商業地產知識

　　商業地產廣義上通常指用於各種零售、批發、餐飲、娛樂、健身、休閒等經營用途的房地產形式，那麼你對商業地產瞭解多少呢?以下是由小編整理關於的內容，希望大家喜歡!

　　商業地產的模式

　　第一種就是我們逐步認同的是“ 只租不售”，這一類通常把物業建成以後形成獨立的產權，通常招商合作，以租金作為主要的收入來源，目的是什麼呢?是通過產權形成之後，物業通過商業運營包裝進入資本市場，獲取良好的融資，這個金融市場一般來說有多次融資，第一次通常都是我們講的銀行的抵押融資;第二次經濟評估會是我們講的基金會、信用憑證等等這些融資，以後每次經過價值不斷包裝以後，融資不斷的縮短，這是第一種模式。

　　第二種模式就是“ 出售”這種模式是商業地產最原始的模式，隨著商業地產逐漸的火爆，單純的出售開始不再適應商業地產的發展。由於商業地產具有“總價高、利潤率及開發風險較高、投資回收期長”等特點，使有能力全額購買商業地產的投資者實在少而甚少;即使有能力購買，理性的投資者也不願將大筆資金積壓在投資回收期如此漫長的專案上。這使得開發商在開發商業地產時不免會面臨兩難局面。一難是，開發的商業地產用於整體出售時，難找到買家，開發資金無法回籠;二難是，自己經營時，不得不由於投資回收期過長而承受巨大的資金壓力，無法儘快回收資金投入其他專案的開發，影響整體運作。開發商為了解決自身的困境，不得不想辦法在開發經營模式上有所創新。於是大部分高檔寫字樓都採用只租不售或租售並舉的方式入市。

　　第三種叫“ 租售結合”，這種通常是投資商和開發商把其中的部分物業出租;另一方面銷售，也有兩種方式，一種是底層銷售，最典型的就是大連萬達，把一樓留下來，二樓三樓賣給沃爾瑪，其實大連萬達嚐到很多的甜頭，那一層銷售價格通常是市場價的兩到三倍，最高的賣到十九萬一平米，沃爾瑪主力店起了很重要的作用。這個作用我信它為“拖”，這個“拖”實際上當的好，為了沃爾瑪價值的提升，它是主力店，或者是遠期的回報起了決定性的作用。為什麼租售結合呢?大多數是迫於資金的壓力，通過賣掉一部分後套現，租的部分也為後期的資本融資留下後路，這是住宅地產的開發模式和商業地產開發模式的比較。

　　商業地產小知識

　　1、只租不售

　　做商業地產，是長期投資，不是做住宅銷售。這種性質決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩定的現金流，不能搞短平快，不能簡單以實現短期現金流平衡為目的。

　　2、準確定位

　　定地址

　　選址非常重要，能在成熟的商業區域為首選，也可以選址在有升值潛力的新區或郊區。萬達在寧波的專案，綜合面積45萬平方米，商業面積25 萬平方米，這個專案在新區。為什麼選在新區?第一，旁邊有行政中心，工商、稅務、保險、銀行都搬過去。第二，附近規劃有大的居住區，大約10平方公里，這個地塊正在大規模開始建設，而且地價、房價比較貴，平均房價6000元左右，將來消費層次高。在這做購物中心開始可能人流量不大，但將來升值潛力大。商場上有句名言，“一步差三成”。還有句話叫“隔街死”。所以商業選址絕非拍腦袋心血來潮，一定要反覆研討，一定要看政府長期規劃多方面綜合評估。

　　定客戶

　　目標客戶要選好。我們也有教訓，第一批做了六個單店，沃爾瑪一樓賣出去做精品店，一平米2、3萬元，因為售價高，租金高，只能經營服裝、皮具等高利潤商品，但實際上經營不好。我們很奇怪，為什麼沃爾瑪那麼大的人流一樓的人氣不旺呢?經過反覆觀察，沃爾瑪每天有幾萬人進出，但只有百分之幾的客戶進入一層精品店。

　　因為沃爾瑪是針對大眾客戶，而精品店的客戶是高階消費者，兩者的定位不符。從第七個店開始，我們開始組合新的模式，把百貨、電影城、美食廣場、數碼廣場組合在一個購物中心裡面。這些主力店的客戶，與我們精品店的客戶，是基本吻合的。所以凡是做了組合店的，問題就少多了。

　　定規模

　　購物中心規模，不是越大越好，也不是越小越好。商業地產有兩個最核心的指標，一是業主的平方米租金收入，二是經營者的平方米銷售收入。10萬平方米的購物中心，每平方米月租50 元;20 萬平方米購物中心由於規模大增加招商難度，招商時就要適當降租，每平方米月租40 元，那說明10萬平方米就是最佳規模。

　　做購物中心出現一個很不好的現象，就是求大。我聽到一件事，安徽一個地級市要做一個購物中心，規劃面積53萬平方米，我感到很害怕。這個地方有多大，有多少人去購物?就我們自己的經驗來看，在中國做購物中心，無論多大的城市，一個購物中心面積最好是10 萬平方米左右。最大面積也不要超過20 萬平方米，超過20萬的，增加的都是無效益或低效益面積。

　　定業態

　　一個商業專案的成與敗，可以說在業態定位的時候就已經決定了80%，剩下的20%，就取決於操作團隊的實力了。業態定位就好比一個軍團的作戰計劃，在總方針的指導下，迂迴機動作戰。業態的定位首先就決定了整個商業專案的功能佈局、建築結構佈局等多方面的因素，好的定位也能最大程度的節約專案的建設成本。

