自己的收穫與付出不成正比，充其量，他們只是擁有主控權。

　　企業顧問經常會建議處於嬰兒期的組織，分析環境、規劃未來的現金流量需求，同時還要預測業務、生產以及人員方面的需求。固然這些都是不可或缺的重要工作，但是年輕的企業不應該過於墨守成規。如果硬要將嬰兒組織變成結構嚴謹而且凡事皆可預測，結果通常是得不償失。嬰兒期的組織應發展出自己的制度，以利進行預測、分析以及排定時程等各項作業。由於組織的規模尚不足以負荷團隊合作的工作形態，因此每個人都必須善盡自己的責任。一個健康的嬰兒組織，必須以取得現金的能力作為成長的基礎。

　　在嬰兒時期，創辦人事必躬親並掌握所有的決策，此時分工授權並不適合，因為創辦人的工作動力正來自對於自己心血結晶毫無保留的投入與奉獻。一旦創辦人失去對組織的主控權，或是公司失去資金的挹注，嬰兒終將難逃夭折的命運。

　　三、學步期

　　對學步期的公司來說，凡事都美好。企業有活力，產品或服務獲得市場接受，顧客一再上門，現金源源流入，公司業績良好。學步期的組織覺得自己無所不能，不過，也就是這種心理會使這些初生之犢陷入麻煩，他們開始做出一些不該有的決策與承諾，而且即使是自己一知半解的領域也一頭栽進去。

　　學步期組織的經理人必須切記，他們其實始終遊走在災難的邊緣，應該為即將進入青春期預作準備，將企業活力以及組織結構予以制度化。

　　此時企業顧問的任務在於協助這些經理人瞭解哪些事情不能做，這點十分重要，因為學步期的組織什麼事都想碰，導致力量過度分散。協助這些經理人的第1個步驟，先讓他們將所有接近完成、進行中、剛開始以及籌劃中的計劃列出來，下一步則請他們估計完成全部計劃所需使用的資源與時間，這時候大部分的經理人都會驚訝的發現，原來他們把一輩子也做不完的計劃都擺在同一年裡來做。對這些學步期的組織來說，越早了解區分輕重緩急的重要性，便能越早找到方向、提升效率;他們必須學習、體驗而且接受資源有限的事實，而且在資源有限的世界中，機會---成本乃是千古不移的定律，做了這件事就沒有辦法再做其他事，做這件事的成本就在於因為無暇顧及其他事情而必須付出的代價。

　　組織必須瞭解制定規則與政策的重要性;據以判斷什麼事情該做或不該做，以及怎麼做。無法建立管理、領導制度的學步期組織將會掉入“創辦人陷阱”，原本來自創辦人的關愛擁抱如今反而成為妨礙組織成長的枷鎖，而且一旦創辦人身亡，組織也很可能跟著氣絕。此外，創辦人陷阱也可能演變為家族陷阱，亦即家族成員挾著所有權接管公司，置能力與經驗於不顧。

　　四、青春期

　　青春期是一個困難的階段，此時的焦點由重量轉為重質，而且形式與功能之爭更加白熱化。在學步期當中，組織結構因人而設。每個人所分派的角色與工作不斷在變動，久而久之自然變得一團亂。進入青春期之後，組織必須由人員導向調整為結構導向，組織結構不應因人而設，相反的，人員必須根據組織需求找自己的定位。

　　為了避免異常及病態的過早老化，必須將企業活力予以制度化，並匯入管理制度與程式的架構之內。什麼是協助青春期組織的理想方式與步驟?首先，組織定義確立之後，必須開始建立團隊，以免組織過度受制於創辦人，主要的目的是讓創辦人和員工都能夠感覺到：“我們可以一起共事，一起負責決策工作。”另一方面，也要讓員工瞭解，他們不需要凡事都依賴公司的創辦人。

　　一旦大家合作有了默契，而且分別在自己獲得授權的範圍內從事決策工作，此時就必須定義組織的使命與宗旨，也就是組織的發展方向。很多時候這隻有創辦人知道，就算他願意寫下來，也只是隨手寫在信封背面的紙頭上。其實，組織裡的其他人也必須瞭解並分享此一夢想。在學步期當中，多數公司都會出現人人一把號、各吹各的調的情況，同一時間卻有無數不同的發展方向。追根究底，這是中央決策導致的結果，唯有創辦人真正知道公司的走向，其他人都必須仰賴創辦人的帶領。如果團隊成員都能知道公司發展方向的話，那麼他們就能自己按部就班的達成目標。

　　到這個階段為上，多數的創辦人幾乎一手獨攬企業的所有決策，舉凡行銷、科技、財政以及人力資源無一例外。然而一般來說，創辦人不可能對所有的領域都精通或感興趣，他們只是想要握有絕對的策略主控權罷了。到了第2個階段，組織針對上述4個領域設立專責單位，將企業運作予以制度化，創辦人可直接領導自己最感興趣的一部分。如此一來，組織便有了團隊合作的形式，同時也有明確的使用與制度架構，可以將創辦人的企業精神貫徹到整個組織。

　　一旦管理與領導的制度成功建立之後，組織便能進入下一階段的巔峰期。

　　五、巔峰期

　　這是整個生命週期曲線中最精華的一部分，此時組織在紀律與彈性之間找到了平衡點，不但建立良好的制度與架構，而且還有完整的願景與創意政策，同時兼具有效的規劃與監控能力。處於巔峰期的組織知道自己在做什麼，要往哪裡去，以及如何到達目的地。

　　巔峰組織的挑戰在於既然一切事情都很順利，那為什麼還要改變?其實，巔峰時期也就是衰敗的開始，因為巔峰是一種狀態，而非終點。為了讓組織保持在巔峰狀態，經理人必須積極主動、防患未然，否則整個組織將自然衰敗與解體。

　　不論在哪一個階段，組織都必須不斷評估自己的現狀與未來需求。已經進入巔峰期的公司應培養未來新興的事業基礎與領導人，為了保持在巔峰狀態，公司必須擁有多種不同的事業單位，而且各自處於生命週期的不同階段，努力的目標應著重於培養新生的嬰兒，確保企業不但可以存活，而且更要欣欣向榮，唯有通過擴張---整合---擴張的不斷迴圈，才能掌握機會、製造盈利。

　　創業企業管理的要點

　　有研究表明，中國民營企業的平均壽命為7.5年。造成中國民營企業短命的原因固然有一定的外部原因，但主要還是企業內部的因素造成的。也就是說造成大量企業失敗的原因並不是競爭對手，而是自身。如領導者的浮躁急進、管理的缺失等。

　　美國著名學者柯林斯經過長時間的研究，從財富五百強的企業中，選擇了幾十家發展超過二十年、投資回報率遠遠超過大盤股平均指數的企業進行對比研究，發現這些優秀企業之所以能夠基業長青，實現從優秀到卓越的跨越，祕密在於三個方面：

　　首先，企業只選擇與企業的價值觀、技能要求、工作態度相匹配的人。這批訓練有素的員工，能夠讓企業從容應對任何來自外部的激烈挑戰;