　　業態定位應該是以最合適的才是最好的為原則，不應過度的追求新、奇、特，有些商業專案的業態定位相當的新穎，可在招商過程中卻舉步維艱，從而極大的影響了專案的銷售或經營。

　　3、招商在前

　　一定要招商在前，開工建設在後，招商主要解決兩個問題：

　　確定主力店

　　主力店的確定是有學問的，不是多多益善，以我們自己經驗來看，一個MALL裡面，3-5個主力店足矣。我們以前做過一個MALL 裡有10個主力店。而且主力店一定要跟MALL的地點結合起來選定。在城裡商業區做，最好就是百貨、電影城、數碼城，如果地點差一點，可以做超市，再遠一點到了郊區，才可以做家居，做建材等。在這方面我們有教訓。曾經在最黃金地段做了兩個建材超市，租給國際頂尖企業，但是效益就不如郊區店。

　　至於主力店，最好是不同業態的主力店配合，百貨、超市、數碼城、電影城每樣一個，搭配在一起，吸引不同層次的消費者，增加主力店的比較效益。最好不要在一個MALL裡做兩個同樣的主力店。當然也有例外，美國有一個MALL 裡做了五個百貨店，而且生意都好。

　　選擇次主力店

　　萬達的主力店已經有16家，缺的是500-1000 平米的次主力店。我瞭解在英國、美國等發達國家，有30 萬種商品可以選擇，在中國，只有10萬種商品。中國最缺的不是主力店，也不是小店鋪，最缺的就是有特色經營的500-1000平方米的次主力店。相當部分購物中心的開發商先開工後招商，建到一半再招商。

　　我考察過廣州和上海的兩個MALL，通過朋友關係找到我，他們看中萬達有十幾家戰略合作伙伴，請我去幫忙招商，只要我能幫他們招商成功，可以給我30%的股份。但他們做出的專案，沒有研究主力店有什麼要求而是按普通公建標準建設。每層荷載統統500公斤，層高也全部一樣，我一看就知道麻煩了。

　　超市至少要1 噸承重，建材要4 噸，圖書要2噸，你怎麼改?所有的主力店看完，都回一句話：不去。這兩個專案，一個40多萬平，一個20多萬平。是欲罷不能，想幹不行。所以，招商在前非常重要。

　　4、規劃設計

　　主力店招商解決以後，購物中心規劃設計注意三點：

　　交通體系

　　規劃設計中最重要的是交通體系。第一是平面交通體系，人車要分流，人流出入的大門口不要緊挨著車出。第二考慮垂直交通體系要合理，方便人流上下。第三卸貨區要合理安排。多數做法是放在地下室，保證地面整潔，消費者看不到貨車，尤其是建材、超市等，這樣比較方便顧客。

　　高度、荷載

　　不同的業態對高度、荷載的要求是截然不同的。超市最少要1 噸，圖書要2 噸，建材要4 噸。做餐飲樓板要降板，要排油，排水。不考慮是行不通的。所以招商在前面，設計就更合理一些。

　　留有餘地

　　我們做前幾個店時，高度平均5米多，當時覺得夠了，當時我們還沒有與時代華納結成戰略合作伙伴，沒有考慮做數字影院。與華納簽約後，發現原來的店做不了影院，層高不夠。影院層高的下限要求是9米，只能把頂層拆了重建，造成很大損失。所以我建議，做購物中心設計的時候，最好留有餘地。一次性的投資只多花一點錢。

　　5、成本控制

　　成本方面注重三點：

　　集權控制

　　選擇施工隊伍，招投標，集中採購，都以集權控制為主，各公司、各部門各自為政是控制不好成本的。

　　準決算管理

　　所有專案全部施工圖出齊，預算做好，與施工單位簽訂準決算合同，凡是沒有圖紙變更，就不再決算。這樣可以很好堵塞內部管理的漏洞。

　　從設計上控制成本

　　成本控制的關鍵是設計成本控制，要實行帶造價控制的圖紙設計，才能真正把好成本關。

　　6、物業管理

　　物業管理是購物中心能否保值升值的關鍵。購物中心的物業管理不同於住宅的物業管理。商業物業管理很重要一點內容，就是需要補充招商。任何一個店的招商工作結束後，並不意味著招商就結束了。

　　所有的商店在開業一年內，租戶置換率達到20%-40%，只有等到開業三年穩定後，租戶置換率才可能降至2%-3%。

　　7、基本分類

　　按照行業分類：

　　零售功能房地產百貨商場、商業街、超市、家居建材，以及將上述多種功能於一身的大型購物中心和SHOPPING MALL

　　娛樂功能房地產電影城、娛樂城、KTV

　　餐飲功能房地產大型飯莊、快餐小吃、冷飲店

　　健身服務及休閒功能房地產健身中心、美容院

　　商品批發商業地產義烏小商品批發市場

　　居住以及辦公用商業地產寫字樓、酒店式公寓、產權式酒店、老年公寓

　　8、功能分類

　　泛指用途為商業、服務業的物業。國內常見有：底商、寫字樓、商務中心、步行街、MALL、購物中心、專業性市場。

　　9、地域分類

　　根據不同的城市發展規模，城市中存在單個或多個商業中心、商圈的情況。如：北京有燕莎、朝外、CBD、建國門、王府井、亞奧、北三環、西單、阜成門等多個分散的商業中心，商業分佈呈現多極化現象。

　　上海、南京等國內諸多大中城市中雖有不同的商業中心，但均有商業密集度極大的首屈一指的核心商業區。分析和研究不同地域的商業特色有助於完成理想的商業選址。

　　10、服務物件

　　有區域商業中心、城市核心商業中心、次中心、鄰里中心、小區配套商業等。

